CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược là một danh từ để chỉ việc lên kế hoạch điều hành một cuộc chiến tranh.
Xuất phát từ “strategos – người trỉ huy quân sự” trong tiếng Hy Lạp cổ, chiến lược được coi là nghệ thuật của các vị tướng. Có thế nói xuất phát điểm của chiến lược kinh doanh là từ chiến lược quân sự. Cho tới ngày nay, chiến lược được các nhà quản trị và các nhà kinh tế rất quan tâm, nghiên cứu với nhiều quan điểm và góc nhìn khác nhau. Dưới đây là một số quan điểm về chiến lược: Theo Bruce Henderson (2004), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (BCG) đã kết nói khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lại thế cạnh tranh của tổ chức, Nhưng điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.David (2008) mở rộng theo hướng: “tập hợp quyết định cà hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể tìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Scholes (2008) định nghĩa một cách tổng quát rằng: “Chiến lược bai hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để đạt được ngững mục tiêu này cũng như cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các cấp chiến lược Chiến lược được tổ chức thành các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp, trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau, bao gồm: Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy) do Hội đồng quản trị xây dựng.
Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời tuyên bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh (Bussiness Strategy) liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định cị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (Sản xuất, P&D, Marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp. Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới thông qua các nỗ lực marketing như: Nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm trên thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường thuộc chiến lược cấp công ty và thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệp tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình.
Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào khu vực thị trường mới. Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường thích hợp trong các trường hợp sau: Luan van 8 - Khi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít tốn kém và có chất lượng cao. - Khi doanh nghiệp rất thành công đối với việc hoạt động kinh doanh trên thị trường truyền thống, doanh nghiệp cần tìm một thị trường mới để mở rộng quy mô thị trường. - Khi các thị trường mới còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.
Thị trường mới chưa có nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. - Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằm quản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng. - Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa, doanh nghiệp sẽ tiến hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm và khai thác tối đa khả năng sản xuất. - Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thành quy mô toàn cầu, do đó doanh nghiệp cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển chung.
Một số lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược của một số tác giả trên thế giới Có nhiều quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược, dưới đây là một số các quan điểm về hoạch định chiến lược: Robert McNamara (2006) – chủ tịch tập đoàn Ford Motor định nghĩa hoạch định chiến lược là việc xác định năm tới hoặc những năm tiếp theo tổ chức sẽ ở đâu, tổ chức sẽ tới đó bằng cách nào và liệu tổ chức vẫn sẽ ở đó hay là không. Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược là quản trị những quyết định và những hoạt động xác định một cách thể hiện trong dài hạn (Thomas L. Theo Denning (2008): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy Luan van 9 mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”. Dựa trên các quan điểm của các tác giả trên có thể hiểu hoạch định chiến lược được mô tả như là việc thiết lập sứ mệnh và tầm nhìn chung cho toàn bộ tổ chức trong môi trường năng động và thay đổi của môi trường xung quanh, xác định những mục tiêu chiến lược, những mục tiêu có thể đo lường được, đánh giá kết quả bằng các chỉ số đã được xác định trước, cũng như việc đánh giá và giám sát tiến trình thực hiện. Các công cụ phân tích hoạch định chiến lược Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó.
Các công cụ phân tích hình thành chiến lược thường được sử dụng bao gồm: Ma trận BCG, ma trận TOWS, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận EFAS. Mô thức QSPM Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn. Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất. Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. - Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty quan tâm thực hiện. - Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. - Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
Ma trận EFAS Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận EFAS được xây dựng theo 5 bước sau: - Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN. Luan van 10 - Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này=1.
- Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. - Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố. - Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.5 là giá trị trung bình.
Ma trận IFAS Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta cần thực hiện 5 bước sau: - Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. - Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.