Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Vinh (ngành Marketing, Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thúy Hồng) đi sâu phân tích bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Quá trình này đem lại cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu nhưng đồng thời gia tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp dệt may trong nước. Trong ngành may mặc, hoạt động gia công (outsourcing) đã trở thành xu thế chủ đạo khi nhiều thương hiệu quốc tế và doanh nghiệp nội địa tìm kiếm các đối tác chuyên môn hóa nhằm tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả vận hành.

Tại Công ty Cổ phần May Đông Mỹ, qua 4 tuần khảo sát thực tế, tác giả ghi nhận công ty có giấy phép hoạt động trên nhiều mảng (kinh doanh may mặc, xuất khẩu, thương mại nguyên phụ liệu và gia công), nhưng nguồn thu thực tế chủ yếu đến từ cung ứng dịch vụ gia công hàng may mặc tiêu thụ nội địa và xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, EU. Dù dây chuyền gia công sở hữu tiềm năng lớn từ nhà xưởng sẵn có và đội ngũ công nhân có tay nghề, hiệu quả sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp qua các năm vẫn chưa đạt mức tối ưu. Do đó, việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho dịch vụ gia công được xác định là yêu cầu cốt lõi giúp doanh nghiệp củng cố vị thế trên thị trường miền Bắc.

Khóa luận xác lập 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể được đánh số trong văn bản:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm - dịch vụ của công ty kinh doanh.
  2. Phân tích các yếu tố khách quan và chủ quan tác động tới năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc.
  3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ, từ đó làm rõ những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
  4. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc trong giai đoạn 2015 – 2018.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh sản phẩm - dịch vụ nói chung và năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn thị trường miền Bắc, nơi tập trung phần lớn mạng lưới khách hàng của công ty (Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình, Hải Dương...).
  • Phạm vi thời gian: Khảo sát, thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014; xây dựng định hướng và giải pháp áp dụng cho giai đoạn 2015 – 2018.
  • Quan điểm tiếp cận: Tác giả tiếp cận vấn đề ở cấp độ sản phẩm - dịch vụ, phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên sự kết hợp giữa các yếu tố cấu thành bản thân dịch vụ (chất lượng cảm nhận, thương hiệu, dịch vụ bổ trợ) và các yếu tố hỗ trợ thuộc phối thức Marketing-mix (mô hình 7P dịch vụ).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết nền tảng của khóa luận được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết kinh tế học cổ điển và hiện đại về cạnh tranh thương mại:

  • Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khóa luận dẫn chiếu định nghĩa cạnh tranh kinh tế của Michael Porter (bản chất cạnh tranh là tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, kết quả dẫn tới sự bình quân hóa lợi nhuận và giảm giá thành), khái niệm từ Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1), Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001) và định nghĩa của Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (năm 1998) về khả năng sản xuất đúng sản phẩm, đúng giá và đúng thời điểm.
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của PGS.TS Ngô Kim Thanh (Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011): Khai thác lợi thế cạnh tranh thông qua so sánh với đối thủ về chất lượng hàng hóa, giá cả, ứng dụng khoa học kỹ thuật, quản lý hiện đại, thông tin thị trường và tính độc đáo của sản phẩm.
  • Lý thuyết quản trị marketing của Philip Kotler: Vận dụng các quyết định quản trị sản phẩm (quản trị sản phẩm riêng lẻ theo chu kỳ sống, quản trị tuyến sản phẩm, quản trị nhãn hiệu, quản trị dịch vụ khách hàng) và bản chất của sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 8402. Khóa luận nhấn mạnh 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ: tính vô hình, tính không xác định của chất lượng, tính bất khả phân (sản xuất và tiêu dùng đồng thời) và tính không thể lưu kho.
  • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter: Phân tích hoạt động tạo lập giá trị theo chiều dọc nhằm tối ưu hóa từng chức năng, tối ưu hóa sự phối hợp nội bộ và liên kết bên ngoài để giảm chi phí và nâng cao giá trị cho khách hàng.
  • Mô hình Marketing-mix dịch vụ (7P): Khung đánh giá được triển khai theo 7 biến số gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Quy trình cung ứng (Process), Môi trường vật chất (Physical evidence) và Con người (People).

Khóa luận kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn sau:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, tổng hợp các giáo trình học thuật, báo cáo ngành may mặc và tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước (như khóa luận của Phạm Thu Huyền 2006, Quách Thị Phương Lan 2010, Đinh Thị Ánh Tuyết; các luận văn thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Hùng Sơn, Trương Thị Thu Quỳnh 2011, Bùi Thúy Nga).
  • Phương pháp phân tích biện chứng: Đối chiếu khung lý luận quản trị với số liệu hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
  • Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận hồ sơ, chứng từ, báo cáo tài chính giai đoạn 2012 – 2014 lưu trữ tại Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Điều hành sản xuất của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát trực tiếp dây chuyền may và xưởng cắt; thực hiện phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo doanh nghiệp (Giám đốc Nguyễn Thị Tứ, Phó Giám đốc, cán bộ quản lý điều hành sản xuất, tổ trưởng sản xuất); tiến hành khảo sát điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của công ty CP may Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc

Tác giả trình bày tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng dệt may và xu hướng gia tăng dịch vụ thuê ngoài. Nội dung chương phân loại các công trình nghiên cứu tiền nhiệm thành hai nhóm: nhóm khóa luận tốt nghiệp bậc đại học (chủ yếu tiếp cận ở phạm vi hẹp bên trong doanh nghiệp, tập trung vào sản phẩm hữu hình hoặc một chức năng marketing riêng lẻ) và nhóm luận văn thạc sĩ (tiếp cận diện rộng cấp ngành hoặc cấp doanh nghiệp với các gói giải pháp marketing và phi marketing kết hợp). Từ khoảng trống nghiên cứu đối với loại hình dịch vụ gia công dệt may mang tính chất đặc thù B2B, chương này xác định 4 mục tiêu nghiên cứu, phạm vi thời gian (2012 – 2014 cho thực trạng, 2015 – 2018 cho đề xuất), không gian (thị trường miền Bắc) và kết cấu 4 chương của toàn bộ khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lí luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm – dịch vụ của công ty kinh doanh

Chương 2 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về cạnh tranh và phân định 4 cấp độ cạnh tranh: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp doanh nghiệp và cấp sản phẩm - dịch vụ. Phân tích đi sâu vào 4 đặc tính chi phối của dịch vụ (vô hình, không đồng nhất, bất khả phân, không dự trữ) khiến việc kiểm soát chất lượng phụ thuộc lớn vào cảm nhận khách hàng và trình độ nhân sự. Tác giả tổng hợp 3 luồng lý thuyết chủ đạo: lý thuyết xác định lợi thế cạnh tranh của PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), lý thuyết quyết định sản phẩm và marketing dịch vụ của Philip Kotler, cùng mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter. Khung lý thuyết của khóa luận quy tụ về hai trục nội dung chính: nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân dịch vụ (chất lượng cảm nhận, thương hiệu, dịch vụ bổ trợ) và hoàn thiện các biến số hỗ trợ theo mô hình Marketing 7P.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của công ty cổ phần may Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc

Nội dung chương trình bày lịch sử hình thành của công ty (thành lập ngày 10/10/1995, tiền thân là Nhà máy may thêu Đông Mỹ thuộc Công ty Dệt may Hà Nội; chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 01/01/2006). Doanh nghiệp có trụ sở chính tại Thôn 2, xã Đông Mỹ, huyện Thanh Trì, TP. Hà Nội, vốn điều lệ đăng ký 4.000.000.000 đồng. Tổng nguồn vốn kinh doanh đạt 11.676 triệu đồng (tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn đạt 7.442 triệu đồng; tài sản cố định và đầu tư dài hạn đạt 4.234 triệu đồng). Cơ cấu sở hữu vốn gồm Nhà nước chiếm 49%, cổ phần ưu đãi cho người lao động chiếm 30,58%, cổ phần ngoài doanh nghiệp chiếm 20,42% (văn bản cũng ghi nhận tỷ lệ nhà nước 28,58% và cổ đông 71,42% từ 01/01/2007).

Khóa luận tổng hợp tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua bảng số liệu tài chính:

Các chỉ tiêu Năm 2012 (triệu đồng) Năm 2013 (triệu đồng) Năm 2014 (triệu đồng) So sánh 2013/2012 (%) So sánh 2014/2013 (%)
Tổng doanh thu 29.047,06 30.591,59 38.135,16 105,3 124,7
Tổng chi phí 28.594,51 29.935,76 37.239,33 104,5 124,4
Lợi nhuận trước thuế 552,55 655,83 895,83 118,7 136,0

Doanh thu tăng trưởng mạnh vào năm 2014 (tăng 7.543,57 triệu đồng so với 2013) nhờ đầu tư thiết bị mới và mở rộng đơn hàng. Tác giả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài gồm: cơ hội từ việc gia nhập WTO và tiến trình chuẩn bị tham gia Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP); các rào cản kỹ thuật khắt khe của thị trường Mỹ và EU như tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO-9000, trách nhiệm xã hội SA-8000, chứng nhận sản xuất dệt may toàn cầu WRAP; cùng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn (May Thăng Long, May 10, Việt Tiến), đối thủ nước ngoài (Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh) và đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô nhỏ tại miền Bắc (May II Hưng Yên, May Đông Đô, Thảo Liên, Đăng Khôi).

Khảo sát thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ theo phối thức Marketing 7P ghi nhận nhiều phát hiện cụ thể:

  • Chất lượng và thương hiệu: Khách hàng đánh giá cao tính bảo mật mẫu mã và tiến độ giao hàng. Tuy nhiên, 80% nhân sự khảo sát nhầm lẫn thương hiệu công ty là DMG-Hanosimex, 20% cho là Hanosimex; 60% xác nhận công ty sử dụng logo của tổng công ty mẹ; 66,67% nhận định doanh nghiệp chưa xây dựng thương hiệu độc lập cho dịch vụ gia công.
  • Dịch vụ kèm theo: 80% khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển (53% coi đây là dịch vụ quan trọng nhất, 73% đánh giá mức độ đáp ứng tốt); dịch vụ cung cấp thông tin tiến độ sản xuất chiếm 33% sự quan tâm nhưng mới chỉ ứng dụng công nghệ thông tin cho đơn hàng lớn.
  • Giá dịch vụ (Price): Tính trên chi phí gia công từng công đoạn (cắt, may, thùa khuyết, là, bao gói, đóng thùng, vận chuyển). Hợp đồng mẫu năm 2014 ký với Công ty Vinatex Quốc tế thể hiện đơn giá gia công sản phẩm Áo dệt kim (mã 31-0080) là 1.495 đồng/chiếc với quy mô 1.495 chiếc (tỷ giá quy đổi 1 USD = 21.246 đồng). Đơn giá của công ty thường cao hơn đối thủ do tập trung hàng kỹ thuật cao xuất khẩu sang Mỹ và EU.
  • Phân phối (Place): Kênh trực tiếp chiếm 70% (ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng nội địa và quốc tế), kênh gián tiếp qua Tổng công ty Hanosimex chiếm 30%.
  • Xúc tiến (Promotion): Doanh nghiệp chưa có phòng Marketing riêng (hoạt động kinh doanh do Phòng Điều hành sản xuất và Phòng Tổ chức Hành chính phụ trách); kinh phí xúc tiến thấp, phụ thuộc vào website tập đoàn và hội chợ triển lãm tại Mỹ do Hanosimex tổ chức.
  • Quy trình (Process): Quy trình công nghệ gồm 4 bước kỹ thuật chính: Cắt $\rightarrow$ May (kèm in/thêu, giặt theo phiếu công nghệ) $\rightarrow$ Là $\rightarrow$ Hoàn thiện/Nhập kho xuất hàng. Có 60% đối tượng khảo sát đánh giá quy trình gia công hợp lý và thỏa mãn yêu cầu.
  • Cơ sở vật chất (Physical evidence): Tổng diện tích mặt bằng 9.950 m2 (diện tích nhà xưởng, văn phòng, kho chiếm 3.283 m2; đường nội bộ 2.449 m2; sân vườn 4.218 m2). Hệ thống gồm 2 xưởng (xưởng may, xưởng cắt - phôi nhuộm và nhà kho), trang bị 5 tổ may với máy móc của Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan (Juki, Yamato, Kansai, Pegasus) và hệ thống vẽ sơ đồ/thiết kế Plotter của Gerber. Dù vậy, 80% ý kiến khảo sát cho biết máy móc hiện đại số lượng còn ít, thiết bị cũ thỉnh thoảng gặp sự cố.
  • Yếu tố con người (People): Lực lượng lao động trực tiếp tăng trưởng liên tục qua các năm (2010: 247 người; 2011: 253 người; 2012: 312 người; 2013: 343 người; 2014: 368 người), cùng 20 nhân viên gián tiếp thuộc bộ máy quản lý.

Kết quả đánh giá chất lượng lực lượng lao động trực tiếp năm 2014 được tổng hợp như sau:

Phân loại chất lượng Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Xuất sắc 50 13,9
Giỏi 78 21,2
Khá 119 32,3
Trung bình 121 32,9
Tổng cộng 368 100,0

Tỷ lệ lao động đạt loại khá trở lên chiếm 67,1%; 86% ý kiến khảo sát đánh giá nguồn lao động đáp ứng rất tốt yêu cầu kỹ thuật và là lợi thế cạnh tranh cốt lõi so với đối thủ (như Công ty May II Hưng Yên có 1.210 lao động nhưng chất lượng đào tạo chưa đồng đều).

Chương 4: Các kết luận và đề xuất về năng lực cạnh tranh dịch vụ gia công của công ty cổ phần may Đông Mỹ trên thị trường miền Bắc

Chương 4 đúc kết các thành công của công ty: bộ máy quản lý chuyên môn hóa, doanh thu tăng trưởng ổn định, đội ngũ thợ may tay nghề vững và giữ được các đơn hàng xuất khẩu lớn. Về tồn tại, khóa luận chỉ rõ: công nghệ sản xuất chưa đồng bộ, chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách, bộ nhận diện thương hiệu độc lập chưa hình thành, nguồn khách hàng mới có xu hướng chững lại và hệ thống theo dõi tiến độ đơn hàng chưa được tin học hóa toàn diện. Nguyên nhân chủ yếu do công tác phân bổ tài chính đầu tư máy móc chưa thỏa đáng, nhận thức về vai trò thương hiệu dịch vụ chưa đầy đủ, sự phụ thuộc lớn vào công ty mẹ Hanosimex và thiếu hụt nhân sự quản trị chiến lược cấp cao.

Dựa trên dự báo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về triển vọng ngành dệt may giai đoạn 2015 – 2030 (Việt Nam nằm trong top 5 nước xuất khẩu lớn nhất thế giới, thu hút khoảng 3.000 doanh nghiệp may mặc với 25% vốn FDI), tác giả định hướng hai nhóm giải pháp:

  • Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các yếu tố cấu thành dịch vụ: Chuẩn hóa quy chuẩn kỹ thuật sản phẩm để giảm tỷ lệ lỗi; từng bước xây dựng thương hiệu dịch vụ gia công Đông Mỹ (DMG) gắn với bảo chứng uy tín từ Hanosimex; mở rộng các dịch vụ giá trị gia tăng như tư vấn thiết kế mẫu và hoàn thiện hệ thống thông tin theo dõi đơn hàng trực tuyến cho đối tác.
  • Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các biến số Marketing-mix: Thiết lập chính sách giá gia công linh hoạt dựa trên định mức chi phí công đoạn; tối ưu hóa kênh phân phối trực tiếp tại khu vực phía Bắc; thành lập bộ phận Marketing chuyên biệt để chủ động tìm kiếm khách hàng; tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ (máy chần tốc độ cao Yamato, phần mềm quản trị chuyền may tự động); hoàn thiện quy chế trả lương gắn với năng suất và chất lượng sản phẩm để giữ chân thợ may bậc cao.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu thực chứng, khóa luận tổng hợp bức tranh kinh doanh toàn diện của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ giai đoạn 2012 – 2014, với doanh thu năm 2014 đạt 38.135,16 triệu đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 895,83 triệu đồng. Công trình ghi nhận quy mô 368 lao động trực tiếp, trong đó tỷ lệ lao động đạt tay nghề khá trở lên chiếm 67,1%. Khóa luận phân tích chi tiết cơ cấu phân phối gồm 70% kênh trực tiếp và 30% kênh gián tiếp qua công ty mẹ, đồng thời bóc tách cơ cấu giá gia công thực tế qua hợp đồng mẫu với Công ty Vinatex Quốc tế (đơn giá 1.495 đồng/chiếc áo dệt kim).

Về giải pháp đề xuất, tác giả kiến nghị các biện pháp bám sát thực tiễn doanh nghiệp gia công dệt may: thành lập bộ phận marketing độc lập thay thế cho việc kiêm nhiệm tại phòng tổ chức hành chính và sản xuất; xây dựng hệ thống cập nhật tiến độ công việc tự động; đầu tư bổ sung thiết bị may chuyên dụng của Nhật Bản; và xây dựng chính sách định giá gia công linh hoạt theo quy mô đơn hàng.

Đóng góp của khóa luận so với các nghiên cứu tiền nhiệm nằm ở hướng tiếp cận chuyên biệt vào thị trường B2B của ngành dệt may. Thay vì nghiên cứu sản phẩm may mặc hữu hình thông thường hay tiếp cận năng lực cạnh tranh tổng thể cấp doanh nghiệp, tác giả đã vận dụng khung lý thuyết dịch vụ (đặc tính dịch vụ và phối thức 7P) để giải quyết bài toán cạnh tranh cho một dịch vụ thuần túy là "gia công may mặc xuất khẩu", cung cấp cơ sở phân tích thực tế cho các đơn vị thành viên hạch toán độc lập trong các tổng công ty dệt may nhà nước sau cổ phần hóa.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

  • Thời gian khảo sát thực tế tại doanh nghiệp chỉ kéo dài 4 tuần, khiến việc thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu tập trung vào cán bộ quản lý và công nhân viên nội bộ, chưa thực hiện được các cuộc điều tra diện rộng đối với khách hàng doanh nghiệp đặt gia công bên ngoài.
  • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ giới hạn trên thị trường miền Bắc, chưa mở rộng so sánh với các trung tâm gia công may mặc trọng điểm tại miền Trung và miền Nam.
  • Các giải pháp đề xuất về đầu tư công nghệ và thành lập bộ phận marketing mới dừng lại ở định hướng quản trị, chưa xây dựng dự toán ngân sách chi tiết và phân tích hiệu quả tài chính hoàn vốn.

Hướng nghiên cứu mở rộng được đặt ra là tiếp tục khảo sát ý kiến đánh giá trực tiếp từ các đối tác nước ngoài nhập khẩu hàng may mặc (Mỹ, EU), đồng thời nghiên cứu lộ trình chuyển đổi mô hình từ gia công đơn thuần (CMT - Cut, Make, Trim) sang các phương thức sản xuất có giá trị gia tăng cao hơn như FOB (mua đứt bán đoạn) hoặc ODM (tự thiết kế và sản xuất) trong bối cảnh các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới có hiệu lực.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh và Kinh tế công nghiệp khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về marketing dịch vụ B2B hoặc chuỗi cung ứng ngành dệt may. Đối với các nhà quản lý tại các doanh nghiệp may mặc quy mô vừa và nhỏ, khóa luận cung cấp góc nhìn tham khảo thực tế về phương pháp phân tích chi phí công đoạn trong định giá gia công, cách thức tổ chức bộ máy sản xuất 4 công đoạn kỹ thuật và các tiêu chí đánh giá chất lượng tay nghề công nhân may công nghiệp. Phần phân tích phối thức 7P và dữ liệu khảo sát nội bộ về nhận diện thương hiệu là nội dung có giá trị tham khảo cao nhất cho các doanh nghiệp thành viên đang tìm cách thoát khỏi sự phụ thuộc vào thương hiệu của công ty mẹ.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần May Đông Mỹ giai đoạn 2012 – 2014 biến động như thế nào?

Theo báo cáo tài chính của công ty, doanh thu tăng trưởng liên tục từ 29.047,06 triệu đồng (năm 2012) lên 30.591,59 triệu đồng (năm 2013, tăng 5,3%) và đạt 38.135,16 triệu đồng (năm 2014, tăng 24,7%). Lợi nhuận trước thuế tương ứng đạt 552,55 triệu đồng (2012), 655,83 triệu đồng (2013, tăng 18,7%) và 895,83 triệu đồng (2014, tăng 36,0%). Tổng nguồn vốn kinh doanh đạt 11.676 triệu đồng, trong đó tài sản lưu động chiếm 7.442 triệu đồng và tài sản cố định chiếm 4.234 triệu đồng.

2. Khóa luận xác định những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào của công ty trên thị trường miền Bắc?

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của May Đông Mỹ là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ tương đương hoạt động trong lĩnh vực gia công may mặc tại khu vực phía Bắc, bao gồm: Công ty May II Hưng Yên (quy mô 1.210 lao động), Công ty May Đông Đô, Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Thảo Liên và Nhà may Đăng Khôi, bên cạnh áp lực từ các đơn vị thành viên khác trong cùng Tổng công ty Dệt may Hà Nội.

3. Thực trạng nhận diện thương hiệu của dịch vụ gia công tại May Đông Mỹ được khảo sát ra sao?

Kết quả điều tra nội bộ cho thấy 80% cán bộ, công nhân viên cho rằng thương hiệu công ty là DMG-Hanosimex, 20% cho rằng là Hanosimex; 60% ý kiến khẳng định công ty dùng chung logo với công ty mẹ (Hanosimex); và 66,67% nhận định doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống thương hiệu độc lập cho dịch vụ gia công của mình.

4. Đơn giá gia công trong hợp đồng mẫu năm 2014 giữa công ty và đối tác Vinatex Quốc tế được xác định thế nào?

Theo bảng báo giá hợp đồng gia công năm 2014, đối với mặt hàng Áo dệt kim (mã hàng 31-0080), quy mô đơn hàng là 1.495 chiếc, đơn giá gia công được thỏa thuận là 1.495 đồng/chiếc (tính theo tỷ giá 1 USD = 21.246 đồng). Đơn giá này bao gồm toàn bộ chi phí các công đoạn: cắt, may, thu hóa, là, bao gói, đóng thùng và giao thành phẩm một chiều.

5. Dây chuyền công nghệ cung ứng dịch vụ gia công của công ty gồm các bước kỹ thuật nào?

Quy trình công nghệ gia công tại xưởng gồm 4 công đoạn kỹ thuật kế tiếp: (1) Công đoạn cắt: trải vải, giát sơ đồ tiết kiệm nguyên liệu và cắt bán thành phẩm; (2) Công đoạn may: ghép chi tiết tại 5 tổ máy, kết hợp in/thêu và chuyển giặt tẩy; (3) Công đoạn là: làm sạch, ủi phẳng; (4) Công đoạn hoàn thiện và nhập kho: đóng thùng, lưu kho bảo quản và bàn giao sản phẩm cho khách hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Vinh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và mô hình Marketing-mix 7P áp dụng cho dịch vụ gia công may mặc xuất khẩu. Thông qua các số liệu tài chính, quy trình sản xuất và khảo sát nội bộ tại Công ty Cổ phần May Đông Mỹ giai đoạn 2012 – 2014, công trình đã phản ánh chính xác thực trạng phụ thuộc thương hiệu vào công ty mẹ Hanosimex, đồng thời chỉ rõ ưu thế cạnh tranh từ nguồn lao động tay nghề cao (67,1% đạt loại khá trở lên). Các đề xuất về thành lập phòng marketing, hiện đại hóa máy móc và chuẩn hóa dịch vụ hỗ trợ mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo giá trị cho công tác quản trị dịch vụ B2B ngành dệt may.