Luận Văn Thạc Sĩ: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Thông Tin Và Viễn Thông Di ...

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của S Telecom giai đoạn 2012-2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành viễn thông.

• Tác giả: Nguyễn Văn Hậu
• Người hướng dẫn: TS. Trương Quang Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thông Tin Và Viễn Thông Di Động S-Telecom Giai Đoạn 2012 - 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty S-Telecom
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu hoạt động của S-Telecom
• 2.2. Môi trường kinh doanh của công ty S-Telecom
• 2.2.1. Môi trường bên ngoài
• 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.2. Môi trường vi mô
• 2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.2.2. Môi trường nội bộ
• 2.2.2.1. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom đến năm 2020
• 3.1.1. Sứ mạng công ty S-Telecom
• 3.1.2. Mục tiêu chiến lược công ty S-Telecom đến năm 2020
• 3.2. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty S-Telecom
• 3.2.1. Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn
• 3.2.2. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom đến năm 2020
• 3.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra
• 3.3.2.1. Giải pháp liên doanh
• 3.3.2.2. Giải pháp tài chính
• 3.3.2.3. Giải pháp về công nghệ
• 3.3.2.4. Giải pháp về hạ tầng mạng
• 3.3.2.5. Giải pháp về hệ thống thông tin
• 3.3.2.6. Giải pháp về Kinh doanh - Tiếp thị
• 3.3.2.7. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.3.3. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước
• 3.3.4. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• Phụ lục 1. Cơ cấu tổ chức tổng thể và vùng (miền) của S-Telecom
• Phụ lục 2. Ma trận CPM
• Phụ lục 3. Quy trình xử lý TTDĐ
• Phụ lục 4. Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia
• Phụ lục 5. Danh sách các chuyên gia tham khảo ý kiến
• Phụ lục 6. Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Của S Telecom

Chiến lược kinh doanh của S-Telecom giai đoạn 2012-2020 phản ánh sự phát triển và thay đổi trong môi trường viễn thông tại Việt Nam. S-Telecom, một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ thông tin di động, đã phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là cần thiết để duy trì vị thế trên thị trường.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. Đối với S-Telecom, chiến lược này bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu và phát triển các dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp S-Telecom định hình hướng đi mà còn tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng. Nó là công cụ để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của S Telecom

Giai đoạn 2012-2020, S-Telecom phải đối mặt với nhiều thách thức lớn từ thị trường viễn thông. Sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ như Viettel và Mobifone đã tạo ra áp lực lớn lên doanh thu và thị phần của S-Telecom.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Viễn Thông

Sự gia tăng số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đã làm cho thị trường trở nên bão hòa. S-Telecom cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Công Nghệ Nhanh Chóng

Công nghệ viễn thông phát triển nhanh chóng, yêu cầu S-Telecom phải liên tục đổi mới và cập nhật công nghệ để không bị tụt lại phía sau.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của S Telecom

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, S-Telecom đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm phân tích SWOT và QSPM. Những phương pháp này giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT

Phân tích SWOT giúp S-Telecom nhận diện các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép công ty phát triển các chiến lược phù hợp.

3.2. Ma Trận QSPM

Ma trận QSPM được sử dụng để đánh giá và lựa chọn các chiến lược tối ưu nhất cho S-Telecom, từ đó đưa ra quyết định chiến lược chính xác.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh của S-Telecom đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã cải thiện được doanh thu và mở rộng thị phần nhờ vào việc phát triển các dịch vụ mới và nâng cao chất lượng phục vụ.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu

S-Telecom đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu nhờ vào việc mở rộng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

4.2. Đổi Mới Công Nghệ

Việc đầu tư vào công nghệ mới đã giúp S-Telecom nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút thêm khách hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của S Telecom

Chiến lược kinh doanh của S-Telecom giai đoạn 2012-2020 đã cho thấy sự cần thiết phải đổi mới và thích ứng với môi trường kinh doanh. Những bài học từ giai đoạn này sẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Bài Học Kinh Nghiệm

S-Telecom cần học hỏi từ những sai lầm trong quá khứ để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn trong tương lai.

5.2. Tương Lai Của S Telecom

Với những chiến lược đã được điều chỉnh, S-Telecom có thể hướng tới một tương lai phát triển bền vững và cạnh tranh hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường Thông tin và Viễn thông di động (TTĐĐ) Việt Nam phát triển nhanh chóng, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom đã trải qua nhiều thách thức nghiêm trọng trong giai đoạn 2004-2011. Với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 6.83%/năm và dân số trẻ khoảng 88 triệu người, thị trường TTĐĐ có tiềm năng lớn nhưng cũng đầy cạnh tranh khốc liệt. S-Telecom, một trong những doanh nghiệp tiên phong cung cấp dịch vụ TTĐĐ theo công nghệ CDMA 3G, đã phải đối mặt với sự suy yếu do các sai lầm chiến lược và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Viettel, Mobifone và Vinaphone chiếm tới 88.6% thị phần năm 2011.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho S-Telecom giai đoạn 2012-2020 nhằm giúp công ty phục hồi và phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung phân tích môi trường kinh doanh trong nước, đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của S-Telecom, từ đó đề xuất các chiến lược và giải pháp thực thi hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu và hoạt động của S-Telecom tại Việt Nam trong giai đoạn 2004-2011, với dự báo và kế hoạch phát triển đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành TTĐĐ đầy biến động và cạnh tranh cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Các công cụ phân tích chiến lược được sử dụng gồm ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), IFE (đánh giá yếu tố nội bộ), CPM (ma trận hình ảnh cạnh tranh), SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) và QSPM (ma trận hoạch định chiến lược định lượng).

Ngoài ra, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được áp dụng để phân tích môi trường vi mô ngành TTĐĐ, bao gồm: đối thủ cạnh tranh trong ngành, người mua, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ mới tiềm năng. Các khái niệm chính được làm rõ gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, sứ mạng doanh nghiệp, mục tiêu dài hạn, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập và tổng hợp các số liệu thứ cấp từ báo cáo kinh tế, thị trường TTĐĐ, tài liệu nội bộ S-Telecom và các nguồn tin cậy khác. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động của S-Telecom trong giai đoạn 2004-2011, cùng số liệu thị trường và đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Phương pháp chuyên gia được áp dụng để thu thập ý kiến đánh giá từ các chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trong ngành TTĐĐ và nhân sự chủ chốt của S-Telecom. Ý kiến chuyên gia được sử dụng để xây dựng và hiệu chỉnh các ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM nhằm đảm bảo tính chính xác và thực tiễn trong việc lựa chọn chiến lược. Quá trình nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến đầu năm 2012, đảm bảo cập nhật các biến động mới nhất của thị trường và doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường vĩ mô thuận lợi nhưng có rủi ro lạm phát cao: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 2006-2011 đạt 6.83%/năm, tạo điều kiện phát triển thị trường TTĐĐ. Tuy nhiên, lạm phát trung bình 12.6% trong cùng giai đoạn làm giảm sức mua và nhu cầu dịch vụ, ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu của S-Telecom.

2. Cơ cấu dân số trẻ và thu nhập tăng nhanh: Với 70.8% dân số trong độ tuổi lao động và thu nhập bình quân đầu người khoảng 1,300 USD năm 2011, thị trường có tiềm năng lớn cho dịch vụ TTĐĐ. Đây là cơ hội để S-Telecom mở rộng thuê bao và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng.

3. Cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp lớn: Ba nhà mạng Viettel, Vinaphone và Mobifone chiếm tới 88.6% thị phần thuê bao năm 2011, với Viettel có hơn 51,000 trạm BTS và Mobifone, Vinaphone cũng sở hữu mạng lưới phủ sóng rộng lớn. S-Telecom chỉ chiếm thị phần nhỏ, với số lượng thuê bao giảm dần trong giai đoạn 2004-2011.

4. Công nghệ CDMA lỗi thời và hạn chế: Trong khi các đối thủ đã chuyển sang công nghệ 3G và chuẩn bị triển khai 4G, S-Telecom vẫn sử dụng công nghệ CDMA, dẫn đến hạn chế về tốc độ và dịch vụ, làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy yếu của S-Telecom là do chiến lược phát triển chưa phù hợp với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường và công nghệ. Lạm phát cao làm giảm sức mua của khách hàng, trong khi sự cạnh tranh từ các nhà mạng lớn với nguồn lực tài chính và công nghệ vượt trội đã chiếm lĩnh thị trường. Việc duy trì công nghệ CDMA trong khi thị trường chuyển dịch sang 3G và 4G khiến S-Telecom mất lợi thế về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu ngành TTĐĐ cho thấy, các doanh nghiệp thành công đều tập trung đầu tư mạnh vào công nghệ mới, mở rộng vùng phủ sóng và phát triển kênh phân phối đa dạng. S-Telecom cần thay đổi chiến lược để tận dụng cơ hội từ dân số trẻ và thu nhập tăng, đồng thời giảm thiểu rủi ro từ môi trường kinh tế và cạnh tranh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng thuê bao, thị phần và ma trận SWOT để minh họa rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Chuyển đổi công nghệ sang 3G/4G: Đẩy nhanh quá trình nâng cấp hạ tầng mạng từ CDMA sang công nghệ 3G hoặc 4G để cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng tốc độ truy cập và đa dạng hóa sản phẩm. Mục tiêu đạt được trong vòng 2 năm, do Ban Giám đốc và phòng Kỹ thuật thực hiện.

2. Mở rộng kênh phân phối và tăng cường tiếp thị: Phát triển hệ thống kênh phân phối đa dạng, bao phủ sâu rộng đến các vùng nông thôn và thành thị, đồng thời triển khai các chương trình tiếp thị sáng tạo nhằm thu hút khách hàng trẻ và tăng ARPU. Thực hiện trong 1-3 năm, do phòng Kinh doanh và Marketing chủ trì.

3. Tăng cường năng lực tài chính và hợp tác liên doanh: Tìm kiếm đối tác chiến lược trong và ngoài nước để tăng vốn đầu tư, chia sẻ rủi ro và tiếp cận công nghệ mới. Đề xuất hợp tác liên doanh trong vòng 1 năm, do Ban Lãnh đạo và phòng Đầu tư thực hiện.

4. Phát triển nguồn nhân lực chuyên môn cao: Đào tạo và tuyển dụng nhân sự có trình độ kỹ thuật và quản trị hiện đại, nâng cao năng lực quản lý và vận hành mạng lưới. Kế hoạch đào tạo liên tục trong 3 năm, do phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý S-Telecom: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng và triển khai chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.

2. Các nhà đầu tư và cổ đông: Hiểu rõ tình hình thực trạng và triển vọng phát triển của S-Telecom, giúp đưa ra quyết định đầu tư chính xác và hiệu quả.

3. Chuyên gia và nhà nghiên cứu ngành TTĐĐ: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong ngành viễn thông, đặc biệt trong bối cảnh thị trường Việt Nam.

4. Các doanh nghiệp viễn thông nhỏ và vừa: Tham khảo mô hình phân tích môi trường kinh doanh, công cụ xây dựng chiến lược và giải pháp thực thi để áp dụng phù hợp với quy mô và điều kiện riêng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao S-Telecom lại gặp khó khăn trong giai đoạn 2004-2011?
   Do duy trì công nghệ CDMA lỗi thời, cạnh tranh khốc liệt từ các nhà mạng lớn, và chiến lược phát triển chưa phù hợp với biến động thị trường.

2. Chiến lược chuyển đổi công nghệ có ý nghĩa thế nào?
   Chuyển đổi sang 3G/4G giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút khách hàng mới và tăng doanh thu, đồng thời giảm thiểu rủi ro tụt hậu công nghệ.

3. Làm thế nào để S-Telecom mở rộng thị phần hiệu quả?
   Bằng cách phát triển kênh phân phối đa dạng, tăng cường tiếp thị sáng tạo và tập trung vào phân khúc khách hàng trẻ có thu nhập tăng.

4. Vai trò của hợp tác liên doanh trong chiến lược là gì?
   Hợp tác giúp tăng nguồn lực tài chính, tiếp cận công nghệ tiên tiến và chia sẻ rủi ro, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

5. Nguồn nhân lực ảnh hưởng thế nào đến chiến lược kinh doanh?
   Nguồn nhân lực chất lượng cao giúp vận hành hiệu quả hệ thống, đổi mới sáng tạo và thực thi chiến lược thành công.

Kết luận

• S-Telecom đang đứng trước thách thức lớn do cạnh tranh gay gắt và công nghệ lạc hậu trong thị trường TTĐĐ Việt Nam.
• Môi trường kinh tế vĩ mô thuận lợi với dân số trẻ và thu nhập tăng là cơ hội để công ty phát triển.
• Việc áp dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện và các công cụ phân tích như SWOT, QSPM giúp xác định chiến lược phù hợp.
• Đề xuất chuyển đổi công nghệ, mở rộng kênh phân phối, tăng cường hợp tác và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp then chốt.
• Các bước tiếp theo cần tập trung vào triển khai chiến lược trong giai đoạn 2012-2020 nhằm phục hồi và nâng cao vị thế cạnh tranh của S-Telecom trên thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng tương lai bền vững cho S-Telecom!

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- NGUYỄN VĂN HẬU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- NGUYỄN VĂN HẬU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho Tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian qua. Xin chân thành cảm ơn TS. Trương Quang Dũng, người đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh/ chị đồng nghiệp đang công tác tại công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông di động S-Telecom đã hỗ trợ tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực để tôi hoàn thành tốt luận văn trên. NGUYỄN VĂN HẬU LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom giai đoạn 2012- 2020 là công trình nghiên cứu của tôi. Các thông tin số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. NGUYỄN VĂN HẬU LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] I MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan MỤC LỤC I DANH MỤC CÁC BẢNG VI DANH MỤC CÁC HÌNH VII PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 4 1.1 Khái niệm chiến lược 4 1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5 1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 5 1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 6 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6 1.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược 8 1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 9 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 9 1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10 1.1 Môi trường vĩ mô 11 1.2 Môi trường Vi mô 12 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15 1.2 Phân tích môi trường nội bô 16 1.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 20 1.3 Xác định sứ mạng của tổ chức 21 1.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 21 1.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 22 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.4 Tóm tắt chương 1 28 CHƯƠNG 2 29 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM 29 2.1 Giới thiệu chung về công ty S-Telecom 29 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29 2.2 Ngành nghề kinh doanh 29 2.3 Cơ cấu hoạt động của S-Telecom 30 2.2 Môi trường kinh doanh của công ty S-Telecom 30 2.1 Môi trường bên ngoài 30 2.1 Môi trường vĩ mô 30 2.2 Môi trường vi mô 33 2.3 Ma trận EFE 41 2.4 Ma trận CPM 42 2.2 Môi trường nội bộ 42 2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 42 2.2 Ma trận IFE 55 2.3 Tóm tắt chương 2 56 CHƯƠNG 3 57 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S-TELECOM TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020 57 3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom đến năm 2020 57 3.1 Sứ mạng công ty S-Telecom 57 3.2 Mục tiêu chiến lược công ty S-Telecom đến năm 2020 57 3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty S-Telecom 58 3.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn 58 3.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn 60 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom đến năm 2020 68 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 68 3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra 68 3.1 Giải pháp liên doanh 68 3.2 Giải pháp tài chính 69 3.3 Giải pháp về công nghệ 69 3.4 Giải pháp về hạ tầng mạng 72 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin 73 3.6 Giải pháp về Kinh doanh - Tiếp thị 74 3.7 Giải pháp về nguồn nhân lực 77 3.1 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 78 3.2 Kiến nghị đối với chính quyền địa phương 79 3.5 Tóm tắt chương 3 79 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC 84 Phụ lục 1: Cơ cấu tổ chức tổng thể và vùng (miền) của S-Telecom 84 Phụ lục 2: Ma trận CPM 85 Phụ lục 3: Quy trình xử lý TTDĐ 86 Phụ lục 4: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia 87 Phụ lục 5: Danh sách các chuyên gia tham khảo ý kiến 93 Phụ lục 6: Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia 94 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] IV DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tăt Viết đầy đủ 3G The third Generation (Mạng di động thế hệ thứ 3) 4G The fourth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 4) 5G The fifth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 5 Asymmetric digital subscriber line (Đường dây thuê bao số bất đối ADSL xứng) Average Revenue Per User (Doanh thu bình quân của một thuê ARPU bao/tháng) BTS Base Trasceiver Station (Trạm thu phát gốc) BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông CDMA Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã) CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) CPM Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh) Đông Dương Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Telecom EFE External Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) Global System for Mobile Communication (Hệ thống Thông tin Di GSM động toàn cầu) GTEL Mobile Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn cầu Hanoi Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội High - Speed Downlink Packet Access (Truy cập gói đường truyền HSDPA xuôi tốc độ cao) IFE Internal Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố nội bộ) Long Term Evolution (Hệ thống công nghệ được phát triển từ họ công LTE nghệ GSM/UMTS, WCDMA, HSPA) MNO Mobile Network Operator (Mạng di động có mạng lưới các BTS và LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] V tầng số viễn thông riêng) Mobifone Công ty Thông tin Di động Việt Nam MSC Mobile Switching Center (Trung tâm chuyển mạch di động) MVNO Mobile Virtual Network Operator (Mạng di động ảo) NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược QSPM có thể định lượng). Saigon Postel Corporation (Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn SPT thông Sài Gòn) Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn Thông Di động S- S-Telecom Telecom Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Điểm mạnh – Điểm SWOT yếu – Cơ hội – Nguy cơ) TTDĐ Thông tin Di động Vietnamobile Trung tâm Thông tin Di động Vietnamobile Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội Vinaphone Công ty Vinaphone Vietnam Posts and Telecommunications (Tập đoàn Bưu Chính Viễn VNPT Thông Việt Nam) VTC Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện Việt Nam Wideband Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia WCDMA theo mã băng rộng) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] VI DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Khung hình thành chiến lược toàn diện 22 Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT 24 Bảng 1.3: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 26 Bảng 2.1: Cơ cấu dân số và thu nhập bình quân đầu người 32 Bảng 2.2: Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có hạ tầng mạng 39 Bảng 2.3: Ma trận EFE 41 Bảng 2.4: So sánh vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 42 Bảng 2.5: Số liệu kênh phân phối S-Telecom 50 Bảng 2.6: Ma trận IFE 55 Bảng 2.7: Điểm mạnh và điểm yếu S-Telecom 56 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 59 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O 61 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T 63 Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O 64 Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T 66 Bảng 3.7: Số lượng máy điện thoại di động bán ra chia theo công nghệ trên khu vực Châu Á – Thái Bình Dương 70 Bảng 3.8: Dự báo máy điện thoại di động bán ra khu vực Châu A –Thái Bình Dương 2012-2016 71 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] VII DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9 Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài chủ yếu và tổ chức 10 Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành 12 Hình 2.1: Tăng trưởng GDP – CPI giai đoạn 2004-2011 và dự báo 2012-2017 31 Hình 2.2: Thị phần (thuê bao) dịch vụ TTDĐ của các doanh nghiệp năm 2011 34 Hình 2.3: Thuê bao – Doanh thu của Viettel giai đoạn 2004-2011 35 Hình 2.4: Thuê bao – Doanh thu – Lợi nhuận dịch vụ TTDĐ của Mobifone 36 Hình 2.5: Thuê bao di động Vinaphone giai đoạn 2004-2011 37 Hình 2.6: Tình hình nhân sự công ty S-Telecom giai đoạn 2002-2011 44 Hình 2.7: Thuê bao S-Telecom trong giai đoạn 2004-2011 45 Hình 2.8: Mô hình kênh phân phối của Viettel 48 Hình 2.9: Mô hình kênh phân phối của Mobifone 48 Hình 2.10: Mô hình kênh phân phối của Vinaphone 49 Hình 2.11: Mô hình kênh phân phối của Vietnamobile 49 Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của Gtel Mobile 49 Hình 2.13: Mô hình kênh phân phối S-Telecom trước 2010 50 Hình 2.14: Mô hình kênh phân phối S-Telecom hiện nay 50 Hình 2.15: Chi phí hỗ trợ kênh phân phối 51 Hình 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của S-Telecom giai đoạn 2004-2011 53 Hình 2.17: Sơ đồ hệ thống Mạng của S-Telecom 54 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.