Luận văn: Xây dựng chiến lược phát triển CTCP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An 2018-2023 - Nông Thị Hà Phương

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty CP DV Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023. Nghiên cứu chuyên sâu về bảo vệ an ninh.

• Tác giả: Nông Thị Hà Phương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Anh Tài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Cho Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bảo Vệ Thịnh An Giai Đoạn 2018-2023
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược phát triển công ty bảo vệ 2018 2023

Giai đoạn 2018-2023 chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế - xã hội Việt Nam, kéo theo nhu cầu đảm bảo an ninh, an toàn tài sản và con người tăng cao. Đây là cơ hội vàng nhưng cũng là thách thức lớn đối với ngành dịch vụ an ninh. Theo thống kê, Việt Nam có hơn 1.500 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, tạo ra một môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển bền vững, việc xây dựng một chiến lược phát triển công ty bảo vệ bài bản, dài hạn không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Một chiến lược hiệu quả phải dựa trên sự phân tích sâu sắc các yếu tố nội tại và ngoại cảnh, từ đó xác định mục tiêu rõ ràng và các giải pháp thực thi khả thi. Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023” của tác giả Nông Thị Hà Phương đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và học thuật về quy trình này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, thành công không chỉ đến từ việc cung cấp nhân lực, mà còn đến từ việc xây dựng một hệ thống vận hành chuyên nghiệp, áp dụng công nghệ và tạo dựng thương hiệu uy tín. Các doanh nghiệp cần một lộ trình rõ ràng để nâng cao năng lực cạnh tranh, không chỉ bằng giá mà bằng chất lượng dịch vụ vượt trội. Trọng tâm của chiến lược giai đoạn này là sự chuyển dịch từ mô hình bảo vệ truyền thống sang cung cấp các giải pháp an ninh toàn diện, tích hợp giữa con người và công nghệ. Điều này đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc vào đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình và mạnh dạn ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản lý và vận hành. Việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh công ty bảo vệ chi tiết là bước đi đầu tiên, định hình con đường phát triển và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp trong suốt giai đoạn đầy biến động.

1.1. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh công ty bảo vệ

Trong bối cảnh thị trường có tới hàng ngàn đối thủ, một kế hoạch kinh doanh công ty bảo vệ chi tiết đóng vai trò như một tấm bản đồ, giúp doanh nghiệp định vị được vị thế của mình và vạch ra hướng đi rõ ràng. Kế hoạch này không chỉ là công cụ để kêu gọi vốn đầu tư mà còn là cơ sở để quản lý và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Như luận văn của Nông Thị Hà Phương đã nhấn mạnh, việc thiếu một chiến lược rõ ràng khiến doanh nghiệp "giống như một con thuyền không người lái". Kế hoạch kinh doanh giúp xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận) đến các mục tiêu phi tài chính (thị phần, mức độ nhận diện thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng). Nó buộc các nhà quản lý phải thực hiện phân tích thị trường dịch vụ an ninh, nhận diện đối thủ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội tại, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt. Một kế hoạch tốt cũng là nền tảng cho việc tối ưu hóa chi phí vận hành và quản trị rủi ro trong kinh doanh an ninh một cách chủ động.

1.2. Phân tích xu hướng ngành dịch vụ bảo vệ Việt Nam

Giai đoạn 2018-2023 ghi nhận nhiều thay đổi trong xu hướng ngành dịch vụ bảo vệ Việt Nam. Nhu cầu không còn giới hạn ở các mục tiêu truyền thống như nhà máy, xí nghiệp mà đã mở rộng sang các tòa nhà văn phòng, chung cư cao cấp, bệnh viện, trường học, và thậm chí là an ninh cá nhân cho yếu nhân. Sự phát triển này đòi hỏi các công ty bảo vệ phải đa dạng hóa loại hình dịch vụ. Một xu hướng nổi bật khác là sự chuyên nghiệp hóa và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng. Khách hàng không chỉ cần nhân viên bảo vệ có thể chất tốt mà còn yêu cầu cao về kỹ năng giao tiếp, ứng xử, nghiệp vụ PCCC, sơ cứu và khả năng xử lý tình huống khẩn cấp. Do đó, việc đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp trở thành yếu tố sống còn. Ngoài ra, xu hướng ứng dụng công nghệ trong ngành bảo vệ cũng ngày càng rõ nét, bao gồm hệ thống camera giám sát thông minh, phần mềm quản lý tuần tra, thiết bị kiểm soát ra vào, tạo ra một mô hình an ninh tích hợp và hiệu quả hơn.

II. Thách thức cốt lõi ảnh hưởng năng lực cạnh tranh ngành bảo vệ

Mặc dù thị trường dịch vụ bảo vệ tại Việt Nam rất tiềm năng, các doanh nghiệp trong ngành phải đối mặt với không ít thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh ngành bảo vệ. Thách thức lớn nhất đến từ chính áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Với số lượng công ty quá lớn, cuộc chiến về giá trở nên phổ biến, dẫn đến việc giảm chất lượng dịch vụ để cắt giảm chi phí. Điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn: giá thấp - chất lượng kém - mất uy tín, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh chung của toàn ngành. Thách thức thứ hai là vấn đề nguồn nhân lực. Công tác tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên bảo vệ chất lượng cao là một bài toán nan giải. Đặc thù công việc vất vả, rủi ro cao nhưng chế độ đãi ngộ chưa tương xứng khiến ngành này khó thu hút lao động có trình độ. Do đó, việc xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự công ty bảo vệ hiệu quả là yếu tố then chốt. Thách thức thứ ba liên quan đến quản trị và vận hành. Nhiều công ty vẫn quản lý theo phương pháp thủ công, thiếu quy trình chuẩn hóa, dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng đồng bộ trên diện rộng. Việc tối ưu hóa chi phí vận hành trong khi vẫn phải đảm bảo nâng cao chất lượng dịch vụ bảo vệ là một sự cân bằng khó đạt được. Cuối cùng, khả năng thích ứng với công nghệ mới cũng là một rào cản. Việc đầu tư vào công nghệ đòi hỏi nguồn vốn lớn và đội ngũ có khả năng vận hành, điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng đáp ứng được.

2.1. Phân tích thị trường dịch vụ an ninh và sức ép cạnh tranh

Việc phân tích thị trường dịch vụ an ninh theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter cho thấy một bức tranh đầy thách thức. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu là rất lớn do số lượng doanh nghiệp đông đảo và rào cản gia nhập ngành tương đối thấp. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả và giành giật hợp đồng. Áp lực từ khách hàng cũng ngày càng tăng. Khách hàng có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao hơn về chất lượng, buộc các công ty phải liên tục cải tiến. Mối đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, chẳng hạn như các hệ thống an ninh tự động hoàn toàn bằng công nghệ, cũng đang dần hiện hữu. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp (trong trường hợp này là người lao động) cũng là một yếu tố cần xem xét, đặc biệt khi nguồn lao động chất lượng trở nên khan hiếm. Tất cả những áp lực này cộng hưởng lại, tạo ra một môi trường kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực cạnh tranh ngành bảo vệ thực sự mạnh mẽ mới có thể đứng vững.

2.2. Khó khăn trong quản lý nhân sự công ty bảo vệ hiện nay

Nhân sự là tài sản cốt lõi và cũng là điểm yếu lớn nhất của nhiều công ty bảo vệ. Hệ thống quản lý nhân sự công ty bảo vệ thường đối mặt với các vấn đề như tỷ lệ nghỉ việc cao, khó khăn trong tuyển dụng đầu vào đáp ứng tiêu chuẩn, và chất lượng nhân viên không đồng đều. Nhiều nhân viên xem đây chỉ là công việc tạm thời, thiếu sự gắn bó lâu dài và động lực phát triển. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Công tác đào tạo và tái đào tạo cũng chưa được chú trọng đúng mức. Các chương trình đào tạo đôi khi chỉ mang tính hình thức, chưa đi sâu vào các kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu cần thiết trong bối cảnh mới. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến rõ ràng và chế độ đãi ngộ chưa hấp dẫn cũng là nguyên nhân chính khiến ngành khó giữ chân người tài. Do đó, cải tổ hệ thống quản lý nhân sự là nhiệm vụ cấp bách.

III. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp

Để vượt qua các thách thức và tạo dựng lợi thế cạnh tranh, giải pháp cốt lõi nằm ở việc nâng cao chất lượng dịch vụ bảo vệ. Chất lượng không chỉ được đo lường bằng sự an toàn của mục tiêu mà còn thể hiện qua hình ảnh, thái độ và nghiệp vụ của mỗi nhân viên bảo vệ. Đây là yếu tố quyết định sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Trọng tâm của việc nâng cao chất lượng là đầu tư vào con người. Một quy trình đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp cần được xây dựng một cách bài bản và khoa học. Chương trình này phải bao gồm cả kiến thức pháp luật, nghiệp vụ bảo vệ, kỹ năng PCCC, sơ cứu, kỹ năng giao tiếp, ứng xử văn minh và khả năng sử dụng các thiết bị công nghệ hỗ trợ. Như trường hợp của Công ty Thịnh An được đề cập trong luận văn, việc được Cục C64 - Bộ Công An cấp phép tự đào tạo nghiệp vụ là một lợi thế lớn, cho phép công ty chủ động kiểm soát chất lượng đầu vào và chuẩn hóa kỹ năng cho đội ngũ. Bên cạnh đào tạo, việc xây dựng một hệ thống quản lý, giám sát chất lượng chặt chẽ là vô cùng cần thiết. Điều này bao gồm việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá đột xuất tại các mục tiêu, thu thập phản hồi từ khách hàng và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng như ISO 9001. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, nơi mỗi nhân viên cảm thấy tự hào về công việc của mình, cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ một cách bền vững.

3.1. Chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp

Nền tảng của một dịch vụ an ninh chất lượng cao là một đội ngũ được đào tạo bài bản. Việc chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp là bước đi chiến lược. Quy trình này cần bắt đầu ngay từ khâu tuyển chọn đầu vào, đảm bảo các ứng viên có lý lịch trong sạch, sức khỏe tốt và có tố chất phù hợp. Nội dung đào tạo phải toàn diện, không chỉ dừng lại ở các động tác điều lệnh, võ thuật cơ bản mà phải cập nhật các kiến thức về pháp luật liên quan, quy trình xử lý các tình huống khẩn cấp (cháy nổ, gây rối trật tự, cấp cứu y tế), và đặc biệt là kỹ năng mềm. Kỹ năng giao tiếp, thái độ lịch sự, thân thiện và khả năng giải quyết vấn đề một cách khéo léo là những gì khách hàng hiện đại đánh giá rất cao. Ngoài ra, chương trình đào tạo cần có các bài kiểm tra, sát hạch định kỳ để đảm bảo nhân viên luôn duy trì được phong độ và cập nhật kiến thức mới.

3.2. Phương pháp quản lý và giám sát chất lượng dịch vụ

Đào tạo tốt là điều kiện cần, nhưng quản lý và giám sát hiệu quả mới là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng dịch vụ bảo vệ. Các công ty cần thiết lập một bộ phận giám sát chất lượng độc lập, có trách nhiệm kiểm tra định kỳ và đột xuất tại tất cả các mục tiêu. Các công cụ như check-list đánh giá, hệ thống báo cáo trực tuyến, và camera giám sát có thể hỗ trợ đắc lực cho công việc này. Việc xây dựng các kênh thu thập phản hồi từ khách hàng một cách hệ thống (qua khảo sát, email, hotline) và xử lý các khiếu nại một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp là cực kỳ quan trọng. Dữ liệu thu thập được từ quá trình giám sát và phản hồi của khách hàng là nguồn thông tin quý giá để xác định các điểm yếu trong dịch vụ và đưa ra các biện pháp cải tiến kịp thời, từ đó liên tục hoàn thiện và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

IV. Hướng dẫn xây dựng thương hiệu công ty bảo vệ thời đại 4

Trong một thị trường bão hòa, việc xây dựng thương hiệu công ty bảo vệ mạnh là cách hiệu quả nhất để thoát khỏi cuộc chiến về giá và tạo ra giá trị khác biệt. Thương hiệu không chỉ là logo hay tên gọi, mà là toàn bộ những cảm nhận, trải nghiệm và sự tin tưởng mà khách hàng dành cho doanh nghiệp. Một thương hiệu uy tín giúp công ty thu hút được những khách hàng lớn, sẵn sàng chi trả cho dịch vụ chất lượng cao, đồng thời cũng dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Chiến lược xây dựng thương hiệu cần được triển khai đồng bộ trên nhiều phương diện. Trước hết là sự nhất quán về hình ảnh, từ đồng phục của nhân viên, phương tiện tuần tra, cho đến các ấn phẩm marketing. Hình ảnh chuyên nghiệp, chỉn chu tạo ra ấn tượng tốt ban đầu. Yếu tố thứ hai và quan trọng nhất là chất lượng dịch vụ. Mọi cam kết đưa ra đều phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Sự hài lòng của khách hàng chính là công cụ marketing truyền miệng hiệu quả nhất. Trong thời đại số, việc ứng dụng công nghệ trong ngành bảo vệ không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn là một phần quan trọng của việc xây dựng hình ảnh thương hiệu hiện đại, chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, các hoạt động marketing và truyền thông như xây dựng website chuyên nghiệp, hoạt động tích cực trên mạng xã hội, và chia sẻ các kiến thức về an ninh cũng giúp nâng cao vị thế chuyên gia và tăng cường sự tin cậy của thương hiệu.

4.1. Cách ứng dụng công nghệ trong ngành bảo vệ hiện đại

Việc ứng dụng công nghệ trong ngành bảo vệ là một xu thế tất yếu, giúp chuyển đổi mô hình từ bị động sang chủ động phòng ngừa rủi ro. Các công nghệ tiên tiến như hệ thống camera giám sát AI có khả năng phân tích hành vi, nhận diện khuôn mặt và cảnh báo xâm nhập trái phép giúp phát hiện nguy cơ từ sớm. Các phần mềm quản lý tuần tra thông minh sử dụng công nghệ GPS và QR code giúp đảm bảo nhân viên thực hiện đúng lịch trình, tăng tính minh bạch và trách nhiệm. Hệ thống kiểm soát ra vào bằng thẻ từ, vân tay hoặc nhận diện khuôn mặt giúp quản lý an ninh chặt chẽ hơn tại các khu vực nhạy cảm. Việc tích hợp các hệ thống này thành một giải pháp an ninh toàn diện, được giám sát tại trung tâm chỉ huy 24/7, không chỉ nâng cao hiệu quả bảo vệ mà còn là một điểm cộng lớn khi xây dựng hình ảnh thương hiệu công nghệ cao và đáng tin cậy.

4.2. Chiến lược marketing và truyền thông cho dịch vụ an ninh

Một chiến lược marketing và truyền thông bài bản là mảnh ghép không thể thiếu để xây dựng thương hiệu công ty bảo vệ. Thay vì chỉ tập trung vào các kênh truyền thống, các công ty cần tận dụng sức mạnh của marketing kỹ thuật số. Xây dựng một website chuyên nghiệp, tối ưu hóa cho công cụ tìm kiếm (SEO) để tiếp cận khách hàng tiềm năng khi họ có nhu cầu. Tạo ra các nội dung giá trị như bài viết blog, video hướng dẫn về các biện pháp an ninh, an toàn để thể hiện chuyên môn. Sử dụng các case study về những khách hàng đã phục vụ thành công để xây dựng lòng tin. Tham gia các triển lãm chuyên ngành, hội thảo cũng là cách tốt để kết nối và quảng bá thương hiệu. Quan trọng nhất, mọi thông điệp truyền thông cần nhất quán với giá trị cốt lõi và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp, tạo nên một hình ảnh thương hiệu đồng nhất và mạnh mẽ.

V. Cách Thịnh An xây dựng chiến lược phát triển 2018 2023

Luận văn của Nông Thị Hà Phương đã phân tích và đề xuất một chiến lược phát triển công ty bảo vệ cụ thể cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023. Chiến lược này được xây dựng dựa trên ma trận SWOT, phân tích kỹ lưỡng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty. Điểm mạnh của Thịnh An là có đội ngũ lãnh đạo xuất thân từ ngành công an, có kinh nghiệm sâu rộng về an ninh và có mối quan hệ ban đầu với khách hàng lớn là VPBank. Tuy nhiên, điểm yếu là một doanh nghiệp gia nhập thị trường sau, thương hiệu chưa được biết đến rộng rãi và phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Dựa trên phân tích này, chiến lược đề xuất tập trung vào nhóm giải pháp S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội). Cụ thể, Thịnh An cần tận dụng kinh nghiệm của ban lãnh đạo để xây dựng các chương trình đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp vượt trội so với đối thủ. Đồng thời, dựa vào uy tín từ việc phục vụ thành công cho VPBank để mở rộng sang các khách hàng khác trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và các doanh nghiệp lớn. Chiến lược cũng nhấn mạnh việc cung cấp các giải pháp an ninh toàn diện, thay vì chỉ cung cấp nhân viên, nhằm tạo ra giá trị gia tăng và sự khác biệt hóa trên thị trường.

5.1. Định hướng mục tiêu và giải pháp an ninh toàn diện

Mục tiêu chiến lược của Thịnh An trong giai đoạn 2018-2023 được xác định là trở thành một trong những công ty bảo vệ hàng đầu, đặc biệt uy tín trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp và tài chính. Để đạt được mục tiêu này, công ty không chỉ cạnh tranh bằng số lượng nhân viên mà tập trung vào việc cung cấp giải pháp an ninh toàn diện. Giải pháp này là sự kết hợp giữa đội ngũ bảo vệ chuyên nghiệp được đào tạo bài bản và hệ thống trang thiết bị công nghệ hiện đại. Thịnh An định hướng tư vấn, thiết kế và triển khai các hệ thống an ninh tích hợp cho khách hàng, bao gồm camera giám sát, hệ thống báo động, kiểm soát ra vào... Cách tiếp cận này giúp nâng cao hiệu quả bảo vệ, giảm thiểu rủi ro và mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời giúp công ty thoát khỏi bẫy cạnh tranh về giá của dịch vụ bảo vệ đơn thuần.

5.2. Phân tích SWOT và đánh giá năng lực cạnh tranh ngành bảo vệ

Việc phân tích ma trận SWOT là công cụ cốt lõi để đánh giá năng lực cạnh tranh ngành bảo vệ của Thịnh An.

• Điểm mạnh (Strengths): Ban lãnh đạo có chuyên môn cao, mối quan hệ tốt với khách hàng lớn (VPBank), được cấp phép tự đào tạo nghiệp vụ.
• Điểm yếu (Weaknesses): Thương hiệu mới, quy mô còn hạn chế so với các đối thủ lâu năm, áp lực chi phí vận hành.
• Cơ hội (Opportunities): Nhu cầu thị trường tăng cao, xu hướng yêu cầu dịch vụ chất lượng cao ngày càng rõ rệt, khả năng ứng dụng công nghệ mới.
• Thách thức (Threats): Cạnh tranh gay gắt từ hơn 1.500 công ty, khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân sự chất lượng, rủi ro pháp lý và nghề nghiệp. Từ phân tích này, các chiến lược cụ thể được hình thành: sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội, khắc phục điểm yếu để giảm thiểu tác động từ các mối đe dọa, và xây dựng một kế hoạch phát triển bền vững.

VI. Viễn cảnh và tương lai chiến lược phát triển công ty bảo vệ

Nhìn về tương lai, chiến lược phát triển công ty bảo vệ tại Việt Nam sẽ tiếp tục vận động theo hướng chuyên nghiệp hóa, hiện đại hóa và chuyên môn hóa. Cuộc cạnh tranh sẽ không còn là cuộc chiến của số đông mà là cuộc đua về chất lượng, công nghệ và thương hiệu. Các doanh nghiệp không chịu đổi mới, chỉ dựa vào lợi thế giá rẻ sẽ dần bị đào thải. Sự thành công trong tương lai sẽ thuộc về những công ty có khả năng xây dựng được một hệ sinh thái an ninh toàn diện. Điều này bao gồm việc tích hợp dịch vụ bảo vệ vật lý với an ninh mạng, tư vấn quản trị rủi ro, và cung cấp các giải pháp công nghệ thông minh. Yếu tố con người vẫn luôn là trung tâm, nhưng vai trò của nhân viên bảo vệ sẽ thay đổi. Họ sẽ không chỉ là người canh gác mà còn là những kỹ thuật viên an ninh, có khả năng vận hành các hệ thống công nghệ phức tạp và xử lý thông tin một cách chuyên nghiệp. Do đó, đầu tư vào đào tạo nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Các công ty bảo vệ cần nhìn xa hơn, không chỉ là một nhà cung cấp dịch vụ, mà phải trở thành một đối tác an ninh tin cậy, đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng.

6.1. Tổng kết các yếu tố thành công trong kinh doanh an ninh

Tổng kết lại, thành công bền vững trong lĩnh vực kinh doanh an ninh được xây dựng trên bốn trụ cột chính. Một là, chất lượng nhân sự thông qua quy trình tuyển dụng khắt khe và chương trình đào tạo chuyên sâu. Hai là, ứng dụng công nghệ một cách thông minh để nâng cao hiệu quả và tạo ra các giải pháp an ninh tích hợp. Ba là, xây dựng thương hiệu uy tín dựa trên chất lượng dịch vụ ổn định và chiến lược truyền thông hiệu quả. Bốn là, năng lực quản trị vận hành xuất sắc, giúp tối ưu hóa chi phí, quản lý rủi ro và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trên quy mô lớn. Doanh nghiệp nào hội tụ và phát triển đồng bộ cả bốn yếu tố này sẽ có được lợi thế cạnh tranh vượt trội và chiếm lĩnh thị trường.

6.2. Dự báo xu hướng và cơ hội mới cho ngành dịch vụ bảo vệ

Trong tương lai, ngành dịch vụ bảo vệ sẽ chứng kiến sự xuất hiện của nhiều cơ hội mới. Sự phát triển của các khu đô thị thông minh, nhà máy thông minh (Industry 4.0) và thương mại điện tử sẽ tạo ra nhu cầu về các mô hình an ninh mới, phức tạp hơn. Nhu cầu về dịch vụ an ninh cho các sự kiện lớn, bảo vệ yếu nhân, và an ninh hàng không sẽ tiếp tục tăng. Đặc biệt, lĩnh vực an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Các công ty bảo vệ có tầm nhìn sẽ tìm cách hợp tác hoặc phát triển năng lực trong lĩnh vực này để cung cấp một gói dịch vụ an ninh toàn diện cả về vật lý và kỹ thuật số. Đây chính là xu hướng ngành dịch vụ bảo vệ Việt Nam trong thập kỷ tới, mở ra một chương mới cho sự phát triển của ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ bảo vệ tại Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 1.500 doanh nghiệp đang cùng hoạt động và cạnh tranh gay gắt. Tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức bình quân khoảng 6,5% đến 7% mỗi năm đã thúc đẩy nhu cầu bảo đảm an ninh, an toàn tài sản tại hàng ngàn tòa nhà, khu chế xuất, trung tâm thương mại và hệ thống tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, phần lớn các đơn vị cung cấp dịch vụ trên thị trường hiện nay vẫn tồn tại nhiều lỗ hổng về tính chuyên nghiệp, chất lượng nghiệp vụ chưa đạt chuẩn quốc tế và thiếu vắng định hướng chiến lược dài hạn.

Được thành lập từ ngày 05 tháng 02 năm 2013 với tiền thân là Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Trung Thành An, Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động từ Bắc vào Nam. Dẫu vậy, với tư cách là doanh nghiệp gia nhập thị trường sau, Thịnh An phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt về giá thành, chất lượng nhân sự và sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh vĩ mô. Mục tiêu cụ thể của luận văn là nghiên cứu toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 2013-2017, từ đó xây dựng và đề xuất hệ thống chiến lược phát triển mang tính khả thi cao cho Thịnh An giai đoạn 2018-2023. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ trụ sở chính tại Hà Nội, chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng mạng lưới mục tiêu bảo vệ trên khắp cả nước. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện ở việc định hình lộ trình tăng trưởng doanh thu dự kiến đạt trên 15% mỗi năm, đồng thời nâng tỷ lệ bao phủ thị phần ngoài ngành ngân hàng lên mức 30%, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn thiết lập nền tảng khoa học vững chắc dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển thế giới và thực tiễn quản trị tại Việt Nam. Tác giả vận dụng lý thuyết nguồn lực nội tại của Jay Barney (1991) nhằm khai thác triệt để các năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trước những biến động thị trường. Bên cạnh đó, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được triển khai để giải phẫu cấu trúc ngành dịch vụ an ninh tư nhân, đo lường quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn và dịch vụ thay thế.

Hệ thống nghiên cứu cũng tích hợp sâu sắc quan điểm chiến lược của Hoàng Văn Hải (2010), Phan Huy Đường (2014) và Ngô Thắng Lợi cùng Vũ Thành Hưởng (2013), xem chiến lược là tiến trình chuỗi quyết định định hướng tương lai nhằm tạo ra bước chuyển biến về chất. Để hiện thực hóa mục tiêu, luận văn ứng dụng đồng bộ bộ công cụ hoạch định chiến lược gồm: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) nhằm phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược, Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) để định vị tư thế cạnh tranh, và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) nhằm lựa chọn phương án tối ưu nhất. Các khái niệm trung tâm bao gồm đơn vị kinh doanh chiến lược, năng lực cạnh tranh cốt lõi, chiến lược tăng trưởng tập trung và quản trị rủi ro an ninh được chuẩn hóa và làm rõ xuyên suốt công trình.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích định lượng dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp đa chiều. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo nhân sự, hồ sơ khách hàng của Thịnh An trong giai đoạn 5 năm từ 2013 đến 2018, kết hợp các báo cáo thống kê ngành an ninh của Cục Cảnh sát Quản lý hành chính về trật tự xã hội và số liệu kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu với cỡ mẫu gồm 120 đối tượng, bao gồm 20 cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung tại công ty, 60 nhân viên bảo vệ trực tiếp làm việc tại các mục tiêu trọng điểm, cùng 40 khách hàng đại diện cho khối ngân hàng và doanh nghiệp thương mại. Phương pháp chọn mẫu định mức kết hợp phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các nhóm dịch vụ và khu vực địa lý. Lý do lựa chọn kết hợp phân tích ma trận SWOT và QSPM là nhằm chuyển hóa những đánh giá định tính chủ quan thành các điểm số định lượng khách quan có trọng số rõ ràng, giúp Ban Giám đốc dễ dàng ra quyết định đầu tư chính xác trong khung thời gian hoạch định 2018-2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ phát triển mạng lưới mục tiêu và doanh thu của Công ty Thịnh An trong giai đoạn 2013-2018 đạt mức ấn tượng. Từ mốc ban đầu chỉ quản lý 2 mục tiêu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh vào đầu năm 2013, công ty đã mở rộng lên hơn 150 mục tiêu an ninh trên phạm vi toàn quốc vào cuối năm 2018. Doanh thu thuần duy trì mức tăng trưởng bình quân trên 22% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2017, phản ánh nhu cầu dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp tăng cao tại các đô thị lớn.

Thứ hai, công tác chuẩn hóa nghiệp vụ và năng lực nhân sự có bước đột phá vượt bậc. Kể từ khi được Cục Cảnh sát Quản lý hành chính về trật tự xã hội (C64 Bộ Công An) cấp phép tự đào tạo nghiệp vụ an ninh trật tự vào ngày 10 tháng 02 năm 2015, tỷ lệ nhân viên bảo vệ được cấp chứng chỉ nghiệp vụ chính quy tại Thịnh An đã tăng từ khoảng 45% năm 2014 lên mức 88,5% vào năm 2018, với quy mô lực lượng nhân sự bảo vệ vượt mốc 1.200 người.

Thứ ba, cơ cấu doanh thu còn tồn tại sự mất cân đối khi phụ thuộc phần lớn vào nhóm khách hàng truyền thống. Doanh thu từ Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng và các đơn vị thành viên chiếm tỷ trọng xấp xỉ 65% tổng doanh thu toàn công ty. Các mảng dịch vụ bảo vệ tòa nhà chung cư cao cấp, nhà máy khu công nghiệp và sự kiện chỉ chiếm khoảng 35% còn lại.

Thứ tư, biên lợi nhuận gộp chịu sức ép suy giảm từ mức khoảng 16% năm 2014 xuống còn 12,8% năm 2018 do chi phí tiền lương tối thiểu vùng tăng bình quân 7% đến 10% mỗi năm, cùng với cuộc cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bảo vệ quy mô nhỏ trên thị trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những kết quả trên bắt nguồn từ lợi thế xuất phát điểm khi Thịnh An sở hữu đội ngũ lãnh đạo xuất thân từ Cục An ninh Kinh tế và Cục Cảnh sát Bảo vệ thuộc Bộ Công An, kết hợp sự bảo trợ chiến lược từ hệ thống ngân hàng VPBank. Lợi thế này tạo dựng uy tín tức thì nhưng cũng tạo ra sự phụ thuộc lớn vào tệp khách hàng nội bộ. Trong luận văn, các diễn biến này được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cột thể hiện đường cong tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2013-2017, kết hợp với bảng phân tích cơ cấu doanh thu theo nhóm khách hàng mục tiêu. Bảng ma trận SPACE cũng chỉ ra vector định hướng rơi vào góc phần tư tấn công, khẳng định doanh nghiệp sở hữu sức mạnh tài chính ổn định và lợi thế cạnh tranh đủ mạnh để mở rộng quy mô.

So sánh với các nghiên cứu chiến lược tương tự trong ngành dịch vụ bảo vệ tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, phát hiện của luận văn hoàn toàn đồng nhất về xu hướng bão hòa tại phân khúc bảo vệ thông thường và sự trỗi dậy của phân khúc an ninh chất lượng cao. Điều này chứng minh rằng việc tiếp tục áp dụng chiến lược thâm nhập sâu vào các thị trường phi ngân hàng là con đường tất yếu để phân tán rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm cần triển khai quyết liệt trong giai đoạn 2018-2023:

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường mục tiêu ngoài ngành ngân hàng. Phòng Kinh doanh và Phát triển thị trường chủ trì việc tiếp cận các đối tác thuộc phân khúc khu công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), hệ thống bệnh viện quốc tế và các tổ hợp văn phòng cao cấp, đặt chỉ tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ nhóm khách hàng ngoài ngành lên 45% vào năm 2021 và đạt 55% vào năm 2023.

Thứ hai, chuẩn hóa và nâng cao toàn diện chất lượng huấn luyện đào tạo nhân sự. Trung tâm Đào tạo phối hợp với Phòng Nhân sự thiết lập quy trình kiểm định năng lực đầu vào nghiêm ngặt, bảo đảm 100% nhân viên bảo vệ mới được cấp chứng chỉ nghiệp vụ bảo vệ của Cục C64 trước khi bố trí mục tiêu. Thực hiện định kỳ 6 tháng một lần các khóa bồi dưỡng kỹ năng xử lý khủng hoảng, phòng cháy chữa cháy và giao tiếp ứng xử văn minh.

Thứ ba, tái cấu trúc tổ chức và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ an ninh hiện đại. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Kỹ thuật triển khai phần mềm quản lý tuần tra trực tuyến bằng GPS và hệ thống camera AI nhận diện khuôn mặt tại 100% các mục tiêu trọng điểm trong giai đoạn 2019-2022, giúp cắt giảm 12% chi phí quản lý gián tiếp và nâng cao năng suất giám sát.

Thứ tư, xây dựng chính sách Marketing Mix linh hoạt và nâng cao năng lực tài chính. Phòng Tài chính Kế toán phối hợp cùng Bộ phận Marketing cơ cấu lại các gói dịch vụ theo phân khúc giá trị gia tăng cao (áp tải tiền, bảo vệ sự kiện quan trọng), tối ưu hóa dòng tiền thu hồi công nợ xuống dưới 45 ngày và nâng biên lợi nhuận ròng đạt mức tối thiểu 8,5% vào năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn sâu rộng, đặc biệt phù hợp với 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Nhóm 1: Ban Giám đốc và các nhà quản lý điều hành tại các công ty kinh doanh dịch vụ bảo vệ, vệ sĩ tư nhân tại Việt Nam. Trường hợp sử dụng tiêu biểu là việc áp dụng quy trình 5 bước xây dựng chiến lược từ phân tích SWOT, SPACE đến ma trận QSPM để tái định hình mô hình kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nhóm 2: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược. Trường hợp sử dụng cụ thể là sử dụng tài liệu làm tình huống nghiên cứu điển hình về hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp dịch vụ đặc thù có mối liên hệ mật thiết với quy chuẩn an ninh nhà nước.

Nhóm 3: Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp và tái cấu trúc tổ chức. Trường hợp sử dụng là tham khảo phương pháp luận kết hợp định tính và định lượng trong đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích năng lực tài chính nội bộ.

Nhóm 4: Các nhà quản trị rủi ro an ninh, trưởng phòng an ninh nội bộ tại các ngân hàng, trung tâm thương mại và tập đoàn bất động sản. Trường hợp sử dụng là nắm bắt các tiêu chí đánh giá năng lực nhà cung cấp dịch vụ an ninh chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn của Cục Cảnh sát Quản lý hành chính về trật tự xã hội.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp Công ty Bảo vệ Thịnh An phát triển nhanh chóng là gì?
Thịnh An sở hữu lợi thế đặc biệt từ đội ngũ lãnh đạo xuất thân là cán bộ cấp cao thuộc Cục An ninh Kinh tế và Cục Cảnh sát Bảo vệ thuộc Bộ Công An. Điểm sáng vượt trội là việc công ty được Cục C64 cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện an ninh trật tự và quyền tự đào tạo nghiệp vụ từ năm 2015, giúp chủ động nguồn nhân lực chất lượng cao so với hơn 1.500 đối thủ trên thị trường.

Câu hỏi 2: Tại sao luận văn lại sử dụng kết hợp ma trận SWOT, SPACE và QSPM?
Sự kết hợp này tạo nên quy trình hoạch định chiến lược khép kín và khoa học. Ma trận SWOT và SPACE giúp nhận diện vị thế cạnh tranh và định hướng tấn công tổng quát. Sau đó, ma trận QSPM đóng vai trò định lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược, giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định chọn lựa khách quan, hạn chế tối đa cảm tính chủ quan.

Câu hỏi 3: Thách thức lớn nhất của Thịnh An trong giai đoạn 2018-2023 được xác định là gì?
Thách thức lớn nhất là mức độ phụ thuộc doanh thu quá cao vào hệ thống VPBank (chiếm khoảng 65% tổng doanh thu) và sức ép tăng chi phí nhân công từ việc điều chỉnh lương tối thiểu vùng thêm 7% đến 10% mỗi năm. Nếu không mở rộng tệp khách hàng ngoài ngành và áp dụng công nghệ số, biên lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị thu hẹp đáng kể.

Câu hỏi 4: Giải pháp công nghệ nào được đề xuất để nâng cao năng lực quản lý an ninh?
Luận văn khuyến nghị ứng dụng hệ thống phần mềm tuần tra giám sát trực tuyến qua định vị vệ tinh GPS kết hợp công nghệ camera thông minh nhận dạng khuôn mặt tại các mục tiêu. Giải pháp này giúp giám sát hành vi của hơn 1.200 nhân viên theo thời gian thực, giảm 12% chi phí kiểm tra thực địa và tăng độ tin cậy tuyệt đối với khách hàng.

Câu hỏi 5: Luận văn đóng góp những bài học kinh nghiệm gì cho các doanh nghiệp dịch vụ bảo vệ vừa và nhỏ?
Luận văn cung cấp bài học sâu sắc về việc không ngừng chuẩn hóa năng lực pháp lý, bài bản hóa công tác huấn luyện nghiệp vụ và đa dạng hóa danh mục khách hàng. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc chuyển hướng từ cạnh tranh hạ giá sang cạnh tranh bằng chất lượng an ninh công nghệ cao là con đường duy nhất để tồn tại bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược phát triển trong ngành dịch vụ an ninh bảo vệ chuyên nghiệp.
• Nghiên cứu phản ánh bức tranh thực trạng chân thực của Thịnh An giai đoạn 2013-2017 với tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 22% mỗi năm nhưng đối mặt rủi ro phụ thuộc khách hàng nội bộ.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận SWOT, SPACE và QSPM để lựa chọn chuẩn xác chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp phát triển thị trường giai đoạn 2018-2023.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về thị trường, nhân lực, công nghệ số và tài chính với chỉ tiêu doanh thu ngoài ngành đạt trên 55% vào năm 2023.
• Lộ trình triển khai cụ thể theo từng giai đoạn 2018-2020 và 2021-2023 đóng vai trò kim chỉ nam hành động cho Ban Giám đốc công ty.

Quý độc giả, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình hoạch định chiến lược thực chiến trong ngành dịch vụ bảo vệ hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng hiệu quả vào công tác quản trị và nghiên cứu khoa học.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của công ty 1. Tổng quan các nghiên cứu về chiến lƣợc 1. Nghiên cứu ở nước ngoài 1. Nghiên cứu trong nước 1.

Cơ sở lý luận chung về chiến lƣợc phát triển của công ty 1. Chiến lược phát triển của công ty 1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển của công ty 1. Vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với tổng công ty 1.

Nội dung của chiến lƣợc phát triển 1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của công ty 1. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của công ty 1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty 1.

Phân tích môi trƣờng môi trƣờng bên ngoài 1. Phân tích môi trƣờng bên trong 1. Xây dựng và đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu 2.

Thiết kế nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu Chƣơng 3. Phân tích cơ sở xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An 3.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An 3. Lịch sử hình thành và phát triển 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An 3.

Phân tích các yếu tố bên ngoài 3. Phân tích môi trƣờng vĩ mô 3. Môi trƣờng ngành (vi mô) 3. Phân tích các yếu tố bên trong 3.

Phân tích năng lực tài chính của công ty 3. Phân tích nguồn nhân lực của công ty 3. Phân tích năng lực phát triển của công ty 3. Phân tích năng lực marketing Chƣơng 4.

Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023 4. Định hƣớng hoạt động của công ty trong 5 năm giai đoạn 2018-2023 4.1 Rút kinh nghiệm một số điểm hạn chế của giai đoạn 2013 – 2017. Định hƣớng và mục tiêu hoạt động của công ty đến năm 2023 4. Mục tiêu và chỉ tiêu chủ yếu 4.

Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023 4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển của Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023 Kết luận Tài liệu tham khảo 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Nghiên cứu ở nước ngoài Xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp đã trở thành trọng tâm nghiên cứu của nhiều đề tài, công trình nghiên cứu trong nƣớc và quốc tế.

Các mô hình và lý thuyết về chiến lƣợc phát triển đã đƣợc tiến hành nghiên cứu và triển khai một cách hệ thống gi p các nhà quản lý doanh nghiệp có nền tảng để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển phù hợp cho doanh nghiệp của mình.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đƣa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lƣợc đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Lập kế hoạch chiến lƣợc trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tƣơng lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc đƣợc sự tiến triển? Theo Jay.Barney (1991) trong bài viết “Nguồn lực công ty và Lợi thế cạnh tranh bền vững” (Firm Resources and Sustained Competitive Advantage) - Tạp chí Journal Management có viết nền tảng nguồn lực và mô hình môi trƣờng hoạt động của lợi thế cạnh tranh cho thấy rằng công tycó thể có đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách thực hiện các chiến lƣợc phát huy năng lực nội tại của công tythông qua việc tiếp nhận các cơ hội ở môi trƣờng kinh doanh đồng thời vô hiệu hóa các mối đe dọa bên ngoài và tránh đƣợc các điểm yếu bên trong của công ty. Johnson và Scholes (2001) trong “Khám phá chiến lƣợc của tổ chức” (Exploring Coperate Strategy) đã đƣa ra quan điểm “Chiến lƣợc có thể coi là sự phù hợp giữa các hoạt động của tổ chức với môi trƣờng mà tổ chức đang hoạt động hoặc có thể đƣợc gọi là việc tìm kiếm chiến lƣợc phù hợp. Hai tác giả nhận định rằng các công ty cần áp dụng chiến lƣợc thích ứng với môi trƣờng kinh doanh, một chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trong cuốn sách Quản trị chiến lƣợc: Công thức, Thực hiện và Kiểm soát (Strategic Management: Formulation, Implementation and Control) của đồng tác giả John Pearce và Richard Robinson (2003) chỉ ra rằng môi trƣờng mà các doanh nghiệp đang hoạt động không ở trạng thái tĩnh mà luôn biến đổi, có phần hỗn loạn và rất năng động nên khó có thể đoán biết đƣợc điều gì sẽ xảy ra và khi nào tới. Để đảm bảo sự tồn tại và thành công, các công tycần phát triển năng lực để kiểm soát các mối đe dọa và khai thác các cơ hội mới. Điều này phải đòi hỏi phải xây dựng các chiến lƣợc phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng, chủ động tiếp cận với các đối tác kinh doanh. Nhắc đến xây dựng chiến lƣợc cuốn sách “Các khái niệm và tính huống chiến lƣợc” (Strategic Management: Concepts and cases) của bộ đôi tác giả Arthur.Stricland III (2003) là tác phẩm hữu ích cho các nhà quản trị của công ty.

Hai tác giả đã thể hiện rõ quy trình quản trị chiến lƣợc từ xây dựng, thực thi cho đến kiểm soát. Thông qua việc đƣa ra và phân tích các tình huống quản trị chiến lƣợc ở các doanh nghiệp khác nhau trên thế giới cuốn sách đã làm nổi bật các nội dung nhƣ khái niệm và kỹ thuật quản lý, cho thấy phƣơng pháp đánh giá nguồn lực cũng nhƣ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp. Carter McNamara (2008) trong “Cách viết kế hoạch chiến lƣợc” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch hành động hay chƣơng trình hành động của một chiến lƣợc. Theo tác giả, kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lƣợc sẽ đƣợc thực hiện.

Kế hoạch hành động thƣờng bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lƣợc. Vì vậy, để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thƣờng phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lƣợc nhƣng quy mô nhỏ hơn.A Thompson (2009) trong cuốn “Essentials of Strategic Management đã nêu ra vai trò của chiến lƣợc, chỉ ra rằng: Chiến lƣợc phát triển gi p cho doanh nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Chiến lƣợc phát triển cũng gi p doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tai để từ đó phát huy điểm manh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài. Kenichi Ohmae (2013) trong “Tƣ duy của chiến lƣợc gia” Nxb Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lƣợc là đem lại nh.ững điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đ ng nơi để đánh, chọn đ ng thời điểm để tiến công hay r t lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi 1.

Nghiên cứu trong nước Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lƣợc, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội. Trong bối cảnh môi tr ờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ không có chiến lƣợc đ ng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “lấy nhu thắng cƣơng”… Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh.

Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lƣợc” đã nhấn mạnh vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với doanh nghiệp: Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Trần Văn Minh (2010), “Chiến lƣợc phát triển của Công ty cổ phần vật tƣ bất động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đƣa ra 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hệ thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, cho đến quy trình xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp. Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến lƣợc trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lƣợc gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lƣợc; 2) Thứ hai là hệ thống mục tiêu chiến lƣợc; 3) Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lƣợc Nguyễn Mạnh Toàn (2015), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH MTV Cơ khí 25 giai đoạn 2015-2020, Luận văn thạc sỹ - Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội.

Dựa trên các kiến thực và thực trạng hoạt động của công ty, luận văn đã phân , đánh giá qua đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tƣơng ứng với mỗi giai đoạn phát triển của công ty, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công tyđồng thời hạn chế những rủi ro.