Báo cáo xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 2012 - 2015 ĐH Griggs

Luận văn phân tích chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam giai đoạn 2012-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Mai
• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Giai Đoạn 2012 - 2015
• Loại tài liệu: báo cáo dự án
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với Doanh nghiệp
• 1.1.3. Những nét cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.1.4.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh
• 1.1.4.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 1.1.4.2.1. Nghiên cứu môi trường vĩ mô
• 1.1.4.2.2. Nghiên cứu môi vi mô
• 1.1.4.3. Đánh giá tình hình nội bộ của DN
• 1.1.4.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn
• 1.1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
• 1.1.5.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) đã trải qua nhiều biến động trong giai đoạn 2012-2015. Thời kỳ này đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế đầy thách thức. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều cần thiết để VietinBank có thể phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn này.

1.1. Bối Cảnh Kinh Tế Việt Nam Giai Đoạn 2012 2015

Giai đoạn 2012-2015, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức như lạm phát cao, tăng trưởng chậm lại và sự biến động của thị trường tài chính. Những yếu tố này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần và yêu cầu các ngân hàng phải điều chỉnh chiến lược để thích ứng.

1.2. Vai Trò Của VietinBank Trong Ngành Ngân Hàng

VietinBank, với vai trò là một trong những ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam, đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành ngân hàng. Ngân hàng này không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn tham gia vào các hoạt động phát triển kinh tế xã hội, tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng.

II. Những Thách Thức Chính Đối Với VietinBank Trong Giai Đoạn 2012 2015

Trong giai đoạn này, VietinBank đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Các yếu tố như sự cạnh tranh gia tăng từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và các quy định pháp lý mới đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng. Việc nhận diện và phân tích những thách thức này là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. VietinBank cần phải phát triển các sản phẩm và dịch vụ độc đáo để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

2.2. Thay Đổi Trong Nhu Cầu Khách Hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. VietinBank cần phải cải thiện dịch vụ khách hàng và áp dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho VietinBank

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, VietinBank cần áp dụng các phương pháp phân tích chiến lược như SWOT, PEST và mô hình Năm Lực Lượng của Porter. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT Đối Với VietinBank

Phân tích SWOT giúp VietinBank nhận diện các điểm mạnh như thương hiệu mạnh và mạng lưới chi nhánh rộng lớn, đồng thời cũng chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục như công nghệ lạc hậu và dịch vụ khách hàng chưa tốt.

3.2. Ứng Dụng Mô Hình Năm Lực Lượng Của Porter

Mô hình Năm Lực Lượng giúp VietinBank đánh giá được mức độ cạnh tranh trong ngành và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận. Việc này sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại VietinBank

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã giúp VietinBank đạt được nhiều thành công trong giai đoạn 2012-2015. Ngân hàng đã cải thiện được chất lượng dịch vụ, mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động. Những kết quả này không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn cho cả nền kinh tế.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

VietinBank đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này đã giúp ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

4.2. Mở Rộng Thị Phần

Thông qua các chiến dịch marketing hiệu quả và phát triển sản phẩm mới, VietinBank đã mở rộng được thị phần và gia tăng doanh thu. Ngân hàng đã trở thành một trong những lựa chọn hàng đầu của khách hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của VietinBank

Chiến lược kinh doanh của VietinBank trong giai đoạn 2012-2015 đã chứng minh được tính hiệu quả và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động. Ngân hàng cần tiếp tục duy trì và phát triển các chiến lược này để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của VietinBank

VietinBank cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới và phát triển dịch vụ ngân hàng số sẽ là những yếu tố quan trọng trong tương lai.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Để duy trì vị thế cạnh tranh, VietinBank cần xem xét việc mở rộng các dịch vụ tài chính và đầu tư vào các lĩnh vực mới. Điều này sẽ giúp ngân hàng không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2011 đánh dấu giai đoạn kinh tế toàn cầu đối mặt với nhiều biến động phức tạp và áp lực lạm phát lan rộng, trong khi nền kinh tế trong nước phải triển khai quyết liệt các giải pháp theo Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2011 có xu hướng chậm lại ở mức khoảng 5,6% đến 5,8%, kéo theo sự suy giảm thanh khoản và gia tăng rủi ro hệ thống trong ngành ngân hàng. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) vừa hoàn tất chuyển đổi mô hình từ ngân hàng thương mại nhà nước sang ngân hàng thương mại cổ phần vào năm 2009, đối diện với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ khối ngân hàng cổ phần năng động và các định chế tài chính quốc tế.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng nội tại của VietinBank, từ đó xác định hướng đi phù hợp để duy trì vị thế dẫn đầu. Mục tiêu cụ thể của luận văn là nhận diện các cơ hội, thách thức bên ngoài cùng điểm mạnh, điểm yếu bên trong; ứng dụng hệ thống công cụ phân tích chiến lược hiện đại để lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho VietinBank giai đoạn 2012 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hệ thống VietinBank tại Việt Nam và 02 chi nhánh quốc tế (Đức và Lào), có sự so sánh đối chuẩn với các ngân hàng thương mại quy mô tương đương trong giai đoạn 2008 - 2011. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, giúp ngân hàng duy trì mục tiêu tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) trên 20%, mở rộng thị phần huy động vốn trên 11% và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 1,0%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị chiến lược kinh doanh kinh điển kết hợp các mô hình phân tích hiện đại. Đề tài tiếp cận khái niệm chiến lược theo quan điểm của Alfred Chandler (1962) về việc xác định các mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực, tích hợp định nghĩa của James B. Quinn (1980) và mô hình 5P của Henry Mintzberg bao gồm Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Dạng thức (Pattern), Vị thế (Position) và Triển vọng (Perspective).

Quy trình quản trị chiến lược được triển khai theo khung lý thuyết toàn diện 3 giai đoạn của Fred R. David (2006):

• Giai đoạn 1 (Thu thập và hệ thống hóa thông tin): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để lượng hóa các tác động vĩ mô thông qua mô hình PEST (Chính trị, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ) và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành); đồng thời lập Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm đo lường năng lực cốt lõi.
• Giai đoạn 2 (Kết hợp): Sử dụng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) để hình thành các nhóm chiến lược kết hợp SO, ST, WO và WT.
• Giai đoạn 3 (Quyết định): Ứng dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với các chỉ số điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác được trích xuất từ báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của VietinBank giai đoạn 2008 - 2011, báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục Thống kê và báo cáo tài chính của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như BIDV, Vietcombank và Agribank.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) khảo sát chuỗi số liệu tài chính liên tục 4 năm (2008 - 2011) của VietinBank cùng mẫu đối chuẩn đại diện cho 4 ngân hàng thương mại nhà nước và cổ phần nhà nước lớn nhất chiếm hơn 60% thị phần tín dụng toàn ngành, kết hợp phân tích mẫu cơ cấu nhân sự gồm 18.352 cán bộ nhân viên phân bổ tại 1.152 điểm giao dịch trên 63 tỉnh thành.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh ma trận định lượng là nhằm bảo đảm tính khách quan, chuyển hóa các nhận định định tính về môi trường kinh doanh thành các chỉ số trọng số có thể đo lường và kiểm chứng khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2008 - 2011 của VietinBank mang lại các kết quả nổi bật:

Thứ nhất, quy mô hoạt động và năng lực tài chính tăng trưởng ấn tượng. Tính đến ngày 31/12/2011, tổng tài sản của VietinBank đạt 460.241 tỷ đồng, giữ vững vị trí hàng đầu hệ thống. Nguồn vốn huy động đạt 420.212 tỷ đồng (tăng 24% so với năm 2010), trong đó tiền gửi VND chiếm 83% (đạt 348 ngàn tỷ đồng) và chiếm 11% thị phần huy động thị trường 1. Lợi nhuận trước thuế năm 2011 đạt kỷ lục 8.105 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) đạt 2,03% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt mức rất cao 26,74%.

Thứ hai, hoạt động tín dụng tăng trưởng bền vững đi kèm kiểm soát rủi ro vượt trội. Tổng dư nợ cho vay và đầu tư đạt 430.116 tỷ đồng (tăng 23%), trong đó dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 293.434 tỷ đồng (tăng 25%). Tỷ lệ nợ xấu năm 2011 được kiểm soát ở mức 0,75%, thấp hơn đáng kể so với mức 2,67% của BIDV và 3,94% của Vietcombank.

Thứ ba, bứt phá mạnh mẽ ở mảng dịch vụ phi tín dụng và bán lẻ. VietinBank vươn lên dẫn đầu thị trường với 7,1 triệu thẻ ghi nợ nội địa (chiếm 21% thị phần), hơn 211 nghìn thẻ tín dụng quốc tế (chiếm 30% thị phần) và trên 12.000 thiết bị POS (chiếm 20,7% thị phần toàn quốc). Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt hơn 28 tỷ USD (chiếm 14% kim ngạch cả nước) và lượng kiều hối chuyển về đạt gần 1,3 tỷ USD với 360.000 giao dịch.

Thứ tư, kết quả định lượng từ các ma trận chiến lược. Ma trận EFE đạt tổng điểm 3,0/4,0 điểm, chứng minh ngân hàng phản ứng tốt trước biến động thị trường. Ma trận IFE chỉ rõ thế mạnh cốt lõi về vốn điều lệ 28.717 tỷ đồng và mạng lưới phân phối rộng lớn đứng thứ 2 toàn quốc, nhưng cũng phản ánh điểm yếu về tính đa dạng của sản phẩm bán lẻ và công nghệ thẻ ATM chưa khai thác hết tiềm năng.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu phản ánh sự thành công trong chiến lược chuyển đổi mô hình quản trị của VietinBank sau khi cổ phần hóa. Việc tái cấu trúc thành 4 khối chức năng (ngân hàng, công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, liên doanh) đã tạo nền tảng vững chắc cho việc quản trị điều hành chuyên sâu. Thành công vượt trội về kiểm soát nợ xấu (0,75%) và tỷ suất ROE (26,74%) bắt nguồn từ việc ngân hàng tiên phong tách bạch 3 vòng kiểm soát độc lập (Cụm - Khu vực - Trung ương) và áp dụng hệ thống định giá điều chuyển vốn nội bộ (FTP) khớp kỳ hạn theo thông lệ quốc tế.

Khi so sánh với các đối thủ cùng nhóm như BIDV và Vietcombank, VietinBank sở hữu lợi thế lớn về mạng lưới 1.152 điểm giao dịch và quan hệ với các tập đoàn kinh tế nhà nước lớn trong các ngành điện lực, dầu khí, than khoáng sản. Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần tư nhân như ACB hay Techcombank, mức độ linh hoạt và tính cá nhân hóa của các gói sản phẩm ngân hàng bán lẻ tại VietinBank vẫn còn hạn chế.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và dư nợ tín dụng giai đoạn 2008 - 2011, biểu đồ tròn minh họa cơ cấu danh mục đầu tư năm 2011 (trong đó đầu tư liên ngân hàng đạt 65,5 ngàn tỷ đồng và trái phiếu đạt 67,8 ngàn tỷ đồng), cùng bảng so sánh đối chuẩn các chỉ số tài chính CAMEL giữa 4 ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM và SWOT, luận văn đề xuất 4 giải pháp chiến lược trọng tâm cho VietinBank giai đoạn 2012 - 2015:

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm bán lẻ. Khối Khách hàng Bán lẻ chủ trì chuyển dịch cơ cấu tín dụng, nâng tỷ trọng dư nợ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) lên trên 35% - 40% tổng dư nợ vào năm 2015. Đa dạng hóa các sản phẩm ngân hàng điện tử, ngân hàng di động (VietinBank iPay, Mobile Banking) nhằm gia tăng nguồn thu phí dịch vụ thuần lên mức 15% - 20% tổng thu nhập trước năm 2015.

Thứ hai, triển khai toàn diện chiến lược hiện đại hóa công nghệ thông tin. Khối Công nghệ Thông tin phối hợp cùng đối tác IBM thực hiện dứt điểm 19 module nghiệp vụ công nghệ trong giai đoạn 2012 - 2014, trọng tâm là thay thế hệ thống Core Banking thế hệ mới, tích hợp kiến trúc dịch vụ hướng thành phần (SOA), hoàn thiện hệ sinh thái quản lý dữ liệu doanh nghiệp và hệ thống khởi tạo khoản vay (LOS) nhằm giảm 30% thời gian xử lý hồ sơ tín dụng.

Thứ ba, chuẩn hóa hệ thống quản trị rủi ro toàn diện theo thông lệ quốc tế Basel II. Khối Quản trị Rủi ro hoàn thiện khung đo lường rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động (OpRisk); ứng dụng các mô hình đo lường xác suất vỡ nợ (PD), số dư nợ chịu rủi ro khi vỡ nợ (EAD) và tỷ lệ tổn thất khi vỡ nợ (LGD). Mục tiêu duy trì hệ số an toàn vốn (CAR) tối thiểu trên 10,5% và khống chế tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5% toàn hệ thống xuyên suốt giai đoạn 2012 - 2015.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tối ưu hóa mạng lưới phân phối. Ban Nhân sự và Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank xây dựng chương trình tái đào tạo kỹ năng tư vấn, kỹ năng bán hàng cho 100% cán bộ giao dịch; nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học từ 79,17% năm 2011 lên trên 85% vào năm 2015; đồng thời chuyển đổi các phòng giao dịch truyền thống thành các trung tâm dịch vụ tài chính hiện đại.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tài liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng: Tham khảo quy trình ứng dụng hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM vào thực tế để xây dựng định hướng phát triển kinh doanh trung và dài hạn cho các tổ chức tín dụng.
• Chuyên gia quản trị rủi ro và điều hành vốn: Nắm bắt phương pháp chuyển đổi mô hình cấp tín dụng độc lập, quy trình triển khai hệ thống định giá điều chuyển vốn nội bộ (FTP) và lộ trình áp dụng chuẩn mực Basel II tại một ngân hàng thương mại quy mô lớn.
• Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Khai thác khung lý thuyết chuẩn mực về quản trị chiến lược, bộ dữ liệu tài chính thực chứng giai đoạn chuyển đổi ngân hàng 2008 - 2011 và phương pháp luận định lượng trong nghiên cứu khoa học.
• Chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư: Sử dụng báo cáo để đánh giá sâu sắc nội lực tài chính, lợi thế cạnh tranh cốt lõi và tiềm năng tăng trưởng của cổ phiếu VietinBank trong tiến trình hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào của VietinBank trong giai đoạn 2012 - 2015? Đề tài giải quyết bài toán tái định vị chiến lược kinh doanh cho VietinBank sau cổ phần hóa trong bối cảnh vĩ mô biến động mạnh. Nghiên cứu đã lượng hóa môi trường kinh doanh và đề xuất mô hình chuyển dịch cơ cấu từ tín dụng bán buôn sang phát triển cân bằng với bán lẻ, giúp bảo đảm mục tiêu tăng trưởng tài sản trên 15%/năm và duy trì ROE trên 20%.

Hệ thống công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng chủ đạo trong công trình? Nghiên cứu ứng dụng quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David gồm các công cụ: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE đạt 3,0 điểm), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM đối chuẩn với BIDV, VCB, Agribank), Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận SWOT kết hợp các yếu tố môi trường và Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược định lượng.

VietinBank đã đạt được những chỉ số tài chính ấn tượng nào trong giai đoạn khảo sát? Năm 2011, VietinBank đạt tổng tài sản 460.241 tỷ đồng, nguồn vốn huy động đạt 420.212 tỷ đồng (tăng 24%), dư nợ cho vay và đầu tư đạt 430.116 tỷ đồng (tăng 23%), lợi nhuận trước thuế đạt 8.105 tỷ đồng, ROA đạt 2,03% và ROE đạt 26,74%. Tỷ lệ nợ xấu ở mức rất thấp 0,75%, dẫn đầu toàn ngành về độ an toàn danh mục tín dụng.

Những điểm hạn chế lớn nhất trong nội tại của VietinBank được đề tài chỉ ra là gì? Nghiên cứu chỉ rõ sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VietinBank còn thiếu tính khác biệt hóa, hạ tầng máy rút tiền tự động ATM chưa khai thác hết tiềm năng và kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân sự chưa đồng đều. Dù có quy mô nhân sự lên tới 18.352 người, độ tuổi trung bình cao đòi hỏi phải tái đào tạo kỹ năng số hóa và tư vấn khách hàng.

Khuyến nghị quản trị rủi ro của luận văn có ý nghĩa như thế nào trong thực tiễn? Luận văn khuyến nghị áp dụng toàn diện chuẩn mực Basel II và hệ thống đo lường tổn thất dự kiến (PD, EAD, LGD), kết hợp mô hình kiểm soát độc lập 3 tuyến và định giá vốn nội bộ FTP. Đây là các giải pháp then chốt giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam duy trì hệ số an toàn vốn CAR trên 10,5% và phòng ngừa rủi ro thanh khoản.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược theo khung chuẩn quốc tế 3 giai đoạn của Fred R. David, kết hợp mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
• Phân tích định lượng sâu sắc bức tranh tài chính và vị thế cạnh tranh của VietinBank giai đoạn 2008 - 2011, khẳng định vị thế dẫn đầu với tổng tài sản đạt hơn 460 nghìn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 8.105 tỷ đồng.
• Xây dựng thành công hệ thống ma trận EFE (đạt 3,0 điểm), IFE, CPM, SWOT và QSPM làm căn cứ khoa học vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá giai đoạn 2012 - 2015 bao gồm: mở rộng mảng bán lẻ, hoàn thiện 19 module công nghệ thông tin cùng IBM, áp dụng quản trị rủi ro chuẩn Basel II và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Xác lập lộ trình thực thi theo hai giai đoạn: 2012 - 2013 tập trung tái cấu trúc mô hình kinh doanh và chuẩn hóa hệ thống định giá vốn nội bộ FTP; 2014 - 2015 hoàn thiện thay thế Core Banking và áp dụng toàn diện chuẩn mực an toàn vốn quốc tế.

Nghiên cứu là công trình tham khảo giá trị dành cho các nhà hoạch định chiến lược và chuyên gia tài chính mong muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN II. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.Chiến lược: Có nhiều định nghĩa dành cho chiến lược: Theo Chandler thig chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, Alfred D. 1962, Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press) Theo James B Quinn thì chiến lược được định nghĩa mang tính chất khái quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.

(1980) Strategies for Change: Logical Inscrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Từ chiến lược được hiểu theo rất nhiều nghĩa. Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ chiến lược đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức- dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng (Perspective).

Từ những quan điểm trên chúng ta có thể thấy: chiến lược gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp. Việc xác lập chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không phải là các hành động riêng rẽ mà phải là một loạt các hành động, các quyết định có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tất cả các chiến lược phải nhắm đến mục tiêu của doanh nghiệp, nó được xác lập trên cơ sở các nguồn lực bên trong doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Tóm lại, chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa khát quát về chiến lược như sau: Chiến lược là một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực một tổ chức có thể có để đạt được một mục đích nhất định GAMBAX0610- Group 8 5 Strategy Management 2. Quản trị chiến lược 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. David, Concepts of strategic management- Nhà xuất bản thống kê, 2006) 2.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với Doanh nghiệp Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. - Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến. - Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.