Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại cổ phần á châu giai đoạn 2007 2015 luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2007-2015, đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Nguyễn Minh Hiển
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Chiến lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu giai đoạn 2007-2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2007-2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp
• 1.1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
• 1.1.2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
• 1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
• 1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
• 1.1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.1.3.1. Các công cụ để xây dựng chiến lược
• 1.1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
• 1.1.3.1.4. Xây dựng chiến lược — Công cụ ma trận SWOT
• 1.1.3.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược
• 1.1.3.2.1. Ma trận định lượng (QSPM)
• 1.1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
• 1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại
• 1.2.1.1. Các loại hình ngân hàng thương mại
• 1.2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.2.1.3. Các dịch vụ ngân hàng chủ yếu
• 1.2.2. Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
• 1.2.2.1. Tác dụng của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
• 1.2.2.2. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
• 1.2.3. Sơ lược chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng trên thế giới
• 1.2.3.1. Kookmin Bank
• 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
• 2.1. Giới thiệu tổng quát về ACB
• 2.1.1. Bối cảnh thành lập
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB
• 2.2. Phân tích kết quả thực hiện chiến lược phát triển của ACB
• 2.2.1. Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược kinh doanh đang thực hiện
• 2.2.2. Kết quả thực hiện chiến lược phát triển của ACB
• 2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức trong ngân hàng
• 2.2.2.2. Vốn điều lệ
• 2.2.2.3. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 2.2.2.4. Thị trường hoạt động và kênh phân phối
• 2.2.2.5. Hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường
• 2.2.2.6. Quản lý chi phí
• 2.3. Phân tích sự tác động của môi trường đến hoạt động của ACB
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.3.1.2. Yếu tố chính trị và chính phủ
• 2.3.1.3. Yếu tố pháp luật
• 2.3.1.4. Yếu tố công nghệ
• 2.3.1.5. Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hoá xã hội
• 2.3.2. Môi trường hoạt động của ACB
• 2.3.2.1. Khách hàng: Nhà cung ứng — Nhà tiêu thụ của ngân hàng
• 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh của ACB
• 2.3.2.3. Sản phẩm thay thế
• 2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2007 - 2015
• 3.1. Mục tiêu phát triển của ACB đến năm 2015
• 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ACB
• 3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT
• 3.2.2. Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược cho ACB
• 3.3. Các giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Nhóm giải pháp marketing
• 3.3.2. Nhóm giải pháp tài chính
• 3.3.3. Giải pháp công nghệ
• 3.3.4. Giải pháp quản trị hệ thống
• 3.4. Một số kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Nhà nước
• 3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.3. Đối với Ngân hàng Á Châu
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Chiến lược phát triển ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu giai đoạn 2007 2015

Luận văn thạc sĩ kinh tế này tập trung vào chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) trong giai đoạn 2007-2015. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh khốc liệt. ACB đã đạt được nhiều thành tựu như tăng trưởng vốn, mở rộng dịch vụ ngân hàng, và phát triển mạng lưới chi nhánh. Tuy nhiên, ngân hàng cũng đối mặt với thách thức như năng lực tài chính hạn chế và công nghệ chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập.

1.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển

ACB được thành lập với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Giai đoạn 2007-2015, ngân hàng tập trung vào việc mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ, và tăng cường năng lực tài chính. Mục tiêu cụ thể bao gồm tăng trưởng lợi nhuận, mở rộng mạng lưới chi nhánh, và nâng cao hiệu quả quản trị.

1.2. Phân tích môi trường kinh doanh

Nghiên cứu sử dụng các công cụ như ma trận SWOT, ma trận EFE, và ma trận IFE để phân tích môi trường kinh doanh của ACB. Các yếu tố bên ngoài như chính sách của chính phủ, công nghệ, và cạnh tranh được đánh giá kỹ lưỡng. Bên trong, ACB có điểm mạnh về mạng lưới rộng khắp và thương hiệu uy tín, nhưng cũng tồn tại điểm yếu về năng lực tài chính và công nghệ.

II. Chiến lược kinh doanh và quản trị ngân hàng

Luận văn đề xuất các chiến lược kinh doanh và quản trị ngân hàng để ACB duy trì sự phát triển bền vững. Các chiến lược bao gồm tăng cường năng lực tài chính, đầu tư vào công nghệ, và mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Chiến lược tài chính và đầu tư

ACB cần tập trung vào việc tăng vốn tự có và cải thiện tỷ lệ ROA, ROE. Đầu tư vào công nghệ ngân hàng hiện đại như hệ thống ATM, dịch vụ ngân hàng trực tuyến là yếu tố then chốt để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng hiệu quả hoạt động.

2.2. Chiến lược marketing và mở rộng thị trường

Chiến lược marketing của ACB tập trung vào việc xây dựng thương hiệu mạnh và thu hút khách hàng mới. Mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các khu vực tiềm năng và phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng là những giải pháp quan trọng.

III. Giải pháp và kiến nghị

Luận văn đưa ra các giải pháp và kiến nghị để ACB thực hiện thành công chiến lược phát triển. Các giải pháp bao gồm nâng cao năng lực quản trị, đầu tư vào công nghệ, và tăng cường hợp tác quốc tế. Kiến nghị đối với nhà nước bao gồm hoàn thiện khung pháp lý và hỗ trợ ngân hàng trong quá trình hội nhập.

3.1. Giải pháp công nghệ và quản trị

ACB cần đầu tư mạnh vào công nghệ ngân hàng hiện đại như hệ thống quản lý rủi ro, dịch vụ ngân hàng số. Đồng thời, nâng cao năng lực quản trị thông qua đào tạo nhân sự và áp dụng các mô hình quản trị tiên tiến.

3.2. Kiến nghị đối với nhà nước và ngân hàng

Nhà nước cần hoàn thiện khung pháp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng thương mại phát triển. ACB cần tăng cường hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 và ghi nhận tốc độ tăng trưởng GDP ấn tượng 8,17% trong năm 2006, thị trường tài chính trong nước đã chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa 85 ngân hàng thương mại cùng hàng loạt định chế tài chính phi ngân hàng. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái định hình chiến lược kinh doanh nhằm giữ vững vị thế đầu ngành khối ngân hàng thương mại cổ phần và chuẩn bị nguồn lực đối đầu trực tiếp với các định chế tài chính đa quốc gia.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện bức tranh hoạt động kinh doanh của ACB qua chuỗi dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2002 - 2007, đồng thời nhận diện sâu sắc các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu nội bộ. Trên cơ sở đó, luận văn xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược phát triển tối ưu cho ACB trong giai đoạn 2007 - 2015. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại ACB trên mạng lưới 19 tỉnh, thành phố trọng điểm, kết hợp mở rộng so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp các luận cứ khoa học và giải pháp định lượng giúp ACB tiếp tục mở rộng tổng tài sản từ mốc 71.126 tỷ đồng (khoảng 4,45 tỷ USD), duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) vượt 30% và nâng cao năng lực an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, kết hợp với lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và các nguyên lý hoạch định chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler và Strickland III. Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn gồm: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược thông qua 10 bước tác nghiệp chuẩn mực.

Các khái niệm then chốt được phát triển xuyên suốt đề tài bao gồm: chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng (Universal Banking), hệ số điểm quan trọng trong ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Trong hệ thống đánh giá này, thang đo định lượng của ma trận EFE và IFE dao động từ 1,0 đến 4,0 điểm với điểm trung bình chuẩn là 2,5 điểm. Ma trận QSPM sử dụng hệ số hấp dẫn từ 1 đến 4 điểm kết hợp tối thiểu 10 yếu tố thành công bên trong và 10 yếu tố cốt lõi bên ngoài nhằm lượng hóa tính khả thi của các phương án hành động.

Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ công tác đánh giá và chấm điểm các ma trận chiến lược, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích với cỡ mẫu gồm 30 cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc chi nhánh và chuyên viên phân tích tài chính giàu kinh nghiệm tại ACB. Việc lựa chọn phương pháp chuyên gia có chủ đích giúp đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về môi trường nội bộ cũng như khả năng nhận định chuẩn xác về các biến động thị trường tài chính tiền tệ.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của ACB giai đoạn 2005 - 2007, số liệu thống kê kinh tế vĩ mô của Tổng cục Thống kê giai đoạn 2002 - 2007, cùng hệ thống văn bản pháp lý từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam như Luật Các tổ chức tín dụng năm 1997 và Nghị định số 49/2000/NĐ-CP.

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ các phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp logic và kỹ thuật ma trận định lượng QSPM. Lý do lựa chọn công cụ QSPM là nhằm khách quan hóa quá trình ra quyết định, triệt tiêu tối đa các định kiến cảm tính và xác định chính xác mức độ hấp dẫn tương đối giữa các nhóm chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), điểm yếu - cơ hội (WO), điểm mạnh - nguy cơ (ST) và điểm yếu - nguy cơ (WT). Toàn bộ dữ liệu được khảo sát và xử lý hoàn thiện trong năm 2007 để hoạch định lộ trình phát triển 8 năm tiếp theo (2007 - 2015).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô tài chính của ACB ghi nhận bước đột phá ngoạn mục. Tính đến ngày 30/09/2007, tổng tài sản của ACB đạt 71.126 tỷ đồng, tăng 59,3% so với cả năm 2006 (24.126 tỷ đồng năm 2005). Vốn điều lệ tăng nhanh từ 948 tỷ đồng năm 2005 lên mức 2.530 tỷ đồng vào tháng 9/2007. Tổng dư nợ tín dụng đạt 25.376 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 49% chỉ trong 9 tháng đầu năm 2007.

Thứ hai, hiệu quả sinh lời và khả năng sinh lợi trên vốn của ACB dẫn đầu toàn khối ngân hàng thương mại cổ phần. Lợi nhuận trước thuế 9 tháng đầu năm 2007 đạt 1.253 tỷ đồng, tăng trưởng 82,4% so với mức 687 tỷ đồng của cả năm 2006 (năm 2005 đạt 392 tỷ đồng). Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) năm 2006 đạt mức rất cao là 33,8% và tiếp tục duy trì trên 30% trong năm 2007.

Thứ ba, phân tích nội bộ qua ma trận IFE cho thấy ACB đạt tổng điểm quan trọng là 3,25 điểm, vượt xa mức trung bình 2,5 điểm. Điểm số này khẳng định ACB sở hữu năng lực nội bộ mạnh mẽ, nổi bật ở trình độ ban lãnh đạo (0,60 điểm), uy tín thương hiệu (0,40 điểm) và nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại (0,30 điểm).

Thứ tư, nghiên cứu phát hiện điểm nghẽn lớn trong cơ cấu chi phí vốn khi có tới khoảng 80% nguồn vốn huy động của ACB đến từ tiền gửi tiết kiệm dân cư. Điều này khiến chi phí đầu vào của ngân hàng cao hơn đáng kể so với nhóm ngân hàng thương mại nhà nước. Mạng lưới phân phối phát triển nhanh với hơn 90 chi nhánh, phòng giao dịch và 60 máy ATM tại 19 tỉnh thành, cùng đội ngũ hơn 3.000 nhân sự với 89% đạt trình độ đại học và sau đại học.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc của ACB xuất phát từ chiến lược định vị ngân hàng bán lẻ xuyên suốt, sự đầu tư công nghệ đón đầu từ năm 1999 với hệ thống quản trị ngân hàng lõi trực tuyến TCBS và năng lực thu hút các đối tác chiến lược toàn cầu như Standard Chartered Bank, Dragon Financial Holdings và Công ty Tài chính Quốc tế (IFC).

Tuy nhiên, khi đặt trong tương quan so sánh với các ngân hàng thương mại quốc doanh và các tập đoàn toàn cầu, quy mô vốn tự có của ACB vẫn còn khá khiêm tốn. Trong khi HSBC đạt tổng tài sản trên 2.000 tỷ USD với lợi nhuận trước thuế 22,086 tỷ USD năm 2006, hay Kookmin Bank đạt tổng tài sản hơn 230 tỷ USD cùng 1.200 chi nhánh, ACB vẫn cần gia tăng nguồn lực vốn để mở rộng khả năng cung ứng tín dụng lớn và giảm thiểu rủi ro nợ quá hạn khi thị trường mở cửa.

Dữ liệu nghiên cứu trong phần này có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ, tổng tài sản và lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2005 - 2007, kết hợp với bảng tổng hợp ma trận IFE gồm 10 yếu tố nội bộ then chốt để làm nổi bật sự vượt trội về công nghệ và thương hiệu bên cạnh các điểm yếu về chi phí huy động vốn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính và quy mô vốn tự có. Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành ACB cần đẩy mạnh kế hoạch phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ vượt mốc 10.000 tỷ đồng trước năm 2010, nhằm đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) luôn đạt trên 8% theo quy định và nâng hạn mức cấp tín dụng cho khách hàng lớn.

Thứ hai, tái cơ cấu nguồn vốn huy động để tối ưu hóa chi phí lãi. Khối Khách hàng Doanh nghiệp và Khối Khách hàng Cá nhân cần triển khai các gói giải pháp tài khoản giao dịch, dịch vụ chi trả lương tự động và thu hộ chi hộ, phấn đấu nâng tỷ trọng tiền gửi thanh toán không kỳ hạn từ mức khoảng 20% lên 35% tổng nguồn vốn huy động đến năm 2012.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cấp hạ tầng công nghệ. Khối Công nghệ Thông tin và Khối Phát triển Kinh doanh cần triển khai hoàn thiện giai đoạn 2 của dự án hiện đại hóa công nghệ, gia tăng số lượng máy ATM từ 60 máy lên trên 300 máy trên toàn quốc trước năm 2011, đồng thời phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến và sản phẩm phái sinh ngoại tệ, vàng.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình quản trị rủi ro và nâng cao chất lượng mạng lưới. Khối Giám sát và Ban Quản lý Rủi ro cần thực hiện kiểm toán nội bộ định kỳ tại hơn 90 chi nhánh và phòng giao dịch, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2% tổng dư nợ và duy trì tỷ suất ROE trên 25% xuyên suốt giai đoạn 2007 - 2015.

Thứ năm, kiến nghị tới Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cơ quan quản lý cần tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp lý về các công cụ phái sinh tài chính, nâng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài tại ngân hàng thương mại cổ phần lên trên 30% và tạo lập sân chơi cạnh tranh bình đẳng với khối ngân hàng quốc doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các nhà quản trị tại các tổ chức tín dụng. Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng quy trình ma trận SWOT kết hợp QSPM để xây dựng định hướng kinh doanh bán lẻ, quản trị mạng lưới chi nhánh và nâng cao tỷ suất ROE vượt mức 25% trong môi trường hội nhập.

Thứ hai, chuyên viên phân tích tài chính và hoạch định chiến lược ngân hàng. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng sâu sắc với 10 chỉ số đánh giá nội bộ qua ma trận IFE và phương pháp đo lường sự cạnh tranh của 85 ngân hàng thương mại, hỗ trợ đắc lực cho việc lập báo cáo thẩm định năng lực cạnh tranh và dự báo rủi ro chi phí vốn.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Kinh tế Tài chính - Ngân hàng. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc vận dụng mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David vào thực tiễn hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam giai đoạn 2002 - 2007.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Luận văn cung cấp các góc nhìn đa chiều về tác động của hội nhập WTO đối với tốc độ tăng trưởng tín dụng 49% của hệ thống ngân hàng, hỗ trợ công tác điều hành chính sách tiền tệ và đánh giá triển vọng đầu tư cổ phiếu ngành tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Phương pháp ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc hoạch định chiến lược của ACB? Ma trận QSPM giúp định lượng hóa mức độ hấp dẫn của các chiến lược kinh doanh khả thi dựa trên các dữ liệu đầu vào từ ma trận IFE (3,25 điểm) và EFE. Nhờ phương pháp này, ban lãnh đạo ACB có thể lựa chọn khách quan chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm với số điểm hấp dẫn cao nhất, giảm thiểu tối đa các quyết định mang tính cảm tính.

Tại sao chi phí huy động vốn của ACB trong giai đoạn 2005 - 2007 lại cao hơn nhóm ngân hàng thương mại quốc doanh? Nguyên nhân chủ yếu do ACB định vị là ngân hàng bán lẻ nên có tới khoảng 80% vốn huy động đến từ tiền gửi tiết kiệm dân cư chịu lãi suất cao. Trong khi đó, các ngân hàng thương mại nhà nước sở hữu lượng tiền gửi thanh toán không kỳ hạn khổng lồ từ các tổng công ty nhà nước và Kho bạc Nhà nước với chi phí vốn rất thấp.

Yếu tố nào giúp ACB đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế ấn tượng 82,4% trong 9 tháng đầu năm 2007? Mức lợi nhuận 1.253 tỷ đồng được tạo nên nhờ quy mô dư nợ tín dụng tăng trưởng 49% (đạt 25.376 tỷ đồng), sự đa dạng hóa vượt trội của các sản phẩm thu phí dịch vụ như siêu thị địa ốc, thẻ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và việc khai thác tối đa hiệu quả từ hệ thống công nghệ ngân hàng lõi TCBS.

Luận văn đã tiến hành khảo sát chuyên gia như thế nào để phục vụ phân tích ma trận? Tác giả đã lựa chọn mẫu có chủ đích gồm 30 chuyên gia là cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc chi nhánh và chuyên viên phân tích tài chính tại ACB. Việc lấy ý kiến chuyên gia tập trung vào việc xác định trọng số và điểm số phân loại cho 10 yếu tố nội bộ then chốt và các yếu tố môi trường kinh doanh vĩ mô.

Thách thức lớn nhất đối với ACB khi Việt Nam gia nhập WTO là gì? Thách thức lớn nhất là sức ép cạnh tranh trực diện từ các ngân hàng ngoại như HSBC, ANZ với tiềm lực tài chính hàng trăm tỷ USD và công nghệ hiện đại. Đồng thời, việc cắt giảm thuế quan khiến các doanh nghiệp trong nước chịu áp lực lớn, gián tiếp gia tăng rủi ro tín dụng đối với danh mục cho vay của ngân hàng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện khung lý luận về quản trị chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David ứng dụng cho khối ngân hàng thương mại cổ phần.
• Đánh giá sâu sắc bức tranh tài chính xuất sắc của ACB giai đoạn 2002 - 2007 với tổng tài sản đạt 71.126 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 1.253 tỷ đồng và tỷ suất ROE đạt 33,8%.
• Xác lập năng lực cốt lõi đạt 3,25 điểm qua ma trận IFE, đồng thời chỉ rõ rào cản về vốn tự có và tỷ trọng 80% tiền gửi tiết kiệm chi phí cao.
• Xây dựng hệ thống chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT và lượng hóa lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM.
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ về tài chính, nguồn vốn, công nghệ và quản trị rủi ro kèm kiến nghị hoàn thiện thể chế tài chính tiền tệ.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược bài bản, có tính ứng dụng thực tiễn cao cho quá trình chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại. Kế hoạch hành động tiếp theo được phân kỳ thành hai giai đoạn trọng tâm: củng cố năng lực tài chính với vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng giai đoạn 2007 - 2010 và hoàn thiện mô hình tập đoàn tài chính đa năng giai đoạn 2011 - 2015. Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và học viên cao học hãy tham khảo toàn văn luận văn để vận dụng hiệu quả các mô hình hoạch định chiến lược định lượng vào thực tế quản trị tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp 1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh : Chiến lược kinh doanh và một số khái niệm liên quan được các nhà quản trị hiểu theo nhiễu cách khác nhau, Điều đó có thể do họ có nhiễu cách tiếp cận khác nhậu trong nghiên cứu.Strickland III thi “Chién luge kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quần lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công.

Chiến lược kinh doanh thực sự là & kế| hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thoả mãn nhu câu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn”.David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt ến mục tiêu dài hạn”. a @ Theo Alfred Chadler, Dai hoc Havard thi “Chiến lược kinh doanh là sự xác đi nh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó ”. Glueck : “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Nhìn chung, đù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây: =_ Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức "_ Đưa ra các chương trình tổng quát để đạt được mục tiêu " Lực chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguỗn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

Khái niệm về quân trị chiến lược: Quản trị chiến lược có thể hiểu là các quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại hg như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; để ra, thực hiện và kiểm tra a ° việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Vai trò của quản trị chiến lược đổi với doanh nghiệp: Quá trình quần trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, t4n dung ching dé đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã để ra. Điễu kiện môi trường mà tổ chức gập phải luôn biến đổi.

Quần trị chiến lược giúp cát nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tưởng lai. Từ đó dựa trên những tiểm lực của mình doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. Quản trị chiến lược giúp các nhà quần trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở|đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hoá qua mô hình quần trị chiến lước toàn diện như sau : 'Thêng tn phẩn hội q t 1 "Thứ hiện việc kiểm. "Tiết lập các "Tiết lập các soát bên ngoài để xác tục tiêu đài mye tev định c&c cơ trội và đe han hang nam dơa chủ yêu Bo lường ác định và nhiệm vụ, a đánh trục tiêu Ket lal mục Tiên Li, | ot rashid ‘a tiêu kinh doanh tài nguyên tick nl tal "Thự hiện kiểm soất nội Lựa chọn các Để ra các 'tộ để nhận diện những. chiến lược chính sách điểm mạnh và điểm yếu theo đuổi † “Thông tín phản hết ! Hìmh thành ] Thự thi | Dank gid | I chiến lược T thiên lược Tetién tuys Ì Hình L1 Mö hình quần trị chiếu hược toà n điện Theo mô hình trên ta nhận thấy rằng quy trình trên gồm có 10 bước và được chịa thành ba giai đoạn là các giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thí chiến lược và đánh giá chiến lược.Giai đoạn hình thành chiến lược Bước đầu tiên trong giai đoạn hình thành chiến lược là đoanh nghiệp cần phải déjra được nhiệm vụ, các mục tiêu và các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp cần theo đuổi. Để để ra được các nhiệm vụ và mục tiêu chính xác, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại và tương lai thì nhất thiết doanh nghiệp cẩn phải tiến hành xem xét môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng cách thực hiện việc kiểm soát bên trơng và kiểm soát nội bộ để đánh giá các cơ hội và đe doạ phát sinh từ bên ngoài cũng như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu bên trong tác động đến việc thực hiện chiến lược thế nào.

4$ Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. | + Äfôi trường vĩ mô: ' Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiểm năng của các chiến lước khác nhau. Các biến số kinh tế quan trọng cần theo đõi: Mức thu nhập khả dụng, xu hướng chỉ tiêu của người dân, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ suất thị trường tiền tệ, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia, xu hướng thất nghiệp, diéu kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài, Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan trong đến hầu hết các sản phẩm, địch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các yếu tố nhân khẩu, địa lý, văn hoá, xã hội chủ yếu: Số các vụ kết hôn, số các vụ li hôn, số sinh, số tử, tỷ lệ di cư và nhập cư, các chương trình an sinh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, thói quen mua hàng, thai độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình,.

ỊAnh hưởng của pháp luật, chính phủ và chính trị: Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nên kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức, đời hổi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đổi với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các biến số chính trị, chinh phủ và pháp luật quan trọng: Các điểu lệ, các qui định của chính phủ các thay để ¡ của luật thuế, các uỷ ban hoạt động chính trị, tỷ lệ tham gia của các cử tri, luật bị o vệ môi trường, mức chỉ tiêu cho việc phòng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền,. Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược, Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sắn xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức. + Môi trường vì mô: Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp.

Nổ bao gỗm: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiểm ẩn. Ánh hưởng cạnh tranh: Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận điện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và| chiến lược của họ. Thu nhập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh trong hầu hết cát ngành có thể được mô tả khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ diệt.

Chúng ta có thể tóm tắt các yếu tố môi trường tác động qua lại đối với doanh nghiệp thông qua hình dưới đây: Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ ng Khách hàng Ảnh hưởng kinh tế, Nhân viên ảnh hưởng xã hội, Công đẳng CÁC CƠ HỘI nhân khẩu, vã hoá, Nhà quần lý VÀ NGUY CƠ địa lý, ảnh hưởng Cổ đông CỦA TỔ chính trị, luật pắp và Liên đoàn lao động CHỨC chính phủ Chính phủ Tổ chức mậu dịch Sản phẩm Dịch vụ, thị trường Hình 1.2 Mốt quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ** Phân tích môi trường nội bộ Môi trường nội bộ bao gỗm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về ban quản lý) tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố nào là quan trọng sống cồn đối với doanh nghiệp, so sánh với các công ty đối thủ chính trong từng ngành để nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình. Trên cơ sở các tổng hợp đó nhà quản lý có thể biết được doanh nghiệp đang ở đâu qua đó nhà quan trị cẩn xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban dau và những điều <R> chỉnh tăng giảm cho phù hợp.

Các bước tiếp theo trên cơ sở đã xác định chính xác mục tiêu kinh doanh là phải xá định được các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần theo đuổi để đạt được mục tiểu kinh doanh. Gắn liễn với các mục tiêu đài hạn là chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó cũng phải được hình thành. Giai đoạn thực thì chiến lược Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra.

Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là : Thiết lập các mục tiêu hàng năm, để| ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đời hỏi tính kỷ luật, sự|tận tuy và cả sự hy sinh cả mỗi cá nhân.