Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Thị Trường Của Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Kreston Việt Nam

Luận văn phân tích chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Lê Huy Đông
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Vân
• Trường học: Trường đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Thị Trường Cho Công Ty TNHH Kiểm Toán Kreston Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
• 1.1.1. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
• 1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
• 1.2.1. Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của doanh nghiệp
• 1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp
• 1.2.4. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
• 1.2.5. Xây dựng phương án chiến lược phát triển thị trường
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN KRESTON VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát về công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 2.1.3. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
• 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 2.3. Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 2.3.1. Nhận dạng SBU kinh doanh
• 2.3.2. Thực trạng về mức độ nhận thức về vai trò và mức độ thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.3.3. Thực trạng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công ty
• 2.3.4. Thực trạng phân tích môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.3.5. Thực trạng hoạch định các phương án chiến lược của công ty
• 2.4. Các kết luận thực trạng vấn đề nghiên cứu
• 2.4.1. Những thành công đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại
• 2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế đó
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN KRESTON VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
• 3.1.1. Dự báo những thay đổi trong môi trường kinh doanh và triển vọng của ngành kiểm toán và tư vấn trong tương lai
• 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 3.2. Quan điểm giải quyết vấn đề nghiên cứu
• 3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 3.3.1. Giải pháp hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 3.3.2. Giải pháp phân tích môi trường chiến lược cho công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam
• 3.3.3. Giải pháp xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam (xây dựng mô thức TOWS)
• 3.3.4. Giải pháp hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Thị Trường Của Kreston Việt Nam

Công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn và kiểm toán. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và sự cạnh tranh gay gắt, việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường là rất cần thiết. Công ty cần xác định rõ mục tiêu và phương hướng để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1. Tình Hình Kinh Tế Và Thị Trường Kiểm Toán

Thị trường kiểm toán tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các công ty trong nước mà còn từ các đối thủ nước ngoài. Điều này đòi hỏi Kreston Việt Nam phải có những chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Trong Hoạt Động Kinh Doanh

Chiến lược không chỉ giúp công ty xác định mục tiêu mà còn là cơ sở để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Việc hoạch định chiến lược rõ ràng sẽ giúp Kreston Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

II. Những Thách Thức Trong Chiến Lược Phát Triển Thị Trường

Công ty Kreston Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển thị trường. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường bên ngoài mà còn từ chính nội bộ công ty.

2.1. Cạnh Tranh Gay Gắt Từ Các Đối Thủ

Sự gia tăng số lượng công ty kiểm toán và tư vấn đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Kreston Việt Nam cần phải tìm ra những điểm mạnh của mình để thu hút khách hàng.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Xác Định Khách Hàng Mục Tiêu

Việc xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu là một thách thức lớn. Công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Thị Trường

Để phát triển thị trường hiệu quả, Kreston Việt Nam cần áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp. Những phương pháp này sẽ giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu và cách thức thực hiện.

3.1. Phân Tích SWOT Để Đánh Giá Điểm Mạnh Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp Kreston Việt Nam nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp.

3.2. Nghiên Cứu Thị Trường Để Xác Định Cơ Hội

Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng để Kreston Việt Nam nhận diện các cơ hội và thách thức. Việc này giúp công ty đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Phát Triển Thị Trường

Việc áp dụng các chiến lược phát triển thị trường vào thực tiễn sẽ giúp Kreston Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các kết quả đạt được sẽ là minh chứng cho sự thành công của công ty.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu Nhờ Chiến Lược Mới

Các chiến lược phát triển thị trường đã giúp Kreston Việt Nam tăng trưởng doanh thu đáng kể. Điều này cho thấy sự hiệu quả của việc hoạch định chiến lược đúng đắn.

4.2. Cải Thiện Hình Ảnh Thương Hiệu

Việc thực hiện các chiến lược marketing đã giúp Kreston Việt Nam cải thiện hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng. Điều này tạo ra sự tin tưởng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Thị Trường Của Kreston Việt Nam

Chiến lược phát triển thị trường là yếu tố quyết định sự thành công của Kreston Việt Nam. Công ty cần tiếp tục điều chỉnh và hoàn thiện các chiến lược để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Ngành Kiểm Toán Tại Việt Nam

Ngành kiểm toán tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển. Kreston Việt Nam cần nắm bắt cơ hội này để mở rộng thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược

Công ty cần đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường. Việc này sẽ giúp Kreston Việt Nam duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Huy Đông (Lớp K48K1, Chuyên ngành Quản trị kinh doanh tổng hợp, Trường Đại học Thương Mại; dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Vân) tiếp cận bài toán quản trị chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ kiểm toán và tư vấn tài chính tại Việt Nam. Bối cảnh nghiên cứu được xác lập dựa trên quá trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là việc thực thi các cam kết gia nhập Hiệp định Thương mại Tự do ASEAN (AFTA) với lộ trình cắt giảm thuế quan xuống 0 – 5% và cam kết mở cửa thị trường dịch vụ kiểm toán theo WTO từ ngày 01/01/2012. Môi trường này dẫn đến sự thâm nhập mạnh mẽ của các hãng kiểm toán quốc tế cũng như sự cạnh tranh trực tiếp từ gần 150 công ty kiểm toán đang hoạt động trong nước với khoảng 2.000 kiểm toán viên hành nghề.

Tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam (thành viên của hãng Kreston International), dù sở hữu lợi thế mạng lưới quốc tế, doanh nghiệp có quy mô trung bình này đang đối mặt với sự sụt giảm về doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế trong giai đoạn 2013 – 2015 dưới áp lực cạnh tranh gay gắt. Thực tế quản trị tại công ty cho thấy hoạt động hoạch định chiến lược chưa được thực hiện bài bản, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và trực giác của ban lãnh đạo, thiếu vắng các công cụ phân tích định lượng và khoa học, dẫn đến các phương án kinh doanh mang tính ngắn hạn.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường và vai trò của hoạt động này đối với quản trị doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty trong giai đoạn tiếp theo (2016 – 2018/2019).

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc thuộc môi trường bên ngoài và nội bộ ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Không gian: Nghiên cứu hoạt động cung cấp dịch vụ kiểm toán và tư vấn (Kreston ACA) trên thị trường mục tiêu là Thành phố Hà Nội và khu vực miền Bắc.
• Thời gian: Số liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 2013 – 2015; các giải pháp và định hướng được đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2018 (định hướng đến năm 2019).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết, tác giả sử dụng các quan điểm nền tảng về chiến lược của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999) cùng lý thuyết về hoạch định chiến lược của Anthony và Denning. Khóa luận phân định rõ 3 cấp độ chiến lược trong tổ chức (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng). Chiến lược phát triển thị trường được xác định thuộc nhóm chiến lược cường độ theo lý thuyết quản trị chiến lược, tập trung đưa các sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào các khu vực địa lý hoặc phân khúc khách hàng mới. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường được xây dựng gồm 4 bước: (1) Sáng tạo tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích tình thế chiến lược; (3) Lựa chọn phương án chiến lược; (4) Hoạch định triển khai phương án chiến lược (phối thức marketing, nhân sự, ngân sách).

Các mô hình và công cụ phân tích chiến lược được hệ thống hóa trong văn bản gồm:

• Mô hình PESTEL: Đánh giá 4 nhóm nhân tố môi trường vĩ mô chủ chốt (Thể chế - Luật pháp, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ - Kỹ thuật).
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích môi trường ngành (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế).
• Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain): Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu nội bộ thông qua 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ.
• Các ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS), Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (TOWS), Ma trận Nhóm tư vấn Boston (BCG) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm phát trực tiếp đến cán bộ quản trị và nhân viên công ty (phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu hợp lệ, tỷ lệ 100%).
  • Phỏng vấn sâu lãnh đạo quản lý (ông Trần Văn Thức – Phó Tổng Giám đốc công ty) về định hướng và thực trạng áp dụng công cụ hoạch định.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Khai thác báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ Phòng Kế toán; dữ liệu nhân sự từ Phòng Hành chính nhân sự giai đoạn 2013 – 2015; các báo cáo dự báo kinh tế vĩ mô từ World Bank, IMF, OECD, Conference Board và Vietnam Report (VNR500).
• Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh dữ liệu và mô hình hóa biểu đồ bằng phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Phần mở đầu: Tổng quan và phương pháp luận nghiên cứu

Phần mở đầu nêu rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh tái cấu trúc và hội nhập của ngành kiểm toán Việt Nam. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước (giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm; công trình của GS.TS Nguyễn Bách Khoa; luận văn của Phạm Thu Yến 2014, Nguyễn Mạnh Hà 2007, Nguyễn Thị Hạnh 2014) và quốc tế (Fred R. David 2000, Smith). Trên cơ sở đó, xác định khoảng trống nghiên cứu về việc ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp kiểm toán quy mô trung bình tại thị trường Hà Nội.

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, làm rõ khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tầm nhìn, sứ mạng và 6 tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược (khả thi, đo lường được, linh hoạt, thúc đẩy, hợp lý, dễ hiểu). Tác giả trình bày chi tiết quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFAS (thang điểm quan trọng tổng bằng 1.0, xếp loại từ 1 đến 4, điểm bình quân 2.5), ma trận IFAS và quy trình 8 bước xây dựng ma trận TOWS để hình thành 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT). Nội dung chương cung cấp khung phương pháp luận cho việc phân tích thực nghiệm ở chương tiếp theo.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam

Tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam (trụ sở tại Tầng 4 Tòa nhà Hà Thành, 102 Thái Thịnh, Đống Đa, Hà Nội), thành lập trong mạng lưới Kreston International (xếp hạng thứ 13 thế giới giai đoạn 2012 – 2014 theo International Accounting Bulletin). Cơ cấu tổ chức công ty gồm Giám đốc, 2 Phó Giám đốc phụ trách 4 phòng chức năng: Nghiệp vụ kiểm toán, Kế toán, Tư vấn, và Hành chính nhân sự.

Thực trạng kết quả kinh doanh và cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2013 – 2015 được phân tích chi tiết qua các bảng số liệu:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	So sánh 2014/2013 (%)	So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần	2.887	3.056	2.982	105,85	97,58
Giá vốn hàng bán	1.521	1.535	1.589	100,92	103,52
Chi phí tài chính	42	45	41	107,14	91,11
Chi phí bán hàng	203	245	253	120,69	103,26
Chi phí quản lý doanh nghiệp	346	401	394	115,86	98,25
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	1.121	830	696	74,04	83,85
Lợi nhuận sau thuế	896,8	664	556,8	74,04	83,85
Tài sản lưu động & ĐT ngắn hạn	1.098	1.165	1.126	106,10	96,65
Tài sản cố định & ĐT dài hạn	2.303	2.369	2.320	102,90	97,89
Tổng tài sản	3.401	3.534	3.446	103,96	97,48

Về quy mô và cơ cấu lao động: Quy mô nhân sự tăng từ 21 người (2013) lên 25 người (2014 và 2015). Cơ cấu theo trình độ có sự chuyển dịch tích cực: lao động trình độ đại học và trên đại học tăng từ 23,8% (2013) lên 32% (2015); trình độ cao đẳng, trung cấp tăng từ 28,57% lên 32%; lao động phổ thông giảm từ 47,63% xuống 36%. Lực lượng lao động trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ trọng chủ đạo (61,9% năm 2013 và 56% năm 2015).

Phân tích kết quả khảo sát thực trạng cho thấy:

• Nhận dạng SBU và khách hàng: Dịch vụ kiểm toán là SBU cốt lõi. Cơ cấu tập khách hàng mục tiêu gồm: 60% cơ quan chính phủ/dự án nhà nước, 20% doanh nghiệp và 20% khách hàng cá nhân.
• Phương pháp hoạch định: 75% nhân viên khẳng định ban lãnh đạo ra quyết định hoàn toàn dựa trên kinh nghiệm cá nhân, 25% cho rằng có tham khảo tư vấn chuyên gia và 0% sử dụng các công cụ ma trận khoa học.
• Định hướng chiến lược theo nhân viên: 35% ủng hộ nâng cao hiệu quả marketing xúc tiến bán, 35% lựa chọn phương án liên minh liên kết với các công ty kiểm toán khác, và 30% lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí; 75% nhân viên cho rằng cần phối hợp đồng bộ nhóm giải pháp tài chính và marketing.

Tác giả chỉ ra các hạn chế chính: việc hoạch định chiến lược chưa mang tính dài hạn; thiếu bộ phận chuyên trách quản trị chiến lược; hệ thống thông tin dự báo còn sơ sài; năng lực tài chính ở mức trung bình hạn chế khả năng mở rộng thị trường. Nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu hụt quy trình quản trị bài bản bên trong và sự biến động phức tạp của môi trường pháp lý, kinh tế vĩ mô bên ngoài.

Chương 3: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam

Chương 3 bắt đầu bằng việc dự báo môi trường kinh doanh năm 2016 (tăng trưởng GDP toàn cầu dự báo đạt 2,8% – 2,9%, Việt Nam đạt khoảng 6,6%) và phân tích áp lực hội nhập khi Việt Nam mở cửa ngành dịch vụ kiểm toán. Công ty xác định định hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2019: mở rộng thị trường sang khu vực miền Nam và nâng cao vị thế để đạt từ 2% đến 5% thị phần kiểm toán tại thị trường miền Bắc.

Tác giả trực tiếp thiết lập các mô thức phân tích chiến lược cho công ty:

Ma trận IFAS (Đánh giá các yếu tố nội bộ): Tổng điểm quan trọng đạt 2,65 (trên mức trung bình 2,5).

• Điểm mạnh (S): Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động (0,60 điểm); Tự chủ tài chính cao; Kinh doanh ổn định; Uy tín trên thị trường; Lãnh đạo có chuyên môn.
• Điểm yếu (W): Hoạt động marketing chưa hiệu quả (0,20 điểm); Chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt (0,15 điểm); Hệ thống thông tin chưa được quan tâm đầu tư (0,15 điểm); Năng lực quản lý còn hạn chế (0,15 điểm); Chưa áp dụng công nghệ hiện đại (0,20 điểm).

Ma trận EFAS (Đánh giá các yếu tố bên ngoài): Tổng điểm quan trọng đạt 2,94 (phản ứng ở mức khá với môi trường).

• Cơ hội (O): Thị trường kiểm toán phục hồi tại miền Bắc (0,40 điểm); Lạm phát giảm thấp (0,24 điểm); Tình hình chính trị ổn định (0,15 điểm); Thuế TNDN giảm (0,15 điểm); Công nghệ hiện đại (0,26 điểm); Dân số tăng nhanh tại đô thị miền Bắc (0,15 điểm); Rào cản gia nhập ngành lớn (0,16 điểm).
• Thách thức (T): Khách hàng có quyền lực thương lượng cao (0,10 điểm); Việt Nam gia nhập AFTA (0,30 điểm); Cạnh tranh gay gắt từ nhiều công ty kiểm toán tại miền Bắc (0,80 điểm); Kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng (0,195 điểm); Hệ thống luật pháp kiểm toán còn chồng chéo, bất cập (0,94 điểm).

Ma trận TOWS và các phương án chiến lược được thiết lập:

Ma trận TOWS	Điểm mạnh (S) - S1: Nhân lực trẻ, năng lực tốt - S2: Tự chủ tài chính cao - S3: Kinh doanh ổn định - S4: Có uy tín thị trường - S5: Lãnh đạo giàu kinh nghiệm	Điểm yếu (W) - W1: Marketing kém hiệu quả - W2: Tuyển dụng, đào tạo hạn chế - W3: Hệ thống thông tin yếu - W4: Năng lực quản lý hạn chế - W5: Chưa đổi mới công nghệ
Cơ hội (O) - O1: Thị trường miền Bắc phục hồi - O2: Lạm phát duy trì thấp - O3: Chính trị ổn định - O4: Thuế TNDN giảm - O5: Công nghệ thiết bị phát triển - O6: Dân số đô thị tăng nhanh - O7: Rào cản gia nhập ngành lớn	Chiến lược SO (S1, S3, O1, O7): Chiến lược phát triển thị trường tại Hà Nội và khu vực miền Bắc dựa trên khai thác năng lực chuyên môn và quy mô khách hàng tiềm năng.	Chiến lược WO (W1, O1, O6): Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội trên cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và truyền thông tiếp cận khách hàng.
Thách thức (T) - T1: Gia nhập AFTA, áp lực cạnh tranh - T2: Nhiều đối thủ lớn tại miền Bắc - T3: Kinh tế tiềm ẩn rủi ro - T4: Luật định chồng chéo - T5: Quyền thương lượng khách hàng	Chiến lược ST (S3, S5, T3, T4): Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội thông qua chính sách tối ưu chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ chuyên biệt.	Chiến lược WT (W1, W5, T1, T2, T3, T4): Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội bằng việc liên minh, liên kết với các công ty kiểm toán khác để chia sẻ nguồn lực.

Tác giả đề xuất các giải pháp triển khai cụ thể: định vị lại bản tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn; thành lập bộ phận hoặc phân công nhân sự chuyên trách quản trị chiến lược; đổi mới chính sách marketing dịch vụ; đào tạo nâng cao trình độ kiểm toán viên và hoạch định ngân sách thực thi chiến lược theo từng giai đoạn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã cung cấp một bức tranh toàn diện về hoạt động tài chính, nhân sự và thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam thông qua hệ thống số liệu thực nghiệm:

• Phản ánh trung thực thực trạng tài chính giai đoạn 2013 – 2015: Doanh thu thuần đạt đỉnh năm 2014 (3.056 triệu đồng) sau đó giảm xuống 2.982 triệu đồng năm 2015; Lợi nhuận sau thuế giảm liên tục từ 896,8 triệu đồng (2013) xuống 664 triệu đồng (2014) và 556,8 triệu đồng (2015).
• Định lượng hóa cơ cấu khách hàng (60% chính phủ, 20% doanh nghiệp, 20% cá nhân) và chứng minh sự thiếu hụt công cụ quản trị chiến lược (75% quyết định dựa vào kinh nghiệm, 0% dùng công cụ ma trận).
• Đóng góp mang tính ứng dụng của tác giả thể hiện ở việc xây dựng thành công 3 ma trận phân tích định lượng cho doanh nghiệp: Ma trận IFAS (tổng điểm 2,65), Ma trận EFAS (tổng điểm 2,94) và Ma trận TOWS với 4 phương án chiến lược phát triển thị trường rõ ràng (SO, WO, ST, WT) thay thế cho phương pháp định tính cảm tính trước đây.
• Khóa luận làm rõ các định hướng phát triển cụ thể của doanh nghiệp: mục tiêu chiếm lĩnh từ 2% – 5% thị phần dịch vụ kiểm toán tại miền Bắc và lộ trình từng bước thâm nhập thị trường miền Nam trong giai đoạn 2016 – 2019.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được rút ra từ phạm vi và văn bản:

• Quy mô mẫu khảo sát định lượng còn nhỏ (n = 20 phiếu điều tra nội bộ), phản ánh góc nhìn của cán bộ, nhân viên trong công ty mà chưa mở rộng điều tra trực tiếp các nhóm khách hàng bên ngoài và đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
• Về phạm vi không gian, các giải pháp chi tiết mới chỉ tập trung sâu vào thị trường Hà Nội và khu vực miền Bắc; việc mở rộng vào thị trường miền Nam mới dừng lại ở mức định hướng mục tiêu mà chưa xây dựng được đề án thâm nhập chi tiết.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng thu thập dữ liệu đa chiều từ phía khách hàng doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, đồng thời áp dụng ma trận QSPM để lượng hóa mức độ ưu tiên giữa 4 nhóm phương án chiến lược đã hình thành từ mô thức TOWS.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kế toán - Kiểm toán và các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ:

• Cung cấp tài liệu mẫu về cấu trúc phân tích chiến lược phát triển thị trường cho một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ chuyên nghiệp (Professional Services).
• Phần phân tích và lượng hóa các ma trận IFAS, EFAS và kết nối sang ma trận TOWS ở Chương 3 là phần đáng tham khảo nhất đối với sinh viên thực hiện các khóa luận tốt nghiệp về chuyên đề hoạch định chiến lược kinh doanh.
• Các số liệu thống kê về cơ cấu chi phí, doanh thu và cơ cấu lao động ngành kiểm toán giai đoạn 2013 – 2015 phản ánh bức tranh thực tế của các doanh nghiệp kiểm toán độc lập quy mô trung bình tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. SBU cốt lõi và cơ cấu nhóm khách hàng mục tiêu của Kreston Việt Nam được xác định như thế nào trong khóa luận?
Dịch vụ kiểm toán tài chính được xác định là SBU cốt lõi quan trọng nhất của công ty. Về cơ cấu khách hàng, kết quả khảo sát 20 cán bộ nhân viên chỉ ra rằng 60% tập khách hàng hiện tại của công ty là các đơn vị thuộc khối chính phủ (dự án, tổng công ty nhà nước, ODA), 20% là khách hàng doanh nghiệp và 20% là khách hàng cá nhân.

2. Điểm số đánh giá môi trường nội bộ (IFAS) và môi trường bên ngoài (EFAS) của công ty đạt bao nhiêu điểm và có ý nghĩa gì?
Tổng điểm quan trọng của Ma trận IFAS đạt 2,65 điểm (trên mức trung bình 2,5), cho thấy nội bộ công ty ở mức trung bình, có thế mạnh về nhân lực trẻ và tính tự chủ tài chính nhưng bị hạn chế về năng lực quản lý và marketing. Tổng điểm Ma trận EFAS đạt 2,94 điểm, thể hiện công ty có khả năng phản ứng ở mức khá trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3. Tại sao lợi nhuận sau thuế của Kreston Việt Nam giảm liên tục từ 2013 đến 2015 dù doanh thu năm 2014 vẫn tăng?
Theo số liệu phòng Kế toán, lợi nhuận sau thuế giảm từ 896,8 triệu đồng (2013) xuống 664 triệu đồng (2014) và 556,8 triệu đồng (2015). Nguyên nhân là do giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng tăng liên tục (chi phí bán hàng tăng từ 203 triệu năm 2013 lên 253 triệu năm 2015), cùng với tác động suy thoái kinh tế chung khiến biên lợi nhuận thuần bị thu hẹp.

4. Khóa luận đã đề xuất những phương án chiến lược cụ thể nào từ mô thức TOWS cho Kreston Việt Nam?
Tác giả đề xuất 4 phương án chiến lược: (1) Chiến lược SO: Phát triển thị trường tại Hà Nội dựa trên việc phát huy điểm mạnh nhân lực và uy tín để nắm bắt sự phục hồi của thị trường miền Bắc; (2) Chiến lược WO: Phát triển thị trường thông qua đổi mới hoạt động marketing xúc tiến; (3) Chiến lược ST: Tối ưu chi phí và tận dụng kinh nghiệm lãnh đạo để cạnh tranh; (4) Chiến lược WT: Liên minh, liên kết với các công ty kiểm toán khác để khắc phục hạn chế về công nghệ và hệ thống thông tin.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Huy Đông đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh trung thực thực trạng công tác hoạch định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp khảo sát định lượng (n = 20) và phân tích dữ liệu thứ cấp, tác giả đã lượng hóa thành công các ma trận IFAS (2,65 điểm), EFAS (2,94 điểm) và thiết lập mô thức TOWS với 4 phương án chiến lược khả thi. Đề tài là công trình nghiên cứu ứng dụng có giá trị thực tiễn, hỗ trợ doanh nghiệp định hình phương hướng mở rộng thị phần tại miền Bắc và chuẩn bị nguồn lực thâm nhập thị trường miền Nam trong giai đoạn 2016 – 2019.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Chiến lược Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan tâm.

Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, khái niệm khác nhau về chiến lược. Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược. Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012] Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012] Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến lược cấp công ty phải đưa ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình sản xuất hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.

Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ SVTH: Lê Huy Đông Lớp: K48K1 Luan van Khóa luận tốt nghiệp 14 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Vân các nguồn lực hiệu quả. Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường. Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp chức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với các chính sách chức năng khác nhau.