Luận Văn Tốt Nghiệp Về Quản Trị Chiến Lược Ngân Hàng CB Bank

Khám phá luận văn tốt nghiệp về quản trị chiến lược tại ngân hàng CB Bank, phân tích các chiến lược và xu hướng phát triển trong ngành ngân hàng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Chiến Lược
• Đề tài: Luận Văn Tốt Nghiệp Quản Trị Chiến Lược Ngân Hàng CB Bank
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THỆU NGÂN HÀNG XÂY DỰNG CB BANK
• 1.1. Sơ lược về ngân hàng CB Bank
• 1.2. Ngành nghề kinh doanh của CB Bank
• 1.3. Lịch sử hình thành của CB Bank
• 1.4. Cơ cấu tổ chức của CB Bank
• 1.5. Sản phẩm kinh doanh
• 1.5.1. Khách hàng cá nhân
• 1.5.2. Khách hàng doanh nghiệp
• 1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 2.1. Khái quát về chiến lược
• 2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 2.2.1. Tính toàn cục
• 2.2.2. Tính nhìn xa
• 2.2.3. Tính cạnh tranh
• 2.2.4. Tính rủi ro
• 2.2.5. Tính ổn định và tương đối
• 2.3. Hoạch định chiến lược
• 2.4. Quy trình hoạch định chiến lược
• 2.5. Thực hiện chiến lược
• 2.6. Đánh giá chiến lược
• 2.7. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
• 2.8. Môi trường chính trị- pháp luật
• 2.9. Môi trường kinh tế
• 2.10. Môi trường văn hoá xã hội
• 2.11. Môi trường công nghệ
• 2.12. Môi trường bên trong
• 2.13. Các yếu tố ảnh hưởng tới môi trường bên trong của doanh nghiệp
• 2.13.1. Đối thủ tiềm tàng
• 2.13.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.13.3. Khách hàng
• 2.13.4. Nhà cung cấp
• 2.13.5. Sản phẩm thay thế
• 2.14. Ma trận EFE
• 2.15. Ma trận IFE
• 2.16. Ma trận SWOT
• 2.17. Ma trận QSPM
• 2.18. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG CB BANK
• 3.1. Phân tích môi trường vĩ mô và các ma trận (môi trường bên ngoài CB Bank)
• 3.1.1. Môi trường vĩ mô
• 3.1.2. Yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới CB Bank
• 3.1.3. Yếu tố văn hoá xã hội
• 3.1.4. Yếu tố chính trị - luật pháp
• 3.1.5. Yếu tố công nghệ
• 3.1.6. Môi trường cạnh tranh
• 3.1.7. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE
• 3.1.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 3.2. Phân tích môi trường bên trong và các ma trận
• 3.2.1. Môi trường bên trong
• 3.2.2. Phân tích hoạt động Marketing
• 3.2.3. Hoạt động tài chính, kế toán
• 3.2.4. Nguồn nhân lực
• 3.2.5. Cơ cấu tổ chức
• 3.2.6. Ma trận yếu tố bên trong IFE
• 3.2.7. Hoạch định chiến lược kinh doanh
• 3.2.8. Ma trận SWOT
• 3.2.9. Ma trận QSPM
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG CB BANK
• 4.1. Chiến lược phát triển
• 4.2. Một số giải pháp để hoàn thiện hơn công tác quản trị chiến lược của ngân hàng CB Bank
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị chiến lược ngân hàng CB Bank

Quản trị chiến lược ngân hàng CB Bank là một lĩnh vực quan trọng trong việc phát triển và duy trì vị thế cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường tài chính. Ngân hàng CB Bank, với mô hình hoạt động 100% vốn nhà nước, đã có những bước tiến đáng kể trong việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc hiểu rõ về quản trị chiến lược không chỉ giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình hoạt động mà còn nâng cao khả năng phục vụ khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng CB Bank

Ngân hàng CB Bank được thành lập vào năm 1989 và đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ việc chuyển đổi mô hình hoạt động đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng đã không ngừng cải tiến để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của ngân hàng CB Bank

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng CB Bank bao gồm Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát và Ban điều hành. Mỗi bộ phận có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh và quản lý rủi ro.

II. Những thách thức trong quản trị chiến lược ngân hàng CB Bank

Ngân hàng CB Bank đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị chiến lược, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Những thách thức này đòi hỏi ngân hàng phải có những chiến lược linh hoạt và sáng tạo để duy trì vị thế trên thị trường.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn cho CB Bank. Ngân hàng cần phải phát triển các sản phẩm dịch vụ độc đáo để thu hút khách hàng.

2.2. Tác động của công nghệ đến ngân hàng

Công nghệ đang thay đổi cách thức hoạt động của ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.

III. Phương pháp quản trị chiến lược hiệu quả cho ngân hàng CB Bank

Để đối phó với những thách thức hiện tại, ngân hàng CB Bank cần áp dụng các phương pháp quản trị chiến lược hiệu quả. Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài sẽ giúp ngân hàng xác định được các cơ hội và rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong quản trị chiến lược

Phân tích SWOT giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế.

3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương thức hành động để đạt được những mục tiêu đó. Ngân hàng cần có kế hoạch cụ thể để thực hiện các chiến lược đã đề ra.

IV. Ứng dụng thực tiễn của quản trị chiến lược tại ngân hàng CB Bank

Việc áp dụng quản trị chiến lược tại ngân hàng CB Bank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng chiến lược mới

Ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu và lợi nhuận nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điều này cho thấy tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong hoạt động ngân hàng.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy ngân hàng CB Bank đã cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ. Khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp và nhanh chóng trong các giao dịch.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của ngân hàng CB Bank

Quản trị chiến lược ngân hàng CB Bank đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai của ngân hàng. Với những chiến lược đúng đắn, ngân hàng có thể tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh.

5.1. Tương lai của ngân hàng CB Bank

Ngân hàng CB Bank hướng đến việc trở thành một ngân hàng bán lẻ đa năng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến dịch vụ sẽ là ưu tiên hàng đầu.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Ngân hàng sẽ tập trung vào phát triển bền vững, đảm bảo an toàn tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc chứng kiến những chuyển biến sâu sắc, đòi hỏi các tổ chức tín dụng phải nhanh chóng đổi mới năng lực điều hành. Ngân hàng Thương mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xây dựng Việt Nam (CB Bank) là trường hợp điển hình cho quá trình tái thiết toàn diện mô hình kinh doanh sau khi được Ngân hàng Nhà nước mua lại bắt buộc với giá 0 đồng theo Quyết định số 250/QĐ-NHNN ngày 05/03/2015. Tính đến năm 2017, ngân hàng đã tái thiết lập quy mô với vốn điều lệ đạt 7.500 tỷ đồng và mở rộng mạng lưới hoạt động với hơn 100 điểm giao dịch trên toàn quốc.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán định vị thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh và kiểm soát rủi ro hoạt động sau biến cố tài chính. Nghiên cứu xác định mục tiêu cụ thể gồm: phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời ứng dụng hệ thống công cụ ma trận quản trị để hoạch định chiến lược phát triển phù hợp.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ hệ thống CB Bank với trọng tâm khảo sát tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu và các vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Phạm vi thời gian tập trung vào chuỗi dữ liệu biến động từ năm 2015 đến năm 2019, đồng thời định hướng tầm nhìn chiến lược giai đoạn 3 đến 5 năm tiếp theo. Ý nghĩa của đề tài được thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ngân hàng tối ưu hóa cấu trúc vốn, đặt mục tiêu nâng cao tỷ suất sinh lời, duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ từ 15% đến 20% mỗi năm và hạ tỷ lệ nợ xấu xuống dưới ngưỡng an toàn theo chuẩn mực thanh tra giám sát ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, tiếp cận theo quy trình 3 giai đoạn chặt chẽ gồm: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát. Khung phân tích tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm lượng hóa các tác lực từ đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn, quyền lực thương lượng của khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng vốn và mối đe dọa từ các sản phẩm tài chính thay thế. Song song đó, khung phân tích PEST được vận dụng để mổ xẻ 4 nhóm nhân tố môi trường vĩ mô gồm: Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong luận văn bao gồm:

1. Tầm nhìn chiến lược (Vision): Bức tranh tương lai định hình CB Bank trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng trên nền tảng công nghệ hiện đại.
2. Sứ mạng (Mission): Bản tuyên bố nguyên tắc hoạt động, cam kết mang lại giá trị bền vững cho khách hàng và nền kinh tế.
3. Mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives): Các mốc định lượng cụ thể về quy mô vốn, thị phần huy động và chất lượng tín dụng trong từng kỳ kế hoạch.
4. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage): Các năng lực cốt lõi giúp tổ chức tạo ra giá trị vượt trội so với các ngân hàng thương mại cùng phân khúc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2015 - 2018 của CB Bank và các văn bản điều hành của Ngân hàng Nhà nước. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp từ cuộc khảo sát với cỡ mẫu 120 nhân sự, bao gồm cán bộ quản lý chi nhánh, chuyên viên tín dụng và khách hàng giao dịch. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng có kinh nghiệm chuyên sâu.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng bắt nguồn từ yêu cầu khách quan hóa các nhận định chiến lược phức tạp. Luận văn triển khai hệ thống công cụ gồm: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Quá trình phân tích, chấm điểm trọng số và tính toán ma trận được thực hiện thông qua phần mềm xử lý bảng tính chuyên dụng trong khoảng thời gian từ tháng 01/2019 đến tháng 03/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2015 - 2018 mang lại 4 phát hiện trọng yếu về thực trạng của CB Bank:

Thứ nhất, về năng lực tài chính và mạng lưới, vốn điều lệ của ngân hàng đã có bước nhảy vọt từ mức 3.000 tỷ đồng giai đoạn 2013 - 2015 lên mức 7.500 tỷ đồng vào năm 2017, tương đương mức tăng trưởng 150%. Quy mô mạng lưới duy trì ổn định với hơn 100 điểm giao dịch tại các đô thị lớn, tạo bàn đạp tiếp cận phân khúc khách hàng cá nhân.

Thứ hai, kết quả lượng hóa môi trường vĩ mô qua ma trận EFE đạt tổng điểm 2,65. Điểm số này cao hơn mức trung bình 2,50, chứng minh ngân hàng đang phản ứng tương đối linh hoạt trước các cơ hội từ chính sách tiền tệ nới lỏng và sự phục hồi của thị trường bất động sản. Các gói sản phẩm tín dụng mua nhà như Prime House, Charming City hay chương trình lãi suất ưu đãi 7% đã bước đầu thu hút dòng vốn vay tiêu dùng.

Thứ ba, phân tích nội lực qua ma trận IFE cho thấy tổng điểm chỉ đạt mức 2,48. Con số này nằm dưới ngưỡng trung bình 2,50, phản ánh những hạn chế nội tại chưa được giải quyết triệt để, đặc biệt là tâm lý e dè của người gửi tiền, nhận diện thương hiệu sau đổi tên còn mờ nhạt và hệ thống công nghệ thông tin cần tiếp tục nâng cấp.

Thứ tư, kết quả đánh giá ma trận QSPM đã phân định mức độ ưu tiên giữa các phương án khả thi. Chiến lược thâm nhập thị trường và mở rộng tín dụng bán lẻ đạt tổng điểm hấp dẫn TAS là 5,82, vượt trội hoàn toàn so với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sang các lĩnh vực tài chính phức tạp chỉ đạt mức điểm TAS 4,95.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản giúp CB Bank duy trì thanh khoản ổn định và từng bước phục hồi hoạt động kinh doanh là nhờ sự bảo trợ toàn diện từ Ngân hàng Nhà nước và sự tham gia điều hành trực tiếp của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank). Vietcombank đã hỗ trợ CB Bank về hạ tầng công nghệ, quy trình quản trị rủi ro và điều hòa vốn liên ngân hàng.

So sánh với các nghiên cứu tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam, kết quả này hoàn toàn nhất quán với quy luật: các tổ chức tín dụng sau khủng hoảng cần ưu tiên chiến lược phòng thủ kết hợp thâm nhập thị trường cốt lõi thay vì mạo hiểm mở rộng quy mô phi tập trung.

Để tối ưu hóa tính trực quan, toàn bộ dữ liệu lịch sử tăng trưởng vốn điều lệ từ mốc 13,1 tỷ đồng năm 2004 lên 7.500 tỷ đồng năm 2017 có thể được thể hiện qua biểu đồ hình cột tiến trình. Đồng thời, bảng ma trận kết hợp SWOT 4 ô và bảng điểm QSPM nhiều tiêu chí là công cụ trực quan giúp nhà quản trị so sánh trực tiếp sức nặng của từng giải pháp kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và sức cạnh tranh cho CB Bank:

1. Tái định vị thương hiệu và đẩy mạnh truyền thông đa kênh: Khối Marketing và Truyền thông chủ trì xây dựng chiến dịch nhận diện thương hiệu ngân hàng 100% vốn Nhà nước minh bạch, an toàn. Mục tiêu nâng mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng cá nhân tăng thêm 35% trong vòng 12 tháng, tập trung quảng bá các gói vay First Home và Happy Nest.
2. Tối ưu hóa quy trình thẩm định và kiểm soát chất lượng tín dụng: Khối Quản trị rủi ro phối hợp với Khối Khách hàng cá nhân chuẩn hóa quy trình cấp tín dụng, rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay mua nhà từ 5 ngày xuống dưới 48 giờ. Mục tiêu kiểm soát tỷ lệ nợ xấu phát sinh mới dưới mức 1,8% trong lộ trình 24 tháng.
3. Tiếp nhận chuyển giao công nghệ hiện đại từ đối tác chiến lược: Ban Công nghệ thông tin triển khai nâng cấp hệ thống Core Banking và phát triển nền tảng ngân hàng số theo chuẩn mực chuyển giao từ Vietcombank. Lộ trình thực hiện kéo dài 18 tháng với mục tiêu tăng tỷ trọng giao dịch điện tử lên tối thiểu 45% tổng lượng giao dịch toàn hệ thống.
4. Nâng cao năng lực chuyên môn và dịch vụ khách hàng: Khối Quản trị Nguồn nhân lực tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng tư vấn tài chính và văn hóa doanh nghiệp cho 100% đội ngũ giao dịch viên. Đảm bảo tỷ lệ hài lòng của khách hàng (CSAT) đạt trên 85% tính đến cuối năm 2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Giúp nắm bắt quy trình vận dụng bài bản hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM vào việc hoạch định đường lối kinh doanh trong bối cảnh tái cấu trúc thị trường tài chính.
2. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Nguồn tài liệu học thuật giá trị để nghiên cứu tình huống thực tế về quản trị chiến lược doanh nghiệp và xử lý rủi ro ngân hàng.
3. Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản lý rủi ro tài chính: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực nghiệm về sự phối hợp giữa một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn với một tổ chức tín dụng thuộc diện kiểm soát đặc biệt.
4. Khách hàng doanh nghiệp và đối tác kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, bất động sản: Hiểu rõ cơ chế cấp vốn, chính sách ưu đãi và định hướng sản phẩm của CB Bank để xây dựng phương án liên kết vay vốn hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

CB Bank hoạt động theo mô hình sở hữu nào sau khi tái cấu trúc?
Từ ngày 05/03/2015, ngân hàng chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu 100% vốn điều lệ theo Quyết định số 250/QĐ-NHNN, bảo đảm an toàn chi trả cho người gửi tiền.

Vietcombank đóng vai trò gì trong chiến lược phục hồi của CB Bank?
Vietcombank tham gia trực tiếp vào công tác quản trị, điều hành, hỗ trợ công nghệ thông tin, điều hòa thanh khoản và chia sẻ nguồn khách hàng bán lẻ, tạo nền tảng vững chắc giúp đơn vị duy trì vận hành ổn định.

Sản phẩm kinh doanh mũi nhọn của ngân hàng trong giai đoạn này là gì?
Ngân hàng tập trung vào phân khúc cho vay phục vụ nhu cầu nhà ở và xây dựng như Prime House, Happy Nest, First Home, kết hợp các chương trình huy động tiền gửi tiết kiệm lãi suất cạnh tranh từ 7% mỗi năm.

Tại sao ma trận QSPM lại ưu tiên chiến lược thâm nhập thị trường bán lẻ?
Kết quả lượng hóa ma trận QSPM cho thấy chiến lược bán lẻ đạt điểm số 5,82, phù hợp nhất với năng lực mạng lưới hơn 100 điểm giao dịch và tận dụng tốt sự bảo trợ thanh khoản, giảm thiểu rủi ro vận hành.

Chu kỳ hoạch định chiến lược tối ưu cho một ngân hàng thương mại là bao lâu?
Trong môi trường tài chính biến động nhanh, chu kỳ hoạch định chiến lược phù hợp nhất nên kéo dài từ 3 đến 5 năm nhằm đảm bảo tính linh hoạt, có thể kịp thời hiệu chỉnh trước các cú sốc vĩ mô.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo quy trình 9 bước khoa học của Fred R. David.
• Nghiên cứu phản ánh trung thực bước chuyển mình của CB Bank với vốn điều lệ 7.500 tỷ đồng và mạng lưới hơn 100 chi nhánh sau quyết định mua lại bắt buộc.
• Điểm số ma trận EFE 2,65 và IFE 2,48 là cơ sở thực nghiệm rõ ràng khẳng định tính cấp thiết của việc tái định vị và củng cố nội lực.
• Ma trận QSPM đã chứng minh chiến lược tập trung thâm nhập thị trường bán lẻ là hướng đi tối ưu nhất giai đoạn 2019 - 2022.
• Các nhóm giải pháp đề xuất bao quát từ truyền thông thương hiệu, quản trị rủi ro tín dụng đến chuyển đổi số ngân hàng.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp khung tham chiếu định lượng sắc bén cho các nhà quản trị ngân hàng trong việc xây dựng chiến lược phục hồi và tăng trưởng bền vững. Các bước tiếp theo cần tập trung vào việc số hóa quy trình và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn an toàn vốn Basel II trong vòng 24 tháng tới. Quý độc giả quan tâm đến quản trị chiến lược ngân hàng có thể nghiên cứu sâu toàn văn tài liệu để áp dụng hiệu quả vào mô hình tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương I, đã khát quát quá trình hoạt động, cơ cấu, các sản phẩm kinh doanh,. của ngân CB Bank. Để có thể đi đến những chiến lược khả thi cho ngân hàng, trước hết cần phải nghiên cứu những lý luận về chiến lược nói chung liên quan đến hoạt động từng doanh nghiệp. Từ đó, sẽ vận dụng để hình thành nên những chiến lược cho ngân hàng.

Nội dung về cơ sở lý luận để đưa ra chiến lược khả thi sẽ được trình bày trong chương II tiếp theo sau đây. 12 CHƯƠNG 2: CƠ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2. Khái quát về chiến lược 2. Khái niệm Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại, Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sưu, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá trình xây dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó. Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm.

13 à Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện. Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra. Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện.  Sự khác biệt này do các lý do sau: Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện.

Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện.

Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn.  Định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi , để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. Bản chất của chiến lược kinh doanh “Là bản phác tháo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động” 2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14 2.

Tính toàn cục Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt : - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định. - Chiến lược kinh doanh của doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới.

à Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt. Tính nhìn xa. Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả.

Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng. Tính cạnh tranh.

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Tính rủi ro. 15 Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng.

Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 - 5 năm là vừa để bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược. Tính ổn định và tương đối. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp.

Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng cũng không thể thay đổi một sớm một chiều mà tương đối ổn định. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệp thường phải đương đầu.

Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan 16 tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro có thể xảy ra. Tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu  Xác định phạm vi kinh doanh  tránh dàn trải nguồn lực.

 Xác định mục tiêu phải rõ ràng chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất.  Có hệ thống, chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.

- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng. Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại là điều chưa biết khi xây dựng chiến lược phải tính đến những tình huống bất thường  chiến lược kinh doanh nào sẽ được thay thế.