Khóa luận tốt nghiệp vai trò của chiến lược sản phẩm ngân hàng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng thực trạng tại ngân hàng tmcp kỹ thương việt nam

Khóa luận phân tích vai trò chiến lược sản phẩm ngân hàng trong nâng cao khả năng cạnh tranh tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Nguyễn Văn Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Kinh Tế Ngoại Thương
• Đề tài: Chiến Lược Sản Phẩm Ngân Hàng: Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Tại Vietcombank
• Loại tài liệu: Luận Tốt Nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: Khái quát chung về chiến lược sản phẩm ngân hàng và giới thiệu chung về ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam
• 1.1. Chiến lược sản phẩm ngân hàng và vai trò của nó trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng
• 1.1.1. Chiến lược và chiến lược sản phẩm
• 1.1.1.1. Chiến lược và khái niệm về chiến lược
• 1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh và vai trò của nó trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung
• 1.1.2. Ngân hàng và sản phẩm ngân hàng
• 1.1.2.1. Ngân hàng thương mại và đặc thù kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1.1. Ngân hàng thương mại và nguyên tắc hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1.2. Hoạt động cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại
• 1.1.2.2. Sản phẩm và vai trò của nó trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng
• 1.1.2.2.1. Sản phẩm ngân hàng
• 1.1.2.2.2. Vai trò của sản phẩm ngân hàng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng
• 1.1.3. Yêu cầu chung khi hoạch định chiến lược sản phẩm ngân hàng
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng trong việc ra quyết định về chiến lược sản phẩm ngân hàng
• 1.2. Giới thiệu chung về ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam
• 1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.2.1.1. Bối cảnh cho sự ra đời và phát triển của ngân hàng
• 1.2.1.2. Sơ bộ cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank thời gian qua
• 1.2.2. Khái quát chung tình hình kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 1993-1998
• 1.2.2.1. Định hướng kinh doanh giai đoạn này
• 1.2.2.2. Đánh giá chung về sự phát triển của ngân hàng giai đoạn 1993-1998
• 1.2.3. Khái quát tình hình kinh doanh giai đoạn 1999-2003
• 1.2.3.1. Bối cảnh chung cho hướng đi mới của ngân hàng
• 1.2.3.2. Tình hình kinh doanh của ngân hàng Techcombank giai đoạn này
• 1.2.3.3. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh giai đoạn 1999-2003
• 1.2.3.3.1. Những thành tích đạt được
• 1.2.3.3.2. Các tồn tại chủ yếu
• 2. CHƯƠNG 2: Đánh giá về chiến lược sản phẩm của ngân hàng Techcombank thời gian qua
• 2.1. Giới thiệu chung về sản phẩm ngân hàng Techcombank thời gian qua
• 2.1.1. Bối cảnh chung
• 2.1.2. Quan điểm và định hướng phát triển sản phẩm của Techcombank trong thời gian này
• 2.1.3. Sản phẩm ngân hàng Techcombank giai đoạn 1993-1998
• 2.1.4. Bối cảnh chung
• 2.1.5. Chiến lược sản phẩm của ngân hàng Techcombank giai đoạn 1999-2003
• 2.1.6. Sản phẩm được cung cấp trong giai đoạn 1999-2003
• 2.1.6.1. Sản phẩm và dịch vụ bán lẻ các sản phẩm tiền gửi dành cho dân cư
• 2.1.6.2. Sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp
• 2.2. Đánh giá chiến lược sản phẩm của Techcombank trong thời gian qua
• 2.2.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.2. Những tồn tại yếu kém cần khắc phục
• 2.2.3. Những thành tựu, tiến bộ ngân hàng đạt được trong giai đoạn này
• 2.2.3.1. Về mặt huy động vốn
• 2.2.3.2. Hoạt động tín dụng
• 2.2.3.3. Hoạt động đầu tư, kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng
• 2.2.3.4. Dịch vụ thanh toán quốc tế
• 2.2.3.5. Phát triển hệ thống ngân hàng đại lý trên toàn cầu
• 2.2.3.6. Dịch vụ thanh toán trong nước
• 2.2.3.7. Công tác marketing và phát triển sản phẩm
• 2.2.3.8. Công tác hiện đại hóa Ngân hàng
• 2.2.3.9. Chương trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
• 2.2.4. Những hạn chế cần khắc phục
• 2.2.5. Đánh giá chung và bài học kinh nghiệm về chiến lược sản phẩm của Techcombank trong thời gian qua
• 2.2.5.1. Đánh giá chung tình hình thực hiện chiến lược trong cả hai giai đoạn
• 2.2.5.2. Một số nguyên nhân chính ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định và triển khai chiến lược sản phẩm của ngân hàng, bài học kinh nghiệm cho thời gian tới
• 3. CHƯƠNG 3: Một số giải pháp xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm trong thời gian tới tại ngân hàng Techcombank
• 3.1. Xu hướng phát triển chung của nền kinh tế và hệ thống ngân hàng thương mại nói riêng
• 3.1.1. Xu hướng và định hướng của nước ta trong việc phát triển kinh tế
• 3.1.2. Xu hướng sử dụng dịch vụ tín dụng tại các NHCP của từng phân đoạn thị trường trong thời gian tới
• 3.1.2.1. Phân đoạn thị trường doanh nghiệp
• 3.1.2.1.1. Doanh nghiệp nhà nước
• 3.1.2.1.2. Doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa
• 3.1.2.1.3. Nhóm doanh nghiệp tư nhân lớn
• 3.1.2.1.4. Doanh nghiệp tư nhân
• 3.1.2.1.5. Doanh nghiệp nước ngoài
• 3.1.2.1.6. Doanh nghiệp trong khu công nghiệp, khu chế xuất
• 3.1.2.2. Phân đoạn thị trường dân cư và bán lẻ
• 3.1.2.2.1. Thị trường khách gửi tiền
• 3.1.2.2.2. Thị trường nhà đất bán lẻ
• 3.1.2.2.3. Thị trường ô tô
• 3.1.2.2.4. Thị trường thẻ và tín dụng tiêu dùng
• 3.1.2.2.5. Thị trường hộ kinh doanh cá thể
• 3.1.2.2.6. Thị trường ngân hàng cá nhân
• 3.1.2.3. Thị trường liên ngân hàng
• 3.1.3. Xu thế hội nhập và những thách thức đặt ra đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam
• 3.1.3.1. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của ngân hàng trong thời gian tới
• 3.1.3.2. Những cơ hội và thách thức đối với các ngân hàng trong thời gian tới
• 3.1.3.2.1. Những cơ hội lớn
• 3.1.3.2.2. Những thách thức đặt ra đối với các ngân hàng trong thời gian tới
• 3.2. Chiến lược sản phẩm ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thời gian tới
• 3.2.1. Tăng cường phát triển dịch vụ ngân hàng dịch vụ dân sinh
• 3.2.2. Sản phẩm huy động vốn
• 3.2.3. Sản phẩm sử dụng công nghệ cao
• 3.3. Yêu cầu đặt ra đối với Techcombank trong việc phát triển chiến lược sản phẩm thời gian tới
• 3.4. Các kiến nghị và giải pháp
• 3.4.1. Các kiến nghị chung đối với hệ thống NHTM Việt Nam
• 3.4.2. Một số giải pháp đối với ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
• 3.4.2.1. Đối với việc hoạch định chiến lược
• 3.4.2.2. Đối với việc thực hiện chiến lược
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Chiến lược sản phẩm ngân hàng

Chiến lược sản phẩm ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Tại Vietcombank, chiến lược này tập trung vào việc phát triển và quản lý các sản phẩm ngân hàng đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm ngân hàng không chỉ là công cụ tài chính mà còn là yếu tố then chốt trong việc định vị thương hiệu và tăng trưởng doanh thu. Vietcombank đã áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và mở rộng thị phần.

1.1. Phát triển sản phẩm ngân hàng

Phát triển sản phẩm ngân hàng là một trong những trọng tâm chính của Vietcombank. Ngân hàng đã đầu tư vào việc đổi mới sản phẩm, đặc biệt là các dịch vụ tài chính hiện đại. Nhờ đó, Vietcombank không chỉ duy trì được vị thế trên thị trường ngân hàng mà còn tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này đã giúp ngân hàng tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

1.2. Quản lý sản phẩm ngân hàng

Quản lý sản phẩm ngân hàng là yếu tố then chốt trong chiến lược của Vietcombank. Ngân hàng đã xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả, đảm bảo các sản phẩm được vận hành trơn tru và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Việc quản lý chặt chẽ cũng giúp Vietcombank giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. Đây là một trong những lý do giúp ngân hàng duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành.

II. Nâng cao khả năng cạnh tranh tại Vietcombank

Nâng cao khả năng cạnh tranh là mục tiêu hàng đầu của Vietcombank trong bối cảnh thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt. Ngân hàng đã áp dụng nhiều chiến lược hiệu quả, từ việc đổi mới sản phẩm đến cải thiện chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng cải tiến và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vietcombank đã chứng minh được khả năng thích ứng và phát triển bền vững.

2.1. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của Vietcombank tập trung vào việc tối ưu hóa các dịch vụ tài chính và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Ngân hàng đã đầu tư mạnh vào công nghệ hiện đại, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và thu hút thêm nhiều khách hàng. Chiến lược này không chỉ giúp Vietcombank duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn so với các đối thủ.

2.2. Định vị thương hiệu

Định vị thương hiệu là một trong những yếu tố quan trọng giúp Vietcombank nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngân hàng đã xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và chuyên nghiệp, thu hút sự tin tưởng của khách hàng. Nhờ đó, Vietcombank không chỉ tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố vị thế dẫn đầu trong ngành ngân hàng. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả tích cực và được đánh giá cao.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế và hội nhập quốc tế vào cuối thập niên 1990 và đầu những năm 2000, xu thế toàn cầu hóa cùng sự phát triển của khoa học công nghệ đã đặt hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trước những yêu cầu cấp thiết về định hướng kinh doanh. Đối với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP), việc xác lập một chiến lược kinh doanh đúng đắn đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính. Trong tổng thể các chiến lược phát triển, chiến lược sản phẩm được xác định là trọng tâm chi phối trực tiếp đến hiệu quả huy động vốn, sử dụng vốn và phân tán rủi ro.

Được thành lập vào tháng 9 năm 1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) ban đầu định hướng cung cấp vốn và dịch vụ tài chính cho các đơn vị kinh tế kỹ thuật, năng lượng và các doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn. Tuy nhiên, sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997 cùng sự hạn chế về tiềm lực tài chính nội tại, mô hình này bộc lộ nhiều bất cập, dẫn đến nợ quá hạn gia tăng và hiệu quả kinh doanh sụt giảm. Trước tình thế đó, ban lãnh đạo ngân hàng đã thực hiện chuyển dịch căn bản về định hướng hoạt động và chiến lược sản phẩm. Khóa luận tập trung phân tích quá trình hoạch định, thực hiện chiến lược sản phẩm tại Techcombank nhằm làm rõ vai trò của chiến lược này đối với việc cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại, sản phẩm ngân hàng và vai trò của chiến lược sản phẩm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
2. Khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank qua hai giai đoạn 1993–1998 và 1999–2003.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng danh mục sản phẩm dịch vụ và kết quả thực hiện chiến lược sản phẩm tại Techcombank trong thời gian từ khi thành lập đến năm 2003.
4. Phân tích xu hướng thị trường, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và đề xuất các nhóm giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm của Techcombank trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là chiến lược sản phẩm ngân hàng và tác động của chiến lược này đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian tập trung vào hoạt động kinh doanh tại Techcombank; phạm vi về mặt thời gian bao quát thực tiễn hoạt động từ năm 1993 đến năm 2003 (chia làm hai giai đoạn trọng tâm: 1993–1998 và 1999–2003), đồng thời xây dựng định hướng phát triển cho các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các nguyên lý quản trị chiến lược và kinh tế học ngân hàng thương mại:

• Khái niệm và phân loại chiến lược: Chiến lược được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn, chính sách, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, phối hợp tối ưu các nguồn lực nhằm thích ứng với biến động môi trường và tạo lợi thế cạnh tranh. Tác giả phân chia chiến lược thành ba dạng thức cơ bản: chiến lược tiến công (phát triển), chiến lược phòng ngự (duy trì) và chiến lược rút lui (rút gọn); đồng thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược với kế hoạch, mô hình tổ chức và mục tiêu triển vọng.
• Bản chất và đặc thù của ngân hàng thương mại: Hoạt động ngân hàng thương mại bao gồm ba mảng nghiệp vụ có mối quan hệ hữu cơ: nghiệp vụ nợ (huy động vốn), nghiệp vụ có (cho vay, đầu tư) và nghiệp vụ môi giới trung gian (thanh toán, tư vấn, đại lý). Doanh nghiệp ngân hàng kinh doanh quyền sử dụng vốn tiền tệ – một loại hàng hóa có tính xã hội hóa và độ nhạy cảm cao, đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt hai yêu cầu: thường xuyên thu hồi vốn cho vay và duy trì dự trữ thanh khoản an toàn.
• Bản chất sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Sản phẩm ngân hàng mang tính vô hình (phi vật chất), không thể lưu kho, phụ thuộc vào ủy nhiệm của khách hàng và chỉ hoàn thành khi giao dịch được xử lý chính xác, an toàn, kịp thời. Danh mục sản phẩm bao gồm dịch vụ cơ bản (huy động, cho vay, thanh toán) và dịch vụ ngoại vi (tư vấn, két sắt, thông tin hỗ trợ).
• Quy trình chính sách sản phẩm và Marketing hỗn hợp: Bao gồm 4 cấu phần chính: (1) Thông tin - nghiên cứu - điều tra thị trường; (2) Chính sách sản phẩm và giá cả (lãi suất và phí nghiệp vụ); (3) Chính sách phân phối (mạng lưới quầy giao dịch, ngân hàng tại gia, kênh điện tử); (4) Chính sách giao tiếp - khuếch trương (quảng cáo, PR, tiếp xúc khách hàng). Ngoài ra, tác giả ứng dụng lý thuyết về vòng đời sản phẩm (Triển khai - Tăng trưởng - Chín muồi - Suy thoái) và chu kỳ khách hàng theo độ tuổi, ngành nghề.
• Khung khổ pháp lý: Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về Ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng (tháng 5/1990, có hiệu lực từ tháng 10/1990 xác lập hệ thống ngân hàng hai cấp); Nghị định số 82/1998/NĐ-CP ngày 03/10/1998 của Chính phủ quy định mức vốn pháp định đối với NHTMCP đô thị; Luật các Tổ chức tín dụng; Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được sử dụng trong văn bản là phương pháp phân tích - tổng hợp logic, phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu tài chính giữa các mốc thời gian và giai đoạn hoạt động. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Báo cáo thường niên của Techcombank các năm 1998, 2002; kết luận thanh tra của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tháng 3/1999; cùng các số liệu thống kê về hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ 1990–2003.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Khái quát chung về chiến lược sản phẩm ngân hàng và giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam

Chương I tập trung làm rõ khung lý luận và giới thiệu lịch sử hình thành, cơ cấu quản trị của Techcombank:

• Trình bày vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp nói chung và tính chất đặc thù của hoạt động cạnh tranh trong ngành ngân hàng. Phân tích chi tiết các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ ngân hàng (giá trị sử dụng, giá cả chịu sự điều tiết của Ngân hàng Nhà nước, tính nhạy cảm của lãi suất, chu kỳ sống của sản phẩm).
• Bối cảnh ra đời hệ thống ngân hàng hai cấp tại Việt Nam từ tháng 10/1990. Đến thời điểm tác giả khảo sát, hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam bao gồm 6 NHTM quốc doanh (trong đó có Ngân hàng Người Nghèo và Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long), 39 NHTMCP, 4 ngân hàng liên doanh, 31 chi nhánh của 26 ngân hàng nước ngoài và 959 quỹ tín dụng hợp tác.
• Techcombank được thành lập vào tháng 9/1993 bởi một số nhà khoa học với ý tưởng huy động vốn phục vụ phát triển công nghiệp nặng và kỹ thuật năng lượng. Trụ sở ban đầu đặt tại 24 phố Lý Thường Kiệt, Hà Nội với số vốn điều lệ 20 tỷ đồng.
• Về cơ cấu tổ chức: Ngân hàng có hơn 300 cổ đông (tính đến thời điểm nghiên cứu là 350 cổ đông). Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban Kiểm soát và Hội đồng Quản trị gồm 3 thành viên (Chủ tịch và 2 Phó Chủ tịch, nhiệm kỳ 3 năm). Từ năm 1997, ông Lê Kiên Thành giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Ban Giám đốc điều hành gồm Tổng Giám đốc và 2 Phó Tổng Giám đốc.
• Đánh giá giai đoạn 1993–1998: Định hướng phục vụ khối doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn tỏ ra không thích hợp với tiềm lực vốn nhỏ của ngân hàng. Cuộc khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997 khiến nợ quá hạn toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam vượt mức 30%. Tại Techcombank, nợ quá hạn theo kết luận thanh tra của Ngân hàng Nhà nước tháng 3/1999 chiếm hơn 33% tổng dư nợ, đưa ngân hàng vào diện kiểm soát đặc biệt. Cơ sở khách hàng mỏng, quy trình nghiệp vụ sơ sài, hạ tầng công nghệ dùng phần mềm SIBA của FPT đã lạc hậu. Tuy nhiên, đến năm 1999, vốn điều lệ ngân hàng đạt 80 tỷ đồng, bảo đảm mức vốn pháp định theo Nghị định 82/1998/NĐ-CP.

Chương II: Đánh giá về chiến lược sản phẩm của Ngân hàng Techcombank thời gian qua

Chương II đi sâu phân tích sự chuyển dịch chiến lược sản phẩm từ giai đoạn 1993–1998 sang giai đoạn 1999–2003:

• Bối cảnh cạnh tranh giai đoạn 1999–2003: Thị phần tiền gửi của khối ngân hàng thương mại cổ phần tăng từ 6% (1993) lên 32,9% (2001); thị phần tín dụng tăng từ 7% (1993) lên 28,9% (2001). Thị phần tiền gửi của chi nhánh ngân hàng nước ngoài đạt 16,8% (2002); thị phần tín dụng đạt 27,6% (2002).
• Định hướng chiến lược mới của Techcombank: Chuyển dịch sang mô hình ngân hàng đô thị đa năng; tập trung phát triển dịch vụ trọn gói cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs); đẩy mạnh bán lẻ cho dân cư đô thị có thu nhập cao và hộ kinh doanh cá thể; lấy công nghệ cao làm nền tảng khác biệt; phát triển dịch vụ phi tín dụng trên quan điểm "siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói".
• Danh mục sản phẩm cung cấp trong giai đoạn 1999–2003:
  • Khách hàng cá nhân: Tiền gửi không kỳ hạn (kết nối Home Banking, thấu chi), Tiết kiệm có kỳ hạn (1–12 tháng, 15–24 tháng, dài hạn đến 15 năm), Tiết kiệm định kỳ (1–15 năm, hỗ trợ cho vay đến 75% chi phí khi kết thúc kỳ hạn); Cho vay "Nhà mới" (hỗ trợ đến 70% chi phí, thời hạn 10–15 năm), Cho vay "Ô tô xịn" (hỗ trợ 70% giá trị xe, thời hạn đến 4 năm), Cho vay tiêu dùng (hạn mức đến 100 triệu đồng), Cho vay du học, Cho vay cổ phần hóa, Cho vay kinh doanh chứng khoán, Cho vay hộ gia đình, Cho vay cầm cố sổ tiết kiệm (đạt 100% giá trị sổ); Dịch vụ kiều hối Western Union, mua bán ngoại tệ, thẻ thanh toán điện tử (phát hành tháng 11/2003).
  • Khách hàng doanh nghiệp: Tiền gửi thanh toán, Tiền gửi có kỳ hạn, Tài khoản đầu tư ủy thác, Cho vay ngắn hạn, Cho vay theo hạn mức tín dụng, Cho vay trung dài hạn tài trợ dự án; Nghiệp vụ bảo lãnh đa dạng (dự thầu, thực hiện hợp đồng, bảo hành, thanh toán, vay vốn); Thanh toán quốc tế (L/C, nhờ thu D/A, D/P, D/OT, điện chuyển tiền, kết nối Swift với hơn 300 ngân hàng đại lý toàn cầu); Giao dịch ngoại hối (giao ngay, kỳ hạn, hoán đổi); Chiết khấu chứng từ có giá; Dịch vụ chi trả lương tự động.
  • Định chế tài chính: Hoạt động trên thị trường liên ngân hàng thông qua hệ thống Reuters tại Singapore, London, Tokyo, Frankfurt, Sydney; giao dịch tiền tệ kỳ hạn O/N, 1–2 tuần, 1–12 tháng; dịch vụ ngân hàng đại lý, ủy thác đầu tư và tư vấn tài chính doanh nghiệp.
• Kết quả và chuyển biến tài chính: Mạng lưới phát triển gồm Hội sở, 13 chi nhánh và các phòng giao dịch. Tỷ lệ chi phí/doanh thu giảm liên tục từ 96% (năm 2000), 90% (năm 2001) xuống 83% (năm 2002). Ngân hàng áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và là ngân hàng thứ 7 tham gia Mạng thanh toán điện tử liên ngân hàng Việt Nam.

Chương III: Một số giải pháp xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm trong thời gian tới tại Ngân hàng Techcombank

Chương III phân tích môi trường kinh doanh tương lai và đề xuất các nhóm giải pháp:

• Phân tích xu hướng tín dụng của từng phân đoạn thị trường: Khối doanh nghiệp (doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, nhóm doanh nghiệp tư nhân lớn, doanh nghiệp tư nhân nhỏ, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp trong khu công nghiệp/khu chế xuất); Khối bán lẻ và dân cư (thị trường người gửi tiền, nhà đất bán lẻ, thị trường ô tô, thẻ và tín dụng tiêu dùng, hộ kinh doanh cá thể, ngân hàng cá nhân); Thị trường liên ngân hàng.
• Nhận diện cơ hội và thách thức khi Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng.
• Xác định 3 trụ cột chiến lược sản phẩm cho Techcombank: (1) Tăng cường phát triển dịch vụ ngân hàng dân sinh; (2) Đa dạng hóa các sản phẩm huy động vốn; (3) Phát triển sản phẩm hàm lượng công nghệ cao.
• Hệ thống kiến nghị và giải pháp: Đề xuất các kiến nghị vĩ mô đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và các nhóm giải pháp cụ thể cho Techcombank trong công tác hoạch định chính sách sản phẩm, công tác tổ chức thực hiện, quản trị rủi ro và phát triển mạng lưới phân phối.

Kết quả và đóng góp

Văn bản cung cấp hệ thống số liệu phản ánh sự tăng trưởng và chuyển biến qua các giai đoạn kinh doanh của Techcombank:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Tỷ đồng)	Năm 1994	Năm 1995	Năm 1996	Năm 1997	Năm 1998
Tổng thu nhập	12,278	36,566	81,380	76,321	79,658
Lợi nhuận trước thuế	5,981	15,474	23,765	1,760	1,931
Tỷ lệ Lãi / Tài sản có	10,7%	20,5%	4,58%	0,31%	0,30%
Tỷ lệ Lãi / Vốn và quỹ	10,7%	20,5%	30,0%	2,24%	2,10%
Tổng tài sản có	111,43	395,88	518,06	568,38	579,87
Tài sản có lưu động	102,58	383,31	505,29	552,28	579,52
Tiền gửi, vay ngoài tiền gửi	49,04	298,80	399,49	487,66	510,07
Vốn cổ phần và dự trữ	55,403	76,285	79,294	78,539	77,610

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 1998 của Techcombank.

Trong giai đoạn 1999–2002, việc chuyển dịch chiến lược sản phẩm đã mang lại kết quả tăng trưởng rõ rệt:

• Tổng nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư năm 2002 đạt 1.849,25 tỷ đồng, tăng 513,74 tỷ đồng (tương ứng tăng 38%) so với năm 2001, hoàn thành 104,51% kế hoạch năm 2002.
• Vốn huy động từ khu vực dân cư tính đến 31/12/2002 đạt 1.294,43 tỷ đồng, tăng 47,72% so với năm 2001, tăng 97,6% so với năm 2000, tăng 112,3% so với năm 1999 và đạt 101,09% kế hoạch năm 2002.
• Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế đến 31/12/2002 đạt 554,82 tỷ đồng.

Về mặt đóng góp, khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh tái cơ cấu chiến lược kinh doanh thực tế tại một ngân hàng thương mại cổ phần đô thị sau giai đoạn khủng hoảng. Tác giả chứng minh rằng việc từ bỏ phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn để tập trung vào phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) kết hợp với bán lẻ dân cư trên nền tảng công nghệ cao là quyết định phù hợp với năng lực nội tại và quy luật thị trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có các giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi văn bản:

• Dữ liệu thực chứng và khảo sát hoạt động kinh doanh dừng lại ở mốc thời gian năm 2003, phản ánh thực trạng hệ thống ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn đầu của tiến trình đổi mới và hội nhập.
• Nghiên cứu tập trung vào trường hợp đơn lẻ là Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) nên các phát hiện mang tính đặc thù của mô hình NHTMCP chuyển đổi tại khu vực đô thị.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng đánh giá hiệu quả của các sản phẩm ngân hàng điện tử hiện đại, các dòng thẻ tín dụng quốc tế và tác động của các cam kết mở cửa thị trường tài chính khi Việt Nam gia nhập các hiệp định thương mại quốc tế trong các giai đoạn sau.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo cho sinh viên, giảng viên chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Tài chính - Ngân hàng và Quản trị kinh doanh. Nội dung văn bản cung cấp tư liệu lịch sử về quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý ngân hàng tại Việt Nam từ thập niên 1990 sang đầu thập niên 2000. Cụ thể, các chương phân tích cơ cấu sản phẩm (cho vay mua nhà, mua ô tô, tài trợ xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế) và kinh nghiệm xử lý khủng hoảng nợ quá hạn có giá trị thực tiễn đối với việc nghiên cứu quản trị ngân hàng thương mại cổ phần.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao chiến lược sản phẩm ban đầu (giai đoạn 1993–1998) của Techcombank không đạt hiệu quả?
Techcombank ban đầu hướng vào việc cấp vốn cho các doanh nghiệp nhà nước thuộc ngành công nghiệp nặng và kỹ thuật năng lượng có quy mô lớn. Định hướng này không phù hợp với quy mô vốn tự có khiêm tốn của một NHTMCP mới thành lập (vốn ban đầu 20 tỷ đồng). Cùng với ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997 và hệ thống quản trị rủi ro sơ sài, tỷ lệ nợ quá hạn của ngân hàng theo thanh tra tháng 3/1999 đã vượt mức 33%/tổng dư nợ, buộc ngân hàng phải thay đổi chiến lược.

2. Ban lãnh đạo và cơ cấu tổ chức của Techcombank được tổ chức như thế nào trong thời kỳ chuyển đổi?
Techcombank được thành lập dựa trên sự góp vốn của hơn 300 cổ đông (đạt 350 cổ đông vào năm 2003). Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban Kiểm soát và Hội đồng Quản trị gồm 3 người (Chủ tịch và 2 Phó Chủ tịch). Từ năm 1997, ông Lê Kiên Thành đảm nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Ban điều hành gồm Tổng Giám đốc và 2 Phó Tổng Giám đốc trực tiếp đề xuất và thực thi các chiến lược kinh doanh.

3. Danh mục sản phẩm tín dụng và tiết kiệm cá nhân giai đoạn 1999–2003 của Techcombank có những thông số chính nào?
Ngân hàng triển khai các gói sản phẩm: Tiết kiệm định kỳ kéo dài từ 1 đến 15 năm (khi kết thúc kỳ hạn hỗ trợ cho vay đến 75% chi phí); Cho vay "Nhà mới" hỗ trợ đến 70% tổng chi phí với thời hạn 10–15 năm; Cho vay "Ô tô xịn" hỗ trợ đến 70% giá trị xe với thời hạn trả nợ đến 4 năm; Cho vay tiêu dùng hạn mức đến 100 triệu đồng; Cho vay cầm cố sổ tiết kiệm nhận vốn đến 100% giá trị sổ trong ngắn hạn.

4. Kết quả huy động vốn và kiểm soát chi phí của Techcombank giai đoạn 2000–2002 chuyển biến ra sao?
Tỷ lệ chi phí/doanh thu giảm dần từ 96% năm 2000 xuống 90% năm 2001 và đạt 83% năm 2002. Tổng vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư năm 2002 đạt 1.849,25 tỷ đồng (tăng 38% so với năm 2001). Trong đó, nguồn vốn dân cư đạt 1.294,43 tỷ đồng (chiếm tỷ trọng lớn nhất, tăng 47,72% so với 2001 và tăng 112,3% so với 1999).

5. Cơ sở kỹ thuật và hệ thống đối tác quốc tế của Techcombank giai đoạn 1999–2003 được thiết lập như thế nào?
Techcombank đã thay thế phần mềm cũ, tham gia Mạng thanh toán điện tử liên ngân hàng Việt Nam (là thành viên thứ 7), kết nối mạng thanh toán quốc tế Swift với hơn 300 ngân hàng đại lý toàn cầu, thực hiện giao dịch ngoại hối qua hệ thống Reuters (kết nối Singapore, London, Tokyo, Frankfurt, Sydney), trở thành đại lý chuyển tiền Western Union, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và phát hành thẻ thanh toán điện tử vào cuối tháng 11/2003.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Mai Hương đã phản ánh quá trình chuyển đổi chiến lược sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam từ giai đoạn khó khăn ban đầu đến giai đoạn phục hồi và tăng trưởng (1993–2003). Bằng việc chuyển trọng tâm sang phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng dịch vụ bán lẻ dân cư và hiện đại hóa công nghệ, Techcombank đã cải thiện các chỉ số tài chính, hạ tỷ lệ chi phí trên doanh thu và mở rộng quy mô huy động vốn. Các đề xuất, giải pháp được trình bày trong công trình đã phác thảo những định hướng cơ bản cho sự phát triển sản phẩm của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU Trong giai đoạn hiện nay, toàn cầu hoa là x u hướng phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giói. Cùng với đó là sự bùng phát về khoa học cõng nghệ của nền kinh tế tri thức, vói nhiều cơ hội lớn cũng nhu thách thức lớn đan xen, để có thể hoa nhịp với xu thế phát triển chung của nền kinh tí T h ế giới và trong nước, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung cũng như các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) nóiriêngcần hoạch định rõ ràng hướng phát triển kinh doanh của ngân hàng mình. M ộ t hướng phát triển đúng đắn chính là yếu tố quyết định tói sự thành bại trong cạnh tranh cũng như trong kinh doanh của ngân hàng. Trong chiến lược phát triển chung đó, chiến lược sận phẩm đóng vai trò là chiến lược chủ đạo, có yếu tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của ngân hàng.

Đ ể tồn tại và phát triển, ngân hàng cần phậi đưa ra một chiến lược sận phẩm rõ ràng và đúng đắn. Được thành lập vào tháng 9/1993, ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (sau đây gọi tắt là Techcombank) sau hơn 10 năm hoạt động và gần 5 năm triển khai chiến lược sận phẩm, bước đầu đã đạt được những thành tựu và tiến bộ đáng kể. M ộ t yếu tố quyết định đến sự thành công đó chính là việc ban Quận trị cũng như ban giám đốc đã sáng suốt thay đổi định hướng kinh doanh nói chung và chiến lược sận phẩm nóiriêng.Tuy nhiên, để thành công trong cạnh tranh cũng như là để phát triển mạnh mẽ, Techcombank cần phậi hoạch định một chiến lược sận phẩm đúng đắn và phù hợp hơn nữa vói xu thế phát triển hiện nay. Trong phạm vi bài luận văn này, tác giậ tập trung phân tích tinh hình triển khai chiến lược sận phẩm tại ngân hàng Techcombank và vai trò của nó với sự phát triển của ngân hàng trong thời gian qua.

V ớ i phần kiến nghị và giậi pháp, tác giậ mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào việc xây dựng và thực hiện chiến lược sận phẩm trong tương lai của ngân hàng. Để hoàn thành bài luận văn này, tác giậ xin gửi tói người thầy, người đã có đóng góp to lớn từ điểm khỏi dẫu là ý tưởng của đề tài tới suốt quá trình hoàn thành bài luận văn này, Tiến sỹ Nguyễn Vãn Hồng, lòi cậm ơn chân thành và sâu sắc nhất! Em x i n trân trọng cậm ơn thầy! Sinh viên Vù Mai Hương ] Lớp A14K38D Đại học Ngoai Thương Hà Nôi Luân văn rốt nghiêp C H Ư Ơ N G ì: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHIẾN L ư ợ c SẢN PHẨM N G Â N H À N G VÀ GIỚI THIỆỤ CHUNG VE N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G MẠI CỐ PHẦN KỸ T H Ư Ơ N G VIỆT NAM. Ì CHIÊN L Ư Ợ C SẢN PHẨM N G Â N H À N G V À VAI T R Ò C Ủ A N Ó TRỌNG VIỆC N Â N G CAO K H Ả N Ă N G CẠNH TRANH C Ủ A N G Â N HÀNG.1 Chiến lược và chiến lược sản phẩm 1.1 Chiến lược và khái niệm về chiến lược. Từ xa xua, chiến lược đã luôn đóng một vai trò vô cùng quan trọng không những chỉ ở các hoạt động quân sự của các bộ tộc, các quốc gia m à còn ở chính sách đối nội, đối ngoại của quốc gia đó.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, đã có rụt nhiều nhà khoa học, các trường phái đưa ra các khái niệm khác nhau về chiến lược. Trước tiên, thòi xa xưa, khi m à chiến lược chủ yếu được dùng trong các mục đích quân sự thì chiến lược được hiểu là những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực quân sự của các nhà chì huy, nhằm giành ưu thế vềmình, xoay chuyển tình thế trong cuộc chiến để có thể đánh bại đối phương. Nói cách khác, thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ những kế hoạch lớn, dài hạn được đua ra dựa trên cơ sở t i n chắc cái gì đối phương có thể làm, không thể làm để giành thắng lợi trước đối phương. Cùng với sự phát triển của xã hội, khái niệm chiến lược được hiểu một cách rộng rãi hơn và vai trò của nó ngày càng được đềcao ở nhiều lĩnh vực hơn.

N ó không chỉ là "kế hoạch hay nghệ thuật thực hiện cuộc chiến tranh hoặc chiến dịch quân sự" m à nó còn là "khoa học và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực của quốc gia hoặc của nhóm quốc gia để thực hiện chính sách hoa bình hoặc chiến tranh". T ừ tụt cả những tìm hiểu vềkhái niệm chiến lược trên ta có thể hiểu khái niệm chiến lược một cách khái quát nhụt như sau: "chiến lược là khoa học, nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn, các chính sách và tổ chức hoạt động sản xuụt kinh doanh, phối họp một cách t ố i ưu các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời hướng doanh nghiệp thích ứng với sự biến động của môi trường, nhằm tạo ra lọi thế cạnh tranh để đạt được những mục tiêu dài hạn m à doanh nghiệp đã đềra và đưa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một bước phát triển cao hơn." Sinh viên Vũ Mai Hương Ì Lớp A14K38D Đại học Ngoại Thương Hà Nôi Luận văn tốt nghiép Có rất nhiều cách để phân loại chiến lược theo tùng khía cạnh của đạc thù kinh doanh nhung để hiểu một cách khái quát nhất vé chiến lược ta có thể phân chiến lược thành ba loại: Chiến lược tiến công hay còn gọi là chiến lược phát triển: thích họp vói một doanh nghiệp đang ở trong điều kiện phát triển thuận l ợ i có ưu thế rất lớn về sản phẩm, kỹ thuật, thịttường.Chiếnlược phòng ngự hay còn gọi là chiến lược duy trì: thích hợp với doanh nghiệp m à môi trường bên ngoài và điều kiện bên trong tạm thời ổ vào một tình thí xấu hoặc tương đối ổn đinh trong lúc kinh doanh của doanh nghiệp vừa có ưu thế đột xuất lại vừa có nhân tố bất lợi rõ rệt. Chiến lược rút lui hay còn gọi là chiến lược rút gọn: thích hợp với doanh nghiệp có một môi trường kinh doanh ở vào một địa vị hết sức bất lợi. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một loại chiến lược mà cũng có thể căn cứ vào tình huống khác nhau vận dụng, xen kẽ 3 loại hay 2 loại chiến lược để có thể tiến lên hoặc cũng có thể rút lui.

Hiểu sâu hơn vế chiến lược đổng nghĩa phải gắn liến chiến lược vói các mối quan hệ khác tương đổng như: kế hoạch, m ô hình và mục tiêu triển vọng. Chiến lược và kế hoạch: Chiến lược bao gồm trong nó những chuỗi liên tục các hành động được định hướng, các hoạt động này nối tiếp nhau, có tính liên tục, chuẩn bị để đương đầu với các tình huống có thể xảy ra m à doanh nghiệp đã dự đoán trước nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. K ế hoạch chất lượng là một bộ phận quan trọng của chiến lược. Chiến lược và mô hình: chiến lược là phản ánh ý chí các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm hướng doanh nghiệp đạt được mục đích trong tương lai dài hạn, vì vậy ứng với m ỗ i m ô hình tổ chức ta có Ì chiến lược phù hợp, đó chính là m ô hình của phương án hành động trong Ì doanh nghiệp.

Chiến lược và mục tiêu triền vọng: Khi xây dựng chiến lược, các nhà hoạch định thường phải đặt ra những mục tiêu lớn, cơ bản và đây chính là hình ảnh của doanh nghiệp tương lai.2 Chiến lược kinh doanh và vai trò của nó trong việc nâng cao khả nâng cạnh t r a n h của doanh nghiệp nói chung Trong xu thế hội nhập và vì mục tiêu phát triển kinh tế trên toàn thế giói, chiến lược kinh doanh hơn lúc nào hết đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vai MÒ to lớn đó m à chiến lược kinh doanh hiện Sinh viên Vũ Mai Hương 3 Lớp A14K38D Đại học Ngoại Thương Hà Nôi Luận văn tốt nghiép nay được các nhà khoa học nghiên cứu quan tâm hơn cả. Chiến lược kinh doanh nhìn chung không thể tách rời những m ố i quan hệ nói trên. Đ ó là các m ố i quan hệ với kế hoạch, m ô hình, và mục tiêu triển vọng.

Kết nối các mối quan hệ đó lại đặt trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ta thấy chiến lược có những tác dụng chủ yếu sau: - Thúc đẩy và đảm bảo sộ phất triển thuận lợi của doanh nghiệp. - Nâng cao tính mục đích trong sản xuất và kinh doanh. - Tăng cường năng lộc quản lý của xí nghiệp. - Nâng cao phẩm chất của nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp và của chủ doanh nghiệp.

Như vậy, doanh nghiệp muốn thành công trên thương trường không thể thiếu việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Hiểu và nhận thức được một cách đầy đủ vai trò của chiến lược mới có thể giúp doanh nghiệp đưa ra một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược nhìn chung có những có những vai trò chủ yếu sau: Một là, chiến lược kinh doanh là định hướng dài hạn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh doanh là một hành động luôn chịu sộ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng vói những biến động của thị trường đồng thời chiến lược còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng huống. Bên cạnh đó khi xây dộng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp còn phải xác định cho mình các yếu tổ thuộc tính chiến lược đó là: tầm nhìn, nhiệm vụ và mục đích. Tất cả các yếu tố đó doanh nghiệp nào cũng đều phải ra sức phấn đấu để đạt được nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Hai là, chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị truồng như hiện nay, ngoài những yếu t ố cạnh tranh như giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketingũcác doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả nhất trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu hoa và hội nhập ngày nay.