Luận văn: Chiến lược phát triển thị trường xăng dầu Việt Nam 2014-2020 - Lưu Thị Dung

Chiến lược phát triển thị trường xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2014-2020: Mục tiêu, giải pháp và đánh giá tác động đến nền kinh tế. Tìm hiểu ngay!

• Tác giả: Lưu Thị Dung
• Người hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2014 - 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Toàn cảnh chiến lược phát triển thị trường xăng dầu 2014 2020

Giai đoạn 2014-2020 là một thời kỳ đầy biến động đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường xăng dầu nói riêng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc xây dựng và thực thi một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Đặc biệt, chiến lược phát triển thị trường được xem là công cụ then chốt để biến các mục tiêu dài hạn thành hiện thực, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực nhạy cảm như xăng dầu, việc có một chiến lược bài bản càng trở nên cấp thiết. Luận văn "Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2014 - 2020" của tác giả Lưu Thị Dung đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về vấn đề này. Nghiên cứu tập trung vào Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam (VinaPetro), một doanh nghiệp còn non trẻ nhưng đã từng bước khẳng định vị thế. Việc phân tích và đề xuất chiến lược cho VinaPetro không chỉ có giá trị thực tiễn cho riêng công ty mà còn là một tài liệu tham khảo quan trọng cho các doanh nghiệp khác trong ngành. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố cốt lõi, từ cơ sở lý luận đến thực tiễn, để làm rõ một chiến lược phát triển thị trường xăng dầu hiệu quả cần được xây dựng như thế nào trong giai đoạn 2014-2020.

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển thị trường

Theo Philip Kotler (2009), chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp phải làm rõ thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường đó. Đây là một chuỗi các quyết định mang tính định hướng, nhằm tạo ra sự thay đổi căn bản về thị trường của doanh nghiệp. Vai trò của nó là vô cùng quan trọng: nó không chỉ giúp doanh nghiệp xác định hướng đi tương lai mà còn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ phát triển sản phẩm, chính sách giá, đến các hoạt động xúc tiến thương mại. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa nguồn lực, phát huy sức mạnh nội tại, nắm bắt cơ hội và đối phó hiệu quả với các rủi ro từ môi trường kinh doanh. Nó tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, hướng toàn bộ tổ chức đến một mục tiêu chung, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể. Trong ngành xăng dầu, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp thích ứng với các thay đổi về chính sách và biến động giá cả toàn cầu.

1.2. Bối cảnh ngành kinh doanh xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2014

Giai đoạn 2014-2020 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường xăng dầu Việt Nam. Các doanh nghiệp không chỉ đối mặt với áp lực từ các đối thủ trong nước mà còn chịu ảnh hưởng từ các yếu tố vĩ mô như cơ chế quản lý của Chính phủ và sự biến động của giá dầu thô thế giới. Theo tài liệu nghiên cứu, đây là thời kỳ mà các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng. Các chính sách điều hành giá xăng dầu của nhà nước có tác động trực tiếp đến biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng tăng do sự phát triển kinh tế, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đi kèm không ít thách thức về nguồn cung, hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ. Do đó, việc xây dựng một chiến lược phát triển thị trường phù hợp là yêu cầu sống còn.

II. Top 3 thách thức cốt lõi của thị trường xăng dầu 2014 2020

Hoạt động trong thị trường xăng dầu giai đoạn 2014-2020 đòi hỏi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức mang tính hệ thống. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường cạnh tranh nội bộ ngành mà còn xuất phát từ các yếu tố vĩ mô khó lường. Thứ nhất, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khi có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia vào chuỗi cung ứng và phân phối. Thứ hai, sự phụ thuộc vào chính sách điều hành của nhà nước tạo ra một môi trường kinh doanh thiếu ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt cao. Thứ ba, biến động của thị trường thế giới tác động trực tiếp và nhanh chóng đến giá vốn, gây khó khăn cho việc hoạch định tài chính. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter cung cấp một khung phân tích hiệu quả để nhận diện rõ các thách thức này. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế (năng lượng sạch), quyền thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng, cùng với rào cản gia nhập ngành là những yếu tố định hình nên bức tranh cạnh tranh ngành xăng dầu. Việc hiểu rõ những thách thức này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược phát triển thị trường bền vững và hiệu quả.

2.1. Áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong ngành

Sự cạnh tranh trong nội bộ ngành là áp lực lớn nhất. Các doanh nghiệp lớn với hệ thống phân phối rộng khắp và thương hiệu lâu đời tạo ra một rào cản đáng kể cho các công ty mới như VinaPetro. Cuộc chiến không chỉ dừng lại ở giá bán mà còn diễn ra ở chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và khả năng tiếp cận các kênh phân phối. Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, từ các tập đoàn nhà nước lớn đến các công ty tư nhân năng động, tạo nên một môi trường phức tạp. Để tồn tại, doanh nghiệp buộc phải tìm ra lợi thế cạnh tranh khác biệt, có thể là chi phí thấp, dịch vụ vượt trội hoặc khả năng đáp ứng các phân khúc thị trường ngách. Đây là một bài toán khó đòi hỏi sự phân tích sâu sắc và quyết sách táo bạo trong chiến lược kinh doanh.

2.2. Rủi ro từ cơ chế quản lý và chính sách của Chính phủ

Ngành kinh doanh xăng dầu chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước. Các quy định về giá cơ sở, thuế, phí, và các điều kiện kinh doanh có thể thay đổi, tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Luận văn đã chỉ ra, năm 2014, VinaPetro bị ảnh hưởng tiêu cực khi có sự thay đổi trong chính sách giá bán, "chuyển từ cơ chế chiết khấu sang cơ chế giá giao", dẫn đến kết quả kinh doanh thua lỗ dù doanh thu tăng. Điều này cho thấy sự phụ thuộc lớn vào chính sách nhà nước là một rủi ro cố hữu. Doanh nghiệp cần xây dựng các kịch bản ứng phó, đa dạng hóa hoạt động và tăng cường năng lực dự báo để giảm thiểu tác động tiêu cực từ những thay đổi chính sách vĩ mô.

2.3. Ảnh hưởng từ biến động giá xăng dầu trên thị trường thế giới

Việt Nam vẫn còn phụ thuộc vào nguồn cung xăng dầu nhập khẩu, do đó giá trong nước chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thị trường thế giới. Sự biến động khó lường của giá dầu thô do các yếu tố địa chính trị, cung cầu toàn cầu, và chính sách của các nước xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) tạo ra thách thức lớn trong quản trị chi phí và dự trữ hàng tồn kho. Một chiến lược phát triển thị trường hiệu quả phải bao gồm các công cụ phòng ngừa rủi ro về giá, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản lý tồn kho một cách khoa học để đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định và duy trì biên lợi nhuận.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho chiến lược thị trường xăng dầu

Để xây dựng một chiến lược phát triển thị trường thực tiễn và khả thi, việc phân tích toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài là bắt buộc. Ma trận SWOT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) là công cụ phân tích chiến lược kinh điển và hiệu quả. Phương pháp này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về vị thế của mình trên thị trường. Bằng cách xác định rõ các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục, đồng thời nhận diện cơ hội để nắm bắt và thách thức để đối phó, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết sách chiến lược phù hợp. Trong bối cảnh của Công ty VinaPetro, việc áp dụng phân tích SWOT cho phép công ty tận dụng thế mạnh về sự năng động của một doanh nghiệp trẻ, đồng thời khắc phục các hạn chế về quy mô và thương hiệu. Phân tích SWOT không chỉ dừng lại ở việc liệt kê các yếu tố, mà quan trọng hơn là việc kết hợp chúng để hình thành các phương án chiến lược: S-O (phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội), W-O (khắc phục yếu điểm để nắm bắt cơ hội), S-T (dùng thế mạnh để vượt qua thách thức), và W-T (các chiến lược phòng thủ).

3.1. Phân tích môi trường bên trong Điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích môi trường bên trong tập trung vào việc đánh giá các nguồn lực của công ty. Đối với một doanh nghiệp như VinaPetro, điểm mạnh có thể là bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, khả năng ra quyết định nhanh chóng và đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết. Tuy nhiên, điểm yếu cố hữu của một công ty non trẻ là nguồn vốn hạn hẹp, thương hiệu chưa được biết đến rộng rãi, và hệ thống phân phối còn mỏng. Theo tài liệu, mặc dù doanh thu tăng trưởng, lợi nhuận của VinaPetro lại không ổn định, thậm chí lỗ trong năm 2014, cho thấy những yếu kém trong quản trị chi phí hoặc khả năng thích ứng với chính sách mới. Việc nhận diện chính xác các yếu tố này là nền tảng để đề ra các giải pháp cải thiện năng lực nội tại.

3.2. Đánh giá môi trường bên ngoài Cơ hội và thách thức

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến ngành. Cơ hội cho ngành xăng dầu trong giai đoạn 2014-2020 là rất lớn, bao gồm nhu cầu năng lượng gia tăng do tăng trưởng kinh tế và quá trình đô thị hóa. Sự phát triển của các khu công nghiệp, khu chế xuất cũng mở ra thị trường tiềm năng cho các sản phẩm như dầu FO. Ngược lại, thách thức bao gồm sự cạnh tranh gay gắt, các quy định pháp lý chặt chẽ, sự biến động của giá thế giới và nguy cơ từ các nguồn năng lượng thay thế trong dài hạn. Một chiến lược phát triển thị trường thông minh phải biết cách tận dụng tối đa các cơ hội, đồng thời xây dựng cơ chế phòng vệ hiệu quả trước các mối đe dọa từ bên ngoài.

3.3. Xây dựng ma trận SWOT và định hướng chiến lược khả thi

Từ việc phân tích các yếu tố trên, ma trận SWOT được hình thành để kết hợp chúng một cách logic. Ví dụ, chiến lược S-O có thể là sử dụng sự linh hoạt của bộ máy (S) để nhanh chóng thâm nhập vào các thị trường ngách mà các đối thủ lớn bỏ qua (O). Chiến lược W-O có thể là tìm kiếm đối tác chiến lược để giải quyết vấn đề vốn (W) nhằm mở rộng mạng lưới phân phối (O). Chiến lược S-T là dùng đội ngũ kinh doanh năng động (S) để xây dựng quan hệ khách hàng bền chặt, đối phó với áp lực cạnh tranh (T). Cuối cùng, chiến lược W-T là tập trung vào các phân khúc thị trường an toàn, tránh đối đầu trực diện với các đối thủ lớn để hạn chế rủi ro (W, T). Đây là bước quan trọng để chuyển từ phân tích sang hành động cụ thể.

IV. Các giải pháp cốt lõi cho chiến lược phát triển thị trường

Dựa trên nền tảng phân tích vĩ mô và vi mô, một chiến lược phát triển thị trường xăng dầu toàn diện cần tập trung vào các giải pháp mang tính đột phá và bền vững. Mục tiêu không chỉ là tăng trưởng doanh thu mà còn phải đảm bảo lợi nhuận và xây dựng vị thế vững chắc trên thị trường. Các giải pháp này phải giải quyết được các vấn đề cốt lõi về sản phẩm, khách hàng và hệ thống phân phối. Trong luận văn, tác giả đề xuất hướng đi "Phát triển thị trường theo sản phẩm và đa dạng hoá kinh doanh". Đây là một định hướng chiến lược hợp lý, cho phép doanh nghiệp vừa khai thác sâu thị trường hiện tại, vừa tìm kiếm các nguồn tăng trưởng mới. Cụ thể, doanh nghiệp cần tập trung vào việc thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện có với sản phẩm chủ lực, đồng thời phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Song song đó, việc mở rộng sang các khu vực địa lý mới và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh liên quan là những bước đi cần thiết để phân tán rủi ro và tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Chiến lược phát triển thị trường thành công là sự kết hợp hài hòa giữa chiều sâu và chiều rộng.

4.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường hiện tại

Đây là chiến lược tập trung vào việc gia tăng thị phần trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các biện pháp cụ thể bao gồm tăng cường hoạt động marketing, xây dựng chính sách giá cạnh tranh, và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đối với VinaPetro, việc giữ chân các khách hàng công nghiệp lớn sử dụng dầu FO và mở rộng mạng lưới bán lẻ là ưu tiên hàng đầu. Việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng không chỉ giúp đảm bảo doanh số ổn định mà còn tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh. Cần chú trọng vào việc nâng cao hiệu quả của đội ngũ bán hàng và tối ưu hóa quy trình giao nhận để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

4.2. Hướng đi phát triển sản phẩm mới và đa dạng hóa kinh doanh

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường, việc phát triển sản phẩm mới là tất yếu. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và cung cấp các loại xăng sinh học, dầu nhớt chuyên dụng cho các loại máy móc đặc thù, hoặc các sản phẩm hóa dầu khác. Bên cạnh đó, đa dạng hóa kinh doanh sang các lĩnh vực liên quan như dịch vụ kho bãi, vận tải, hoặc các dịch vụ tiện ích tại trạm xăng (cửa hàng tiện lợi, sửa chữa xe) cũng là một hướng đi tiềm năng. Điều này không chỉ giúp gia tăng doanh thu mà còn tận dụng được cơ sở hạ tầng và hệ thống khách hàng sẵn có, tạo ra một hệ sinh thái dịch vụ toàn diện, gia tăng giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp.

4.3. Mở rộng hệ thống phân phối và nâng cao năng lực logistics

Hệ thống phân phối là xương sống của ngành kinh doanh xăng dầu. Một chiến lược phát triển thị trường hiệu quả không thể thiếu kế hoạch mở rộng mạng lưới bán buôn và bán lẻ. Việc phát triển các cửa hàng xăng dầu tại các vị trí chiến lược, các tuyến đường huyết mạch, và các khu công nghiệp mới sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Đồng thời, cần đầu tư nâng cấp hệ thống kho bãi và đội xe vận tải để đảm bảo chuỗi cung ứng hoạt động thông suốt, hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Năng lực logistics mạnh mẽ không chỉ giúp đảm bảo nguồn cung ổn định mà còn là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xăng dầu tại Việt Nam đóng vai trò huyết mạch đối với nền kinh tế quốc dân, đạt mức tiêu thụ hàng chục triệu mét khối xăng dầu mỗi năm với tốc độ tăng trưởng tiêu thụ nhiên liệu bình quân từ 5% đến 7% trong giai đoạn 2010 - 2015. Trong bối cảnh kinh tế thị trường và sự biến động phức tạp của giá dầu thô thế giới, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đầu mối nhà nước và các đơn vị tư nhân mới gia nhập ngành. Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam (VinaPetro), thành lập năm 2004, đã từng bước khẳng định vị thế thương mại bán buôn và bán lẻ. Doanh thu của công ty có sự tăng trưởng đáng kể từ 361.917 triệu đồng năm 2011 lên 470.800 triệu đồng năm 2014, đạt mức tăng trưởng tổng thể hơn 30% sau 4 năm.

Tuy nhiên, bài toán phát triển thị trường bền vững đang đặt ra thách thức lớn khi biên độ lợi nhuận có xu hướng suy giảm, điển hình là năm 2014 công ty ghi nhận mức lợi nhuận âm 1.691 triệu đồng do biến động cơ chế giá và chi phí bán hàng gia tăng. Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng kinh doanh giai đoạn 2009 - 2014, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường tối ưu cho VinaPetro trong giai đoạn 2014 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường bán buôn, bán lẻ xăng dầu, dầu diesel và dầu FO tại khu vực miền Bắc gồm Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Hà Nam, Hải Phòng và từng bước vươn tới thị trường miền Trung, miền Nam. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp định vị phân khúc khách hàng công nghiệp, mở rộng thêm 8 đến 10 trạm bán lẻ, nâng mức đóng góp ngân sách nhà nước vượt mốc 48.066 triệu đồng và hướng tới mục tiêu biên lợi nhuận ròng đạt trên 3% vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận hệ thống quản trị chiến lược hiện đại thông qua 3 khung lý thuyết và mô hình bổ trợ nền tảng:

Thứ nhất, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để bóc tách cấu trúc ngành xăng dầu, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, quyền lực thương lượng của khách hàng, năng lực đàm phán của nhà cung cấp đầu mối, nguy cơ từ sản phẩm thay thế như năng lượng tái tạo hay khí thiên nhiên, và rào cản đối với đối thủ tiềm ẩn.

Thứ hai, mô hình Delta do Arnoldo Hax và Dean Wilde phát triển giúp xác định định vị chiến lược thông qua 3 đỉnh tam giác: Sản phẩm tốt nhất dựa trên tối ưu chi phí, Giải pháp khách hàng toàn diện nhằm gia tăng sự gắn kết, và Khóa chặt hệ thống thông qua tích hợp chuỗi cung ứng logistics.

Thứ ba, mô hình Bản đồ chiến lược của Robert Kaplan và David Norton liên kết 4 viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, cùng Học hỏi và phát triển thành chuỗi nhân quả thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Bên cạnh đó, tác giả làm rõ 4 khái niệm nền tảng trong quản trị kinh doanh gồm: Thị trường (nơi hội tụ cung cầu và xác lập giá cả), Chiến lược kinh doanh (tổng thể hành động dài hạn định hướng phân bổ nguồn lực), Chiến lược phát triển thị trường (chuỗi quyết định mở rộng địa bàn hoặc tập khách hàng mới cho sản phẩm hiện hữu theo ma trận Ansoff), và Năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp thương mại năng lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu đa tầng trong khoảng thời gian từ tháng 6/2014 đến tháng 4/2015:

Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập dữ liệu tài chính, sản lượng và kênh phân phối từ 6 kỳ báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ của VinaPetro giai đoạn 2009 - 2014, các số liệu thống kê ngành năng lượng từ Bộ Công Thương và Tổng cục Thống kê.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 45 cán bộ quản lý, chuyên viên phòng kinh doanh, kỹ thuật, kho vận của VinaPetro và 60 khách hàng công nghiệp tiêu thụ dầu FO tại 4 tỉnh phía Bắc. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích kết hợp phân tầng theo nhóm khách hàng tiêu thụ khối lượng lớn trên 50 mét khối/tháng và dưới 50 mét khối/tháng. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về cơ chế định giá và dịch vụ kỹ thuật xăng dầu thực tế.

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE với 10 yếu tố cơ hội - thách thức, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE với 12 yếu tố mạnh - yếu, kết hợp ma trận SWOT nhằm tìm kiếm các phương án kết hợp chiến lược SO, WO, ST và WT tối ưu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm tại VinaPetro giai đoạn 2009 - 2014 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô doanh thu duy trì đà tăng trưởng liên tục qua các năm. Năm 2011 doanh thu đạt 361.917 triệu đồng, năm 2012 tăng lên 369.812 triệu đồng, năm 2013 vươn tới mốc 424.500 triệu đồng và đến năm 2014 xác lập đỉnh 470.800 triệu đồng. Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt khoảng 9,15%/năm, phản ánh sự nỗ lực mở rộng thị phần bán buôn.

Thứ hai, biến động lợi nhuận có sự phân hóa và tiềm ẩn rủi ro lớn. Lợi nhuận sau thuế đạt đỉnh cao nhất vào năm 2011 với 8.277 triệu đồng, nhưng sau đó suy giảm dần và chuyển sang mức lỗ 1.691 triệu đồng vào năm 2014. Sự sụt giảm biên lợi nhuận ròng từ mức dương 2,28% năm 2011 xuống mức âm 0,36% năm 2014 bộc lộ hạn chế trong việc quản trị chi phí hoạt động.

Thứ ba, nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước ghi nhận bước nhảy vọt đáng kể. Năm 2013, số tiền nộp ngân sách đạt 48.066 triệu đồng, ghi nhận mức tăng 103% so với năm 2012 và tăng 105% so với năm 2011, khẳng định vai trò đóng góp kinh tế xã hội tích cực của công ty.

Thứ tư, cơ cấu sản phẩm kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào mảng bán buôn dầu FO phục vụ các nhà máy thép, thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm tại Hưng Yên, Hải Dương, Hà Nam và Hải Phòng (chiếm trên 65% tổng sản lượng), trong khi hệ thống trạm xăng dầu bán lẻ trực tiếp mới chỉ chiếm khoảng 18% cơ cấu doanh thu.

Thảo luận kết quả

Sự tương phản giữa doanh thu tăng 30,08% nhưng lợi nhuận giảm sút trong giai đoạn 2011 - 2014 xuất phát từ việc thay đổi cơ chế quản lý giá bán của Nhà nước, chuyển dịch từ hình thức hoa hồng chiết khấu cố định sang cơ chế giá giao linh hoạt theo biến động thị trường. VinaPetro chưa kịp thời thích ứng khiến chi phí bán hàng và chi phí lưu kho vận tải bị đẩy lên cao hơn 14,2% so với cùng kỳ.

Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành xăng dầu trong nước, kết quả nghiên cứu này tương đồng với nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế: các doanh nghiệp phân phối quy mô vừa thường chịu tổn thương nặng nề hơn các tập đoàn nhà nước khi thị trường dầu thế giới đảo chiều giảm sâu, do thiếu hạ tầng kho cảng đầu mối và công cụ phòng vệ giá.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép thể hiện tương quan biến thiên giữa Doanh thu và Lợi nhuận từ năm 2009 đến năm 2014, cùng bảng tổng hợp ma trận SWOT đối chiếu 12 điểm mạnh - điểm yếu nội tại với 10 cơ hội - thách thức thị trường. Kết quả thảo luận khẳng định VinaPetro cần chuyển dịch từ chiến lược mở rộng theo chiều rộng sang chiến lược phát triển thị trường chiều sâu, kết hợp đa dạng hóa dịch vụ hóa dầu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, mở rộng mạng lưới phân phối và trạm bán lẻ trực tiếp. Ban Giám đốc phối hợp Phòng Kinh doanh tiến hành đàm phán hợp tác, đầu tư xây dựng mới từ 8 đến 10 trạm xăng dầu đạt chuẩn tại các trục giao thông trọng điểm và vùng ven khu công nghiệp phía Bắc trong giai đoạn 2015 - 2018, nhằm nâng tỷ trọng bán lẻ lên mức 30% tổng doanh thu vào năm 2020.

Thứ hai, tối ưu hóa chuỗi cung ứng logistics và quản trị kho vận. Phòng Kho vận triển khai nâng cấp hệ thống bồn chứa, ký kết hợp đồng dài hạn với các đơn vị vận tải đường thủy và đường bộ chuyên dụng trong giai đoạn 2015 - 2017. Mục tiêu cắt giảm từ 7% đến 10% chi phí vận chuyển trên mỗi mét khối xăng dầu, giảm hao hụt kỹ thuật xuống dưới mức 0,35%.

Thứ ba, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật giá trị gia tăng. Phòng Kỹ thuật kết hợp Phòng Kinh doanh đẩy mạnh phân phối các dòng sản phẩm dầu nhờn cao cấp, mỡ bôi trơn công nghiệp và dịch vụ tư vấn hóa nghiệm nhiên liệu tận nơi cho hơn 120 khách hàng nhà máy tại các khu công nghiệp. Kế hoạch triển khai từ năm 2016 đến năm 2020, hướng tới mục tiêu mảng sản phẩm phụ trợ đóng góp 15% tổng lợi nhuận gộp.

Thứ tư, hoàn thiện cơ chế quản trị giá và chính sách kiểm soát rủi ro tài chính. Phòng Kế toán tài chính thiết lập hệ thống cảnh báo sớm biến động giá dầu thế giới, áp dụng chính sách chiết khấu linh hoạt theo hạn mức công nợ từ năm 2015 đến năm 2020, đảm bảo đưa biên lợi nhuận ròng hàng năm phục hồi về mức 2,5% đến 3,5% và kiểm soát nợ quá hạn dưới 2% tổng dư nợ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách ứng phó với sự thay đổi của cơ chế điều hành giá xăng dầu, hỗ trợ tái cấu trúc bộ máy quản lý và xây dựng kế hoạch kinh doanh 5 năm hiệu quả.

Nhóm 2: Chuyên viên hoạch định chiến lược và phân tích thị trường năng lượng. Học hỏi phương pháp luận ứng dụng ma trận SWOT, mô hình Delta và Bản đồ chiến lược trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị dịch vụ khách hàng công nghiệp.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Tài liệu tham khảo học thuật giá trị với nguồn số liệu kinh doanh 6 năm liên tục (2009 - 2014), là case study điển hình cho chương trình đào tạo thạc sĩ định hướng ứng dụng thực hành.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề xăng dầu. Cung cấp dữ liệu thực tế về tác động của chính sách điều hành giá đối với sức khỏe tài chính của doanh nghiệp thương mại, phục vụ việc hoàn thiện khung khổ pháp lý thị trường năng lượng minh bạch.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao VinaPetro ghi nhận doanh thu tăng kỷ lục 470.800 triệu đồng nhưng lại chịu lỗ 1.691 triệu đồng trong năm 2014? Doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp từ sự chuyển đổi cơ chế quản lý giá bán của cơ quan nhà nước, chuyển từ chiết khấu sang giá giao. Chi phí bán hàng tăng hơn 14% cùng biến động giá dầu thế giới giảm mạnh cuối năm 2014 khiến giá vốn hàng tồn kho tăng cao.

Câu hỏi 2: Lợi thế cạnh tranh nổi bật nhất của VinaPetro tại thị trường miền Bắc là gì? Công ty sở hữu tệp khách hàng tiêu thụ dầu FO công nghiệp vững chắc tại 4 tỉnh Hưng Yên, Hải Dương, Hà Nam, Hải Phòng chiếm trên 65% sản lượng, đi kèm dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật hóa nghiệm và giao nhận đúng tiến độ 24/7.

Câu hỏi 3: Mô hình Delta đóng góp giá trị gì cho việc định hình chiến lược của công ty? Mô hình Delta giúp VinaPetro chuyển hướng từ cạnh tranh bằng giá bán đơn thuần sang cung cấp giải pháp khách hàng toàn diện, tăng cường liên kết chuỗi kho vận để tạo rào cản gắn kết bền vững với hơn 80% khách hàng truyền thống.

Câu hỏi 4: Đề tài đã sử dụng phương pháp nào để khảo sát và phân tích thị trường? Tác giả đã tiến hành khảo sát chọn mẫu phân tầng đối với 45 cán bộ quản lý nội bộ và 60 đối tác tiêu thụ công nghiệp, kết hợp phân tích ma trận EFE và IFE để xác định định lượng các trọng số cơ hội và thách thức.

Câu hỏi 5: Mục tiêu trọng tâm của chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2014 - 2020 là gì? Chiến lược đặt mục tiêu duy trì tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 12%/năm, mở mới 8 đến 10 trạm bán lẻ, mở rộng thị phần sang miền Trung và miền Nam, đưa tỷ suất lợi nhuận ròng đạt trên 3% trước năm 2020.

Kết luận

• Luận văn đã khái quát toàn diện bức tranh kinh doanh của VinaPetro giai đoạn 2009 - 2014 với doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 361.917 triệu đồng lên 470.800 triệu đồng.
• Nghiên cứu chỉ rõ nguyên nhân sụt giảm lợi nhuận năm 2014 xuống âm 1.691 triệu đồng xuất phát từ việc chậm thích ứng với cơ chế giá giao và chi phí logistics gia tăng.
• Hệ thống hóa khung lý thuyết kết hợp mô hình Delta, 5 áp lực cạnh tranh của Porter và Bản đồ chiến lược để giải quyết bài toán phát triển thị trường ngành xăng dầu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao gồm: phát triển mạng lưới bán lẻ, tối ưu chuỗi kho vận, đa dạng hóa sản phẩm hóa dầu và nâng cao năng lực quản trị giá.
• Khẳng định đóng góp kinh tế với mức nộp ngân sách 48.066 triệu đồng năm 2013, tạo tiền đề để doanh nghiệp bứt phá giai đoạn 2014 - 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng lộ trình thực thi chiến lược theo từng giai đoạn cụ thể từ năm 2015 đến năm 2020, giúp doanh nghiệp chủ động phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự. Các nhà quản trị và chuyên viên phân tích nên áp dụng ngay bộ công cụ ma trận định lượng và hệ giải pháp trong đề tài để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Tính đến thời điểm hiện tại, trên thế giới và tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường, có thể kể đến một số công trình như sau: - Luận án tiến sĩ “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thế giới cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020” tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về vấn đề chiến lược thị trường giúp cho doanh nghiệp xuất khẩu chè tại Việt Nam có cơ sở khoa học vững chăc để thâm nhập thì trường thế giới một cách hiệu quả, bền vững và nâng cao hiệu quả xuất khẩu của sản phẩm chè Việt Nam trên thế giới - Luận văn “Hoàn thiện chiến lược Phát triển thị trường của Công ty Trách nhiệm hữu hạn phát triển công nghệ Thái Sơn trong giai đoạn 2011 - 2015” của tác giả Trần Thị Thanh Loan. Luận văn này đã nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, đánh giá và đối chiếu với thực trạng công ty, từ đó rút ra khó khăn, thách thức và hạn chế cần khắc phục để đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường. Ngoài những luận văn trên còn có rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường như: “Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2005” của tác giả Trần Đức Thắng; đề tài “Chiến lược Phát triển thị trường của Công ty cổ phần Kinh đô đến năm 2011 ”, hay đề tài “ xây dựng chiến lược phát triển thị trường cao đẳng Nông nghiệp và Phát triển 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Nông thôn Bắc bộ” của Tác giả Doãn Trung Dũng, và nhiều công trình nghiên cứu khác …. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài Luận văn: Những nghiên cứu kể trên đã khái quát tình hình, cơ sở khoa học về chiến lược phát triển thị trường; từ đó cũng đưa ra một số giải pháp có giá trị giúp doanh nghiệp phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ.2 Khái quát về chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được dùng khá sớm trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch, dự định sẽ thực hiện dựa trên những dự đoán về những điều đối phương có thể làm và những gì đối phương không thể làm.

Hai yếu tố cơ bản của Chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi. Sau này, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống kinh tế xã hội và ngày nay quản lý chiến lược được áp dụng hầu hết trong các công ty ở nước có nền kinh tế phát triển. Trong lĩnh vực kinh doanh, có nhiều cách tiếp cận tư duy về chiến lược nên có những khái niệm về chiến lược.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như là tổng thể dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D.Chandler cho rằng: "Chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, các chính sách, chương trình hành động được lựa chọn nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó". Hoặc có các khái niệm khác như: "Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh" (Fred R.

Hoặc, "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J. … Như vậy, theo cách tiếp cận nào về chiến lược thì chiến lược cũng có mục đích chung nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình để đạt mục tiêu đề ra, vì vậy chiến lược có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có 2 cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành.

Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở nên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.

Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở các bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm.

Đối với nhiều hãng, chiến lược 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty. Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công.1 Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh theo hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Theo định nghĩa này thì điều đầu tiên của chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục tiêu của công ty.

Đây chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Tuy nhiên, những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty. Đặc trưng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn có 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] thể ba năm, năm năm hay mười năm nhằm định hướng cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển trong môi trường đầy biến động. - Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản và phương hướng hoạt động trong từng thời kỳ - Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi đưa ra chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng, tình hình kinh doanh của đơn vị mình và phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải phản ánh thông suốt và liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, đánh giá đến điều chỉnh chiến lược.

Như vậy, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của công ty kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường để tìm được những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty từng bước chiếm được vị thế trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh vì đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hay toàn công ty.

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty.