Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho Viettel Post giai đoạn 2015-2020 với phân tích SWOT và ma trận chiến lược.

• Tác giả: Dinh Thanh Son
• Người hướng dẫn: PTS. Mai Thanh Lan
• Trường học: Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty CP Bưu chính Viettel giai đoạn 2015 đến 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Đánh giá Tổng quan về Chiến lược Kinh doanh Viettel Post 2015 2020 Định hình Vị thế Tiên phong

Giai đoạn 2015-2020 đánh dấu một thời kỳ chuyển mình mạnh mẽ của thị trường bưu chính chuyển phát tại Việt Nam, với sự bùng nổ của thương mại điện tử và gia tăng nhu cầu logistics. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng và thực thi một chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 hiệu quả trở thành yếu tố then chốt giúp Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) không chỉ duy trì mà còn củng cố vị thế dẫn đầu. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết cách Viettel Post đã định hình chiến lược phát triển Viettel Post của mình, từ việc nắm bắt cơ hội thị trường đến vượt qua các thách thức Viettel Post 2015-2020, nhằm đạt được các mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. Mục đích xây dựng chiến lược này là nhằm cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, triển khai các dịch vụ khác biệt để đạt được vị trí dẫn đầu tại Việt Nam và có tiếng trên thế giới, theo như nghiên cứu của luận văn Thạc sĩ Quan trị kinh doanh năm 2014.

1.1. Bối cảnh và Tầm quan trọng của Chiến lược Viettel Post trong Giai đoạn Mới

Thị trường bưu chính Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ cả các doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân, cùng với sự xuất hiện của các đối thủ quốc tế. Trong bối cảnh đó, việc Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) đầu tư nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính hệ thống là vô cùng cấp thiết. Một chiến lược rõ ràng giúp Viettel Post có kim chỉ nam để định hướng các hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và ứng phó linh hoạt với những thay đổi của thị trường. Mục tiêu chính là duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần và đảm bảo tăng trưởng ổn định trong lĩnh vực kinh doanh bưu chính chuyển phát. Đây là nền tảng để Viettel Post không chỉ thích nghi mà còn vươn lên dẫn đầu trong một ngành đầy biến động.

1.2. Mục tiêu Tổng quát của Chiến lược Kinh doanh Viettel Post Hướng tới Dẫn đầu

Mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 được thiết lập nhằm đưa công ty lên vị trí tiên phong trong ngành bưu chính chuyển phát. Các mục tiêu cụ thể bao gồm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, mở rộng mạng lưới dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Theo tài liệu, mục tiêu chiến lược của Viettel Post là tập trung vào dịch vụ bưu chính, chuyển phát – mảng mang lại 70% doanh thu cho Tổng công ty. Việc đặt ra các mục tiêu chiến lược Viettel Post rõ ràng giúp toàn bộ hệ thống Viettel Post đồng lòng hướng tới những kết quả cụ thể, đo lường được, đảm bảo hiệu quả của chiến lược và củng cố mô hình kinh doanh Viettel Post trong dài hạn. Đây là nền tảng để công ty không ngừng đổi mới và phát triển.

II. Giải mã Thách thức then chốt của Viettel Post giai đoạn 2015 2020 Cơ hội hay Rủi ro

Giai đoạn 2015-2020 đặt ra nhiều thách thức Viettel Post 2015-2020 đáng kể, đòi hỏi Tổng Công ty phải có những phản ứng chiến lược linh hoạt và đột phá. Không chỉ đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước, Viettel Post còn phải giải quyết những vấn đề nội tại về hạ tầng, công nghệ và nguồn nhân lực. Việc nhận diện chính xác các thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 vững chắc, biến những rủi ro tiềm ẩn thành cơ hội phát triển. Phân tích sâu sắc các yếu tố này giúp Viettel Post hiểu rõ bức tranh toàn cảnh, từ đó đưa ra các quyết sách phù hợp.

2.1. Phân tích các Thách thức Nội bộ của Viettel Post Nâng cao Hiệu suất

Các thách thức nội bộ của Viettel Post trong giai đoạn 2015-2020 chủ yếu tập trung vào việc tối ưu hóa vận hành, quản lý nguồn lực và đầu tư công nghệ. Mặc dù sở hữu mạng lưới rộng khắp, việc duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều trên toàn quốc, đặc biệt ở các vùng sâu vùng xa, là một thách thức lớn. Nguồn nhân lực đông đảo cũng đòi hỏi quy trình đào tạo và quản lý hiệu quả. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ mới vào quy trình giao nhận, quản lý kho bãi, và chăm sóc khách hàng cũng cần được đẩy mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh. Giải quyết những điểm yếu này là yếu tố sống còn để chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 đạt được thành công.

2.2. Đối mặt với Áp lực Cạnh tranh trên Thị trường Bưu chính Việt Nam Vị thế Chiến lược

Giai đoạn 2015-2020 chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường bưu chính Việt Nam, kéo theo áp lực cạnh tranh chưa từng có. Các đối thủ truyền thống như VNPost, EMS, cùng với sự xuất hiện của các hãng chuyển phát nhanh quốc tế (FEDEX, TNT, UPS) và các công ty tư nhân (Giao Hàng Nhanh, J&T Express), tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Viettel Post phải đối mặt với áp lực về giá, tốc độ giao hàng, chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng các yêu cầu đa dạng từ khách hàng, đặc biệt là từ ngành thương mại điện tử. Việc không ngừng đổi mới và tạo ra sự khác biệt là nhiệm vụ trọng tâm để Viettel Post duy trì hiệu quả kinh doanh Viettel Post và vị thế dẫn đầu.

III. Phương pháp Phân tích Môi trường Kinh doanh của Viettel Post Nền tảng Chiến lược Toàn diện

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 vững chắc, việc phân tích môi trường kinh doanh là bước không thể thiếu. Viettel Post đã áp dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển để có cái nhìn toàn diện về cả yếu tố bên ngoài và bên trong. Từ việc đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô đến xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, quá trình phân tích này cung cấp dữ liệu quan trọng cho việc hoạch định chiến lược. Theo nghiên cứu, các công cụ được sử dụng bao gồm Mô hình PEST, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, Ma trận EFE, Ma trận IFE và Phân tích SWOT. Đây là các phương pháp giúp Viettel Post hiểu rõ hơn về vị thế của mình trên thị trường bưu chính Việt Nam.

3.1. Ứng dụng Mô hình PEST và 5 Lực lượng Cạnh tranh để Đánh giá Ngoại cảnh

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020, việc phân tích môi trường bên ngoài được thực hiện thông qua Mô hình PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Mô hình PEST giúp Viettel Post nhận diện các yếu tố vĩ mô tác động đến ngành, như chính sách pháp luật, tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tiêu dùng xã hội và sự phát triển của công nghệ. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh tập trung vào cấu trúc ngành, đánh giá mức độ cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, áp lực từ khách hàng và nhà cung cấp, nguy cơ từ sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng. Những phân tích này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển Viettel Post.

3.2. Phân tích Nội lực và Khả năng Cạnh tranh với Ma trận IFE SWOT của Viettel Post

Để có cái nhìn toàn diện về nội lực, Viettel Post đã sử dụng Ma trận Đánh giá các yếu tố Nội bộ (IFE) và tiến hành phân tích SWOT Viettel Post. Ma trận IFE giúp định lượng các điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của công ty, bao gồm nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân sự, cơ sở hạ tầng và năng lực quản lý. Sau đó, phân tích SWOT tổng hợp các yếu tố này với cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài. Kết quả của phân tích SWOT Viettel Post cung cấp một bức tranh rõ ràng về vị thế cạnh tranh của công ty, giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện và các lợi thế cần khai thác. Đây là cơ sở quan trọng để Viettel Post đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn cho giai đoạn 2015-2020.

IV. Bí quyết Xây dựng Chiến lược Kinh doanh Hiệu quả cho Viettel Post 2015 2020 Hướng tới Tăng trưởng Bền vững

Dựa trên kết quả phân tích môi trường sâu rộng, Viettel Post đã tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 với những định hướng rõ ràng và mục tiêu cụ thể. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc xác định các mục tiêu mà còn bao gồm việc đề xuất các phương án chiến lược khả thi, đánh giá và lựa chọn giải pháp tối ưu. Việc áp dụng các công cụ hoạch định chiến lược định lượng như Ma trận Hoạch định Chiến lược Định lượng (QSPM) giúp đưa ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của các chiến lược phát triển Viettel Post. Đây là giai đoạn chuyển đổi từ phân tích sang hành động, định hình lộ trình tăng trưởng của công ty.

4.1. Xác định Mục tiêu Chiến lược và Nhiệm vụ trọng tâm của Viettel Post

Sau khi đánh giá môi trường kinh doanh, Viettel Post đã cụ thể hóa mục tiêu chiến lược cho giai đoạn 2015-2020. Các mục tiêu này không chỉ bao gồm các chỉ tiêu kinh tế chính như doanh thu, lợi nhuận, mà còn liên quan đến mục tiêu thị phần, chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Theo tài liệu, mục tiêu chiến lược của Viettel Post là tập trung vào dịch vụ bưu chính, chuyển phát, phấn đấu đạt được vị trí dẫn đầu tại Việt Nam. Đồng thời, các nhiệm vụ chiến lược trọng tâm cũng được xác định rõ ràng, như nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel Post trong suốt giai đoạn này, đảm bảo các nguồn lực được phân bổ hợp lý để đạt được kết quả mong muốn trong kinh doanh bưu chính chuyển phát.

4.2. Lựa chọn Phương án Chiến lược Tối ưu cho Viettel Post Quyết định Mang tính Bước ngoặt

Từ các phân tích và mục tiêu đã đặt ra, Viettel Post đã đề xuất và đánh giá nhiều phương án chiến lược khác nhau. Quá trình này bao gồm việc cân nhắc các chiến lược tăng trưởng (ví dụ: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường), chiến lược cạnh tranh (ví dụ: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa) và chiến lược tập trung. Việc lựa chọn chiến lược của Viettel Post tối ưu được thực hiện thông qua việc sử dụng các công cụ như Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), giúp định lượng mức độ hấp dẫn của từng phương án dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 cuối cùng tập trung vào việc khai thác lợi thế mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ và đầu tư vào công nghệ để tạo ra sự khác biệt, đồng thời củng cố mô hình kinh doanh Viettel Post.

V. Các Giải pháp Chiến lược Đột phá Viettel Post đã triển khai 2015 2020 Thành công từ Hành động

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 là một chuyện, nhưng việc triển khai các giải pháp chiến lược một cách hiệu quả mới là yếu tố quyết định thành công. Viettel Post đã không ngừng đổi mới và sáng tạo trong việc đưa các mục tiêu chiến lược vào thực tiễn, từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ cốt lõi đến việc áp dụng các giải pháp tài chính và tiếp thị đột phá. Các giải pháp này được thiết kế để không chỉ giải quyết các thách thức Viettel Post 2015-2020 mà còn tận dụng tối đa các cơ hội thị trường. Sự chủ động trong việc ứng dụng công nghệ và mở rộng hợp tác kinh doanh đã giúp Viettel Post đạt được những bước tiến quan trọng trong giai đoạn này, khẳng định vị thế dẫn đầu trong kinh doanh bưu chính chuyển phát.

5.1. Nâng cao Chất lượng Dịch vụ và Đa dạng hóa Sản phẩm Bưu chính

Một trong những giải pháp chiến lược then chốt của Viettel Post là tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Công ty đã đầu tư mạnh vào quy trình giao nhận, rút ngắn thời gian vận chuyển, và tăng cường kiểm soát chất lượng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, Viettel Post đã phát triển các sản phẩm mới như dịch vụ thu hộ (COD - Cash on Delivery), chuyển phát nhanh quốc tế (DITL) và các giải pháp logistics chuyên biệt cho thương mại điện tử. Việc không ngừng cải tiến và mở rộng danh mục dịch vụ giúp Viettel Post đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường, củng cố vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bưu chính chuyển phát.

5.2. Giải pháp về Tài chính Tiếp thị và Mở rộng Hợp tác Kinh doanh của Viettel Post

Để hỗ trợ chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020, công ty đã triển khai nhiều giải pháp về tài chính và giải pháp về tiếp thị sáng tạo. Về tài chính, Viettel Post tập trung vào tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư để mở rộng hạ tầng. Trong lĩnh vực tiếp thị, các chiến dịch quảng bá thương hiệu mạnh mẽ, ứng dụng công nghệ số trong tiếp cận khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững với đối tác đã được thực hiện. Đồng thời, Viettel Post cũng chủ động trong các giải pháp liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước nhằm mở rộng mạng lưới, học hỏi kinh nghiệm và khai thác thị trường mới, từ đó củng cố hiệu quả kinh doanh Viettel Post.

VI. Kết luận Định hướng Tương lai và Bài học từ Chiến lược Viettel Post 2015 2020

Giai đoạn 2015-2020 là một chương quan trọng trong lịch sử phát triển của Viettel Post, minh chứng cho khả năng thích ứng và vươn lên của một doanh nghiệp bưu chính hàng đầu. Những thành công đạt được không chỉ là kết quả của việc hoạch định chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020 bài bản mà còn đến từ sự quyết tâm trong triển khai và khả năng đổi mới liên tục. Các bài học kinh nghiệm rút ra từ giai đoạn này sẽ là kim chỉ nam quý giá cho Viettel Post trong việc định hướng tương lai Viettel Post và phát triển các chiến lược tiếp theo, đảm bảo công ty tiếp tục giữ vững vị thế tiên phong trong kỷ nguyên số.

6.1. Đánh giá Hiệu quả và Những Thành tựu chính của Viettel Post Giai đoạn 2015 2020

Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận, củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Mạng lưới bưu cục và điểm giao nhận được mở rộng đáng kể, phủ khắp các tỉnh thành, đặc biệt là khu vực nông thôn, giúp Viettel Post tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn. Chất lượng dịch vụ được nâng cao, nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng. Những thành công này là minh chứng cho hiệu quả chiến lược của Viettel Post và khả năng biến các mục tiêu thành kết quả thực tế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

6.2. Bài học Kinh nghiệm và Triển vọng Phát triển cho Viettel Post sau 2020

Từ chiến lược kinh doanh Viettel Post 2015-2020, nhiều bài học kinh nghiệm quý giá có thể được rút ra. Điều quan trọng nhất là tầm nhìn chiến lược dài hạn, khả năng phân tích môi trường kinh doanh một cách toàn diện, và sự linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược. Viettel Post cũng học được giá trị của việc đầu tư vào công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ và xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao. Nhìn về tương lai Viettel Post sau năm 2020, công ty cần tiếp tục đẩy mạnh chuyển đổi số, khai thác tối đa tiềm năng của thị trường thương mại điện tử, và không ngừng cải tiến để đối phó với những thách thức mới. Những bài học này sẽ là nền tảng để Viettel Post tiếp tục phát triển bền vững và khẳng định vị thế trên trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

DAI HOC QUOC GIA HÀ NOI TRUONG DAI HOC KINH TE XÂY DỰNG CHIẾN LUOC KINH DOANH CHO TONG CONG TY CO PHAN BUU CHINH VIETTEL GIAI DOAN 2015 DEN 2020 LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH Hà Nội 2014 DAI HOC QUOC GIA HA NOI TRUONG DAI HOC KINH TE DINH THANH SON XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TONG CỒNG TY CỎ PHẢN BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI DOAN 2015 DEN 2020 Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN Hà Nội 2014 MUC LUC DANH MUC CHU VIET TAT DANH MỤC BẰNG BIỂU. DANH MỤC CÁC HÌNH LỚI NÓI ĐẦU. Tinh cấp thiết của việc nghiêncứu dé tai.

Tỉnh hình nghiên cứu có liên quan đến để tài 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiền cứu. co sec vHeerareo. Đối lượng và phạm vi nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cửu. Câu hỏi nghiên cứu. 8 2, Kết câu của luận văn. CO SOLY LUAN XAY DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP Lộ 1.

Một sốkhải niệm cơ bắn. Chiến lược kinh doanh.2, Xây dựng chiến lược kinh doan 2 1. Quy trình xây đựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 15 1. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.

Mô hình PEST. Mô hình š lực lượng cạnh tranh A4. Ma trận dánh giá môi trường bên ngoài (HFH) 1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFB).

Phân tich ma tran SWOT 1. Phân ích ma trận hoạch định chiên lược có thể định lượng (OSPM) CHUONG 2. THUC TRANG HOAT DONG KISH DOANU CUA TONG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEI. Giới thiệu chung vẻ Tổng công ty cỗ phân buu chính Viettel (Viettel post) 34 2.

Quả trình hình thành và phát triển 2. Tâm nhòn, sú-mệnh, giá trị cối lỗi của Vieltel post „2 1. Kết quả hoạt động kìmh doanh Tổng công ty thời gian qua. Phân tích mời trường kinh doanh bên ngoài của Viettel post.

Phân tích môi trường vš mô, mô hình PHST tác động đến Vĩelielpoal. Phân tích môi trường ngành, mô tình 5 lực lượng cạnh tranh M. Ma trận đánh giá môi bường bên ngoài (BFF) 2. Phân tích môi trường bên trong của Viettel post.

Phân tích nguồn lực bữu hình 3. Mu trận đánh giá môi trường bên trong (FF, ¬- CHƯƠNG 3. DỄ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINIT DOANII CHO TỎNG CONG TY CO PHAN BƯU CHÍNH VIETTEI. GIAI ĐOẠN 201 5 ĐẾN 2020 78 DANH MUC CHU VIET TA’ TT Ký hiệu Nguyên nghĩa H2H, B2C, CC uginess-to-businoss, Business-to-Consumer, Consumer - to-Consumer 2 | cop Cash on Delivery - Phat hang ‘hu tién 3 | DIL Tiãng chuyển phát nhanh quéc té DITL 4 | EEE External Factor Evaluation Matrix 5 | EMS Công ty cổ phân chuyển phát nhanh Bưu điện 6 | ERP Enterprise Resource Planning 7 | FEDEX Iang, chuyén phat nhanh quéc t@ FEDEX 8 | IFF Internal Factor Evaluation Matrix 9 |PDA Porsonal Digilal Assistant - Thidl bi hé trợ cả nhân 10 | QSEM Quantitatives Strategic Planumg Matrix 11 | SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Matrix 12 | TNT Tăng chuyển phát nhanh quốc tế TNT 13 |TTC Công ty chuyên phát nhanh Tin Thanh 14 | ups Hãng chuyển phát nhành quốc tế LIPS 15 | Viettelpost (VTP) Téng céng ty cả phản làm chính Viettel 16 | VNpost Bun chinh Việt Nam 17 | WTO World Trade Organizaliort 3.

Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh 78 Như đã nêu trong phản phạm vi nghiền cứu của để tài, do giới hạn vẻ thời gian nghiên cửu nên tác giá chi tập trung vào chiến lược kinh doanh đổi với dich vụ chính mưng lại 709 doanh thụ cho Tổng công ty cô phản bưu chính Viettel đó là địch vụ bưu chính, chuyển phát - - 78 3. Thách tháo trong giai đoạn 2015 đến 2020 - - 8 3. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020. Mục tiêu chiến lược.4 Nhiệm vụ chiễn lược: 3.

Chí tiêu kinh tế chính trong 5 năm (2015 2020). chiến lược củáTông oông ty CP bưu chính Victel từ 2015 đến 2020 3. Các phương án chiến lược của Tổng công ty CP bưu chỉnh ieral 3. Đề xuất chiến lược của Tang cingty CP bưu chinh Viettel Chién hegre ma ViettelP ost la chon nine da nau de 3.3, Một số đề xuất về giải phán otchiến lược của Tổng công ty CP bưu chỉnh Viettel giai đoạn 2015 đền 202.7 Giải pháp về dịch vụ cưng cấp 3.2 Giải pháp về tài chính.3 Giải pháp về tiếp thị 3.4 Giải pháp liên doanh, liên kế 3.

Giải pháp về quan tri doanh nghiệp 3. Giải pháp về công nghệ thông từn.4, Một số đè xuất kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước. Đội với Bộ Thông tin và Truyền thông. Dối với Nhà nước KÉT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO.

DANTI MUC BẰNG BIÊU SIT| Bảng Nội Dung Trang I |Bảnll Matran EFE 28 2 | Bang 1.2 MatrậnIFE 28 3 |Bảnl3 Ma tran SWOT 31 4 | Bang 1.4 Mairin QSPM 32 5 |Bảng2l — Tiéntrinh thay doi cia Bum chinh Viettel 35 6 | Bang 2.2 Gia wi tai săn, nguồn vốn của Vieltelpost giai doạn 40 2010 — 2013 7 | Bảng 3. Báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất (rút gọn) từ 41 2010-2013 8 |Bảng24 Ướctinhdoanhsố IMĐT B2C ViệtNamnăm2015 |49 9 |Báng3.5 Thống kế thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013 52 (theo tỷ lệ %4) 10 |Bảng36 — Mạng lưới thú— phái tai Vidt Nam 2014 53 1) | Bang 2.7 §osánh Viettelpostvả VN post, ‘Tin Thanh 35 12 | Bang 2.8 Matrận dảnh giả môi trường bên ngoài (EFE) 64 13 |Tảng29 Các chỉtiêu tải chính của Buu chính Viettel 66 14 | Bảng 210 Phân loại lao động theo trình độ tại Tổng công ty Bưu |70 chính Viettel 15 | Bang 2.11 Phân loại lao dộng tại ổng công ty Bưu chính Viettel |70 16 | Bảng 212 Thông kế một số tải sản phục vụ sẵn xuất kinh doanh | 71 17 | Bang 2.13 Tổng hợp kết quá khảo sátý kiến vẻ công nghệ thông tr. | 73 18 |Hảng214 Matrận đảnhgiámôi trường bêntrong 7? 19 |Bảng31 Các chỉtiêukimh té ofa Viettclpost li 2015 dén 2020 |80 20 | Bang 3.2 Phin tich ma trin SWOT 81 21 |Bảng33 Phan tich ma tin QSPM 86 22 | Bang 3.4 Các loạihình dịchvụ chính trong giai đoạn 2015-2020 | 95 DANTI MUC BẰNG BIÊU SIT| Bảng Nội Dung Trang I |Bảnll Matran EFE 28 2 | Bang 1.2 MatrậnIFE 28 3 |Bảnl3 Ma tran SWOT 31 4 | Bang 1.4 Mairin QSPM 32 5 |Bảng2l — Tiéntrinh thay doi cia Bum chinh Viettel 35 6 | Bang 2.2 Gia wi tai săn, nguồn vốn của Vieltelpost giai doạn 40 2010 — 2013 7 | Bảng 3. Báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất (rút gọn) từ 41 2010-2013 8 |Bảng24 Ướctinhdoanhsố IMĐT B2C ViệtNamnăm2015 |49 9 |Báng3.5 Thống kế thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013 52 (theo tỷ lệ %4) 10 |Bảng36 — Mạng lưới thú— phái tai Vidt Nam 2014 53 1) | Bang 2.7 §osánh Viettelpostvả VN post, ‘Tin Thanh 35 12 | Bang 2.8 Matrận dảnh giả môi trường bên ngoài (EFE) 64 13 |Tảng29 Các chỉtiêu tải chính của Buu chính Viettel 66 14 | Bảng 210 Phân loại lao động theo trình độ tại Tổng công ty Bưu |70 chính Viettel 15 | Bang 2.11 Phân loại lao dộng tại ổng công ty Bưu chính Viettel |70 16 | Bảng 212 Thông kế một số tải sản phục vụ sẵn xuất kinh doanh | 71 17 | Bang 2.13 Tổng hợp kết quá khảo sátý kiến vẻ công nghệ thông tr.

| 73 18 |Hảng214 Matrận đảnhgiámôi trường bêntrong 7? 19 |Bảng31 Các chỉtiêukimh té ofa Viettclpost li 2015 dén 2020 |80 20 | Bang 3.2 Phin tich ma trin SWOT 81 21 |Bảng33 Phan tich ma tin QSPM 86 22 | Bang 3.4 Các loạihình dịchvụ chính trong giai đoạn 2015-2020 | 95 trình học tập, dồng thời nhìn nhận, đánh giá tham mưu công tác xây dựng chiến. lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phản Bưu chính Viettel để đẩy mạnh sức cạnh. tranh với thị ường cưng cấp các địch vụ với chất lượng cao, triển khai gác địch vụ. khả biệt dạt dược vị tri din dau tại Việt Nam và cỏ tiếng trên thể giới, tôi chọn dễ tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công t cỗ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2075 đễu 2020”.

Tình hình nghiên cứu có liên quan đến dễ tài TIiện nay đã có một số công trình nghiên cứu vẻ xây đựng chiên lược phát triển kinh doanh cho một số công ty chuyển phái Irong nước và quốc tế loại động tại Việt Nam, các công trình đã công. bổ có liên quan đền luận văn: - Phan Minh Chiu (2011), “Yap dung chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyên phát nhanh Fedex đến năm 2015", T.uận vẫn thạc sĩ, Hà Nội. Để lài phạm vi hep, chưa mang tính tổng quát để đưa ra chiến lược phát triển cho một công ty chuyển phát có mạng lưới rộng khắp toàn quốc. - Nguyễn Thị Hải Hà (2012), “Phái miễn kink doumh dịch vụ bưu chính chuyên phát của bưu điện Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ, Hà Nội.

Đề tài phân tích một đơn vị kinh doanh của Tổng công ty bưu chính Việt ram trong lính vực buu chính clrayễn phát, tập trung vào dánh giả tỉnh hình thực trạng kinh doanh địch vụ chuyển phát của l3ưu điện LIá Nội vả đề xuất một số giái pháp cái thiện tình hình, Tuy nhiên. phạm vì nghuên cửu của luận văn hẹp, chỉ ấp dụng trong quy mô một thử, không „mang tỉnh hệ thông toản quốc. - Iloảng Văn Hải và Nguyễn Phương Mai, “Rảa cản đối với thực thì chiến lược thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam", Nghiên cửu khoa học, Hà Nội Bài viết này trình bày kết quá nghiên cứu thực tiễn về các rào căn trong giai đoạn thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp trên địa bàn 114 Nội nhằm kiếm chủng các van đề lý luận và dé xuất một số giải pháp giúp các doanh nghiệp thực hién thành công chiến lược, nắm bắt được cơ hội phát triển và giảnh được vị thể cạnh tranh bên. vững trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt DANH MỤC CÁC HÌNH STT Ky higu Nội dung ‘Trang 1 Hinh 1.1 | Các bước hoạch dịnh chiến lược 16 2 Hìmh1.2 | Mô bình S áp lực cạnh tranh của Michael Porter 3 3 — Hình21 | Cơcấutêchức bộmay Lổng công ty Cé phin Buu chinh Viettel so 4 Hìh2+ | Tổe dộtăng trưởng GLP Vigt Nam 2000-2013 4 Tổng vấn đầu tư phát triển toàn xã hói của Việt Nam giai đoạn 3 Hmh23 | ana 44 6 — Iữnh2,4 | Tếc độ tăng chỉ số giá tiểu dùng CFI của Việt Nam 4 7 — Hình25 | Số lượng doanh nghiệp hoại động rong lĩnh vực buu chính — sỊ Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong Tĩnh vực bưu chính, 8 Hình26 Í quyản nhát năm 2012 phân theo phạm vì hoại động sl 9 Tinh 2.