Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn năm 2011 với sự bùng nổ mạnh mẽ, quy mô dân số vượt mức 85,79 triệu người và tỷ lệ người dùng Internet đạt 27,51%. Tuy nhiên, đây cũng là thời điểm thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống tiến dần tới điểm bão hòa, tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các nhà khai thác mạng. Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đóng vai trò là tổng đại lý phân phối các dịch vụ của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) tại địa bàn đô thị lớn nhất cả nước. Bên cạnh nhiệm vụ chính trị cốt lõi là quản lý và phân phối nguồn điện năng, việc mở rộng sang kinh doanh viễn thông đặt ra bài toán cấp bách về năng lực cạnh tranh và hiệu quả sinh lời.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, phân tích chuỗi giá trị nội bộ tại 15 công ty điện lực trực thuộc, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông bền vững cho EVNHCMC với tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi không gian nghiên cứu được xác định tại Thành phố Hồ Chí Minh, với dữ liệu thực nghiệm thu thập từ năm 2005 đến năm 2011. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa hiệu quả vận hành, đề xuất hệ thống giải pháp tái cơ cấu danh mục sản phẩm dịch vụ viễn thông, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa doanh thu và gia tăng tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư cho doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại của Michael Porter kết hợp cùng quy trình hoạch định chiến lược ba giai đoạn gồm: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Khung lý thuyết áp dụng tập trung vào hai mô hình cốt lõi:

  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter’s Five Forces): Phân tích tương quan sức mạnh giữa 5 nguồn lực thị trường gồm áp lực từ nhà cung cấp, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, đe dọa từ đối thủ tiềm năng và mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành viễn thông.
  • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain Analysis): Phân tích cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp thành các hoạt động chủ yếu (hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị - bán hàng, dịch vụ khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm) nhằm tìm kiếm lợi thế chi phí hoặc khác biệt hóa.

Hệ thống ma trận chiến lược được sử dụng đồng bộ để lượng hóa dữ liệu phân tích, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với thang điểm đánh giá từ 1,0 (rất yếu) đến 5,0 (rất mạnh) cùng tổng trọng số chuẩn hóa bằng 1,0. Bên cạnh đó, Ma trận SWOT (kết hợp các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được áp dụng để lựa chọn phương án chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

  • Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Khảo sát thực nghiệm được tiến hành trên cỡ mẫu gồm 150 đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó, có 90 doanh nghiệp được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng theo nhóm ngành: 30% doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước, 70% doanh nghiệp vừa và nhỏ tư nhân; phân bổ theo lĩnh vực gồm Công nghệ thông tin, Ngân hàng - Tài chính, Dịch vụ thương mại và 10% thuộc khối Doanh nghiệp sản xuất.
  • Phương pháp chuyên gia: Tổ chức phỏng vấn sâu và lấy ý kiến đánh giá từ các chuyên gia, cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên thuộc EVNHCMC và các đơn vị kinh doanh viễn thông để xác định trọng số trong các ma trận IFE, EFE và CPM.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Nhà nước, Bộ Thông tin và Truyền thông, các báo cáo tài chính và tổng kết kinh doanh nội bộ của EVNHCMC trong giai đoạn 2005 - 2011.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc kết hợp ma trận lượng hóa giúp chuyển đổi các nhận định định tính sang chỉ số định lượng rõ ràng, loại bỏ tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược và giúp doanh nghiệp xác định chính xác năng lực cốt lõi khi nguồn lực tài chính có giới hạn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực trạng và tổng hợp số liệu đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu về hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC:

Thứ nhất, bối cảnh kinh tế vĩ mô giai đoạn 2010 - 2011 xuất hiện nhiều biến số phức tạp ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận. Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78% nhưng lạm phát leo thang lên mức 11,75% trong năm 2010 và tăng 14,61% trong 7 tháng đầu năm 2011. Lãi suất cho vay bình quân của các ngân hàng thương mại bị đẩy lên mức 18% - 20%/năm, cá biệt lên tới 25%/năm, làm gia tăng gánh nặng chi phí vốn đầu tư cho hạ tầng mạng lưới.

Thứ hai, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng có sự chuyển dịch rõ rệt từ dịch vụ thoại cố định sang di động và Internet tốc độ cao. Dữ liệu khảo sát 90 doanh nghiệp cho thấy mức độ quan trọng của điện thoại cố định sụt giảm xuống mức bình thường (điểm đánh giá 3,5/5,0), trong khi dịch vụ điện thoại di động (1,23/5,0) và Internet ADSL (1,85/5,0) giữ vai trò then chốt. Đặc biệt, phân khúc khách hàng tổ chức như hệ thống Ngân hàng đánh giá dịch vụ thuê kênh riêng (E-Line) và truyền số liệu đạt mức ưu tiên tuyệt đối (1,0/5,0).

Thứ ba, công nghệ CDMA 450MHz của EVNTelecom bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng khi thương mại hóa tại đô thị. Khác với công nghệ GSM chiếm hơn 80% thị phần di động với hệ sinh thái thiết bị phong phú và khả năng thay SIM linh hoạt, thiết bị đầu cuối CDMA bị khóa mạng 100%, chủng loại máy nghèo nàn, giá thành cao và tính tiện dụng kém. Độ bao phủ sóng CDMA tại các khu vực ngoại thành và tòa nhà cao tầng tại TP.HCM chưa đồng đều, khiến tỷ lệ rời mạng của khách hàng cá nhân tăng cao.

Thứ tư, hiệu quả chuỗi giá trị nội bộ tại EVNHCMC còn phân tán. Mặc dù sở hữu lợi thế lớn với 15 công ty điện lực quận/huyện đóng vai trò mạng lưới phân phối rộng khắp, doanh thu của 6 nhóm sản phẩm dịch vụ (E-Com, E-Phone, E-Mobile, E-Tel, E-Net, E-Line) vẫn phụ thuộc chủ yếu vào dịch vụ cố định không dây và kênh thuê riêng, trong khi mảng di động liên tỉnh E-Mobile chưa đạt chỉ tiêu kỳ vọng do áp lực cạnh tranh giá cước khốc liệt từ Viettel và VNPT.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ mô hình tổ chức đại lý kinh doanh phụ thuộc. EVNHCMC thực hiện phân phối dịch vụ theo chính sách giá và thiết bị đầu cuối từ EVNTelecom mà không có quyền tự chủ quyết định cấu trúc gói cước hay công nghệ nền tảng. Khi các nhà mạng GSM áp dụng chiến lược giá rẻ và phủ sóng mạng 3G tốc độ cao, EVNHCMC nhanh chóng rơi vào thế bất lợi trong phân khúc khách hàng cá nhân.

Dữ liệu phân tích thực nghiệm có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu doanh thu giai đoạn 2006 - 2009 và bảng so sánh ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Qua bảng ma trận, điểm tổng hợp của EVNHCMC thấp hơn đáng kể so với hai đối thủ đầu ngành là Viettel và VNPT ở các chỉ tiêu: Mạng lưới bán lẻ, đa dạng hóa thiết bị đầu cuối và ngân sách chiêu thị. Tuy nhiên, EVNHCMC lại đạt điểm số vượt trội ở chỉ tiêu hạ tầng cột điện sẵn có để treo cáp quang và tệp khách hàng dùng điện hiện hữu lên tới hàng triệu thuê bao.

Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc: EVNHCMC không nên tiếp tục đối đầu trực diện ở phân khúc viễn thông di động cá nhân đại trà, mà cần chuyển hướng chiến lược sang phân khúc thị trường ngách, tập trung vào khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ kênh thuê riêng truyền số liệu và ứng dụng viễn thông phục vụ vận hành hệ thống điện thông minh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ cho EVNHCMC:

  • Tái định vị thị trường mục tiêu và cơ cấu sản phẩm: Tập trung nguồn lực kinh doanh vào phân khúc khách hàng tổ chức, cơ quan nhà nước và khối doanh nghiệp tài chính - ngân hàng thông qua việc đẩy mạnh dịch vụ kênh thuê riêng E-Line và dịch vụ kết nối Internet cáp quang băng rộng. Đặt mục tiêu duy trì tỷ trọng doanh thu từ khối khách hàng doanh nghiệp đạt trên 65% tổng doanh thu viễn thông giai đoạn 2012 - 2015.
  • Tối ưu hóa hạ tầng viễn thông gắn liền lưới điện: Tận dụng 100% hệ thống cột điện lực và hành lang tuyến cáp hiện hữu trên toàn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để ngầm hóa và phát triển mạng cáp quang chất lượng cao. Triển khai chia sẻ hạ tầng trạm BTS và tuyến truyền dẫn với các nhà mạng khác, mục tiêu cắt giảm ít nhất 20% chi phí đầu tư xây dựng cơ bản trong giai đoạn 2012 - 2016.
  • Đổi mới chính sách Marketing hỗn hợp (4P) và dịch vụ khách hàng: Xây dựng các gói cước tích hợp tiện ích "Điện lực - Viễn thông" kèm ưu đãi thanh toán hóa đơn cước tập trung; chuyển đổi 15 phòng giao dịch khách hàng của các công ty điện lực quận/huyện thành điểm tiếp thị dịch vụ viễn thông chuyên nghiệp theo mô hình quy trình AIDA, phấn đấu đạt chỉ số hài lòng khách hàng trên 85% trước năm 2018.
  • Hoàn thiện mô hình quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo lại kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng viễn thông cho hơn 500 cán bộ, nhân viên giao dịch tại cơ sở; ban hành cơ chế khoán doanh thu và trả lương gắn liền với hiệu quả phát triển thuê bao; kiến nghị Tập đoàn Điện lực Việt Nam tăng quyền tự chủ kinh doanh cho EVNHCMC trong việc đàm phán hợp đồng cung cấp dịch vụ lớn trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược ngành Điện lực (EVN, EVNHCMC, EVNTelecom): Nắm bắt khung phân tích chuỗi giá trị và bài học thực tiễn trong việc đầu tư kinh doanh ngành nghề phụ trợ, hỗ trợ quá trình tái cơ cấu vốn và chuyển dịch mô hình kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin - viễn thông.
  • Giám đốc kinh doanh và nhà hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông (Viettel, VNPT, MobiFone, FPT Telecom): Tham khảo case study thực tế về sự khác biệt giữa công nghệ CDMA và GSM, từ đó hoàn thiện chiến lược phân đoạn thị trường và chính sách thiết bị đầu cuối cho các gói cước doanh nghiệp.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tiếp cận một mẫu hình chuẩn mực về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh từ lý thuyết (Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT, CPM) đến ứng dụng thực tiễn với hệ thống dữ liệu khảo sát thực nghiệm chi tiết.
  • Chuyên viên tư vấn và phân tích kinh tế ngành: Sử dụng các số liệu khảo sát, chỉ tiêu vĩ mô và phương pháp phân tích ngành viễn thông giai đoạn chuyển giao công nghệ để phục vụ các dự án tư vấn chiến lược và thẩm định dự án đầu tư hạ tầng mạng.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công nghệ CDMA của EVNTelecom lại gặp khó khăn tại thị trường TP.HCM?
Công nghệ CDMA dù có ưu điểm về bảo mật và tiết kiệm công suất phát, nhưng gặp rào cản nghiêm trọng vì thiết bị đầu cuối bị khóa mạng, mẫu mã hạn chế và giá thành cao. Trong khi đó, các mạng GSM cung cấp thiết bị đa dạng, dễ dàng thay SIM và có vùng phủ sóng rộng khắp, chiếm trọn thị hiếu của hơn 80% người dùng cá nhân.

Ma trận EFE và IFE đóng vai trò cụ thể như thế nào trong đề tài?
Ma trận EFE và IFE giúp lượng hóa toàn bộ các cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô (lạm phát 11,75%, biến động lãi suất 18% - 20%) và các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ (hạ tầng cột điện, cơ chế đại lý). Thang điểm chuẩn hóa giúp nhà quản trị nhận diện rõ vị thế cạnh tranh để đưa ra quyết định có căn cứ số liệu.

Kết quả khảo sát 150 đối tượng đem lại phát hiện mang tính bước ngoặt nào?
Khảo sát 90 doanh nghiệp đã chỉ ra rằng dịch vụ điện thoại cố định truyền thống đang thoái trào (điểm quan trọng chỉ đạt 3,5/5,0), trong khi nhu cầu về truyền dữ liệu, Internet băng thông rộng và kênh thuê riêng đạt mức tối đa. Phát hiện này giúp EVNHCMC chuyển dịch trọng tâm sản phẩm từ thoại cá nhân sang dữ liệu doanh nghiệp.

Chiến lược Marketing 4P của EVNHCMC cần tập trung vào khâu nào nhất?
Khâu then chốt là chính sách phân phối (Place) và sản phẩm (Product). EVNHCMC cần tận dụng tối đa mạng lưới phòng giao dịch tại 15 công ty điện lực thành viên để tiếp cận khách hàng trực tiếp, đồng thời đóng gói sản phẩm viễn thông chuyên biệt cho khối cơ quan, doanh nghiệp thay vì phân phối sản phẩm đại trà.

Tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 của EVNHCMC trong mảng viễn thông là gì?
Tầm nhìn chiến lược là định vị lại EVNHCMC trở thành nhà cung cấp dịch vụ hạ tầng mạng cáp quang, kênh truyền dẫn chuyên dụng và giải pháp truyền thông phục vụ quản lý lưới điện thông minh hàng đầu tại khu vực TP.HCM, đảm bảo tối ưu hóa dòng tiền và an toàn vốn nhà nước.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược kinh doanh và phân tích sâu sắc các đặc thù của thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2005 - 2011.
  • Chỉ rõ những rào cản cốt tử của công nghệ CDMA và mô hình kinh doanh đại lý phụ thuộc tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Ứng dụng thành công hệ thống ma trận lượng hóa (EFE, IFE, CPM, SWOT) kết hợp dữ liệu khảo sát 150 đối tượng để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với trọng tâm chuyển dịch sang dịch vụ kênh thuê riêng, truyền dẫn số liệu và khai thác hạ tầng cột điện lực sẵn có.
  • Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo EVNHCMC hoạch định lộ trình kinh doanh hiệu quả đến năm 2020.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung vào việc tái cơ cấu danh mục sản phẩm (2012 - 2014), nâng cấp hạ tầng cáp quang diện rộng (2015 - 2017) và hoàn thiện hệ sinh thái dịch vụ viễn thông phục vụ lưới điện thông minh (2018 - 2020). Quý độc giả và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn để tiếp cận chi tiết hệ thống bảng biểu và phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh thực tế!