Quản trị chiến lược: Căn cứ, mô hình lựa chọn và tổ chức thực hiện

Tài liệu học tập quản trị chiến lược phần 2 cung cấp kiến thức chuyên sâu về hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược hiệu quả.

• Chuyên ngành: Quản trị chiến lược
• Đề tài: Quản trị chiến lược: Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược
• Loại tài liệu: Tài liệu học tập

Tóm tắt

I. Khám phá Quản trị Chiến lược Lựa chọn và Thực thi Thành công

Trong bối cảnh kinh doanh biến động không ngừng, quản trị chiến lược đã trở thành yếu tố sống còn quyết định sự tồn vong và phát triển của mỗi chiến lược doanh nghiệp. Nó không chỉ là việc đặt ra những mục tiêu dài hạn mà còn bao gồm quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp và tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Đây là một chu trình liên tục đòi hỏi sự phân tích sâu sắc, quyết định táo bạo và khả năng điều chỉnh linh hoạt. Một chiến lược dù hay đến mấy cũng sẽ vô nghĩa nếu không được thực thi chiến lược một cách bài bản và kiên định. Nghiên cứu chỉ ra rằng, nhiều doanh nghiệp thất bại không phải vì thiếu ý tưởng chiến lược mà vì không thể chuyển hóa ý tưởng thành hành động cụ thể.

Việc hiểu rõ các giai đoạn từ xây dựng ý tưởng đến thực thi chiến lược doanh nghiệp là nền tảng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Các nhà quản trị cấp cao phải nắm vững cả lý thuyết và thực tiễn để dẫn dắt tổ chức vượt qua các thách thức, tận dụng cơ hội. Bài viết này sẽ đi sâu vào hai khía cạnh trọng tâm: cách thức doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược tối ưu và quy trình tổ chức, triển khai các hoạt động đó trên thực tế, đảm bảo sự hài hòa giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực hiện có, từ đó góp phần vào bí quyết quản trị chiến lược thành công bền vững.

1.1. Bản chất của Quản trị Chiến lược trong Kỷ nguyên Mới

Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu dài hạn, phát triển các hành động để đạt được mục tiêu đó, và phân bổ nguồn lực để thực hiện những hành động này. Nó không chỉ là một kế hoạch tĩnh mà là một chu trình động, liên tục thích nghi với môi trường bên ngoài và năng lực nội tại. Bản chất của quản trị chiến lược nằm ở khả năng tạo ra sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó, giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng trong mê cung của sự thay đổi. Điều này đặc biệt quan trọng khi đối mặt với các biến động kinh tế, công nghệ và xã hội. Một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tìm kiếm cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đồng thời tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực chiến lược sẵn có.

1.2. Tại sao Lựa chọn Chiến lược lại Quan trọng Đến thế

Việc lựa chọn chiến lược không chỉ là một quyết định đơn lẻ mà là một chuỗi các quyết định có hệ thống, định hình tương lai của doanh nghiệp. Nó là giai đoạn biến các phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh, và năng lực nội bộ thành một hướng đi rõ ràng. Một lựa chọn sai lầm có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực, mất vị thế cạnh tranh, hoặc thậm chí là phá sản. Ngược lại, một chiến lược được lựa chọn khôn ngoan có thể mở ra những cơ hội tăng trưởng vượt bậc, củng cố năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và tạo ra giá trị bền vững. Các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu chiến lược tổng thể.

II. Hướng dẫn Lựa chọn Chiến lược Nền tảng Thành công Doanh nghiệp

Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong chu trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi sự phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng, từ môi trường vĩ mô đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần có tầm nhìn xa, khả năng đánh giá rủi ro và nhận diện cơ hội để đưa ra quyết định tối ưu. Quá trình này không thể dựa vào cảm tính mà phải dựa trên các căn cứ khoa học và dữ liệu phân tích cụ thể. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những doanh nghiệp thành công nhất thường là những đơn vị có khả năng thích nghi và đổi mới chiến lược liên tục. Điều này không chỉ liên quan đến việc chọn loại hình chiến lược (tăng trưởng, ổn định, thu hẹp) mà còn ở việc xác định rõ phân khúc thị trường, lợi thế cạnh tranh, và cách thức tiếp cận khách hàng. Việc nắm vững các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giúp doanh nghiệp định hình con đường phát triển bền vững, hướng tới mục tiêu chiến lược đã đề ra.

2.1. Các Căn cứ then chốt để Lựa chọn Chiến lược Phù hợp

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Sức mạnh của ngành và vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh là một căn cứ quan trọng. Các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng, trong khi doanh nghiệp yếu hơn có thể phải tập trung vào tăng cường khả năng cạnh tranh hoặc thu hồi vốn. Mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc này, đòi hỏi một sự phân tích hệ thống mục tiêu kỹ lưỡng. Thái độ của nhà quản trị cấp cao đối với rủi ro và sự thay đổi, cùng với trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ, cũng là những yếu tố chủ quan quyết định hướng đi của chiến lược và khả năng thực thi chiến lược thành công. Một chiến lược phù hợp phải hài hòa với các yếu tố này.

2.2. Khám phá các Mô hình Phân tích Chiến lược Hiệu quả

Để hỗ trợ lựa chọn chiến lược, nhiều mô hình phân tích chiến lược đã được phát triển. Các mô hình như SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) hỗ trợ phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên thị phần và tốc độ tăng trưởng. Ma trận GE/McKinsey cung cấp một cái nhìn sâu hơn về sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các công cụ này không chỉ là phương tiện để phân tích chiến lược mà còn là kim chỉ nam giúp nhà quản trị đưa ra quyết định khách quan, giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa cơ hội. Việc áp dụng linh hoạt các mô hình này là cách lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp nhỏ đến các tập đoàn lớn.

III. Quy trình Tổ chức Thực hiện Chiến lược Từ Kế hoạch đến Hành động

Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn biến những ý tưởng chiến lược trên giấy thành hành động cụ thể và kết quả kinh doanh thực tế. Đây là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, sự cam kết của toàn thể nhân viên và khả năng điều hành linh hoạt của ban lãnh đạo. Giai đoạn này bao gồm việc chuyển đổi các chiến lược tổng thể thành các chương trình, dự án và ngân sách hoạt động chi tiết. Thành công của việc thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào sự rõ ràng của kế hoạch mà còn ở khả năng truyền đạt, tạo động lực và giám sát hiệu quả. Một quy trình tổ chức thực hiện chiến lược hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp duy trì động lực, giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời và đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng về mục tiêu chiến lược chung. Điều này đòi hỏi một hệ thống quản lý mạnh mẽ, khả năng phân bổ nguồn lực chiến lược tối ưu và sự lãnh đạo kiên định.

3.1. Các Bước Cốt Lõi trong Tổ chức Thực hiện Chiến lược

Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược thường bao gồm các bước chính như: xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp, phân bổ nguồn lực (tài chính, nhân sự, công nghệ), thiết lập các chính sách và quy trình hỗ trợ, phát triển văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu chiến lược, và cuối cùng là thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá. Mỗi bước đều có vai trò quan trọng, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều được định hướng và hỗ trợ chiến lược tổng thể. Cấu trúc tổ chức phải linh hoạt để thích ứng với các thay đổi, và hệ thống chính sách cần rõ ràng để hướng dẫn hành vi. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mọi nhân viên hiểu và cam kết với chiến lược, là yếu tố then chốt cho sự thành công của thực thi chiến lược doanh nghiệp.

3.2. Đảm bảo Nguồn lực Yếu tố Quyết định Thành công Chiến lược

Việc xác định và đảm bảo đủ nguồn lực chiến lược là một trong những yếu tố quyết định nhất trong tổ chức thực hiện chiến lược. Điều này bao gồm đánh giá liệu doanh nghiệp có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết, tài chính đủ để đầu tư, công nghệ phù hợp và các tài sản vật chất khác hay không. Nếu thiếu hụt, cần có kế hoạch điều chỉnh kịp thời thông qua đào tạo, tuyển dụng, huy động vốn hoặc hợp tác. Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp phải đặt câu hỏi: "Chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không?". Sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên, từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên, cũng đóng vai trò then chốt trong việc huy động tối đa và sử dụng hiệu quả nguồn lực, góp phần vào thực thi chiến lược hiệu quả.

IV. Thách thức và Giải pháp khi Tổ chức Thực hiện Chiến lược Thành công

Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược luôn tiềm ẩn nhiều thách thức, đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng giải quyết vấn đề của các nhà quản trị. Các thách thức phổ biến bao gồm sự kháng cự thay đổi từ nhân viên, thiếu hụt nguồn lực, truyền thông kém hiệu quả, và sự không chắc chắn từ môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, việc nhận diện sớm và có các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức thực hiện chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động xây dựng các giải pháp phòng ngừa và ứng phó. Một quản trị chiến lược hiệu quả không chỉ giỏi trong việc hoạch định mà còn xuất sắc trong việc biến kế hoạch thành hành động. Thành công đến từ việc tạo ra một môi trường khuyến khích sự đổi mới, học hỏi và trách nhiệm cá nhân, nơi mọi thành viên đều cảm thấy được trao quyền và có động lực đóng góp vào mục tiêu chiến lược chung. Để đạt được bí quyết quản trị chiến lược thành công bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng năng lực thực thi, không ngừng cải tiến và điều chỉnh.

4.1. Vượt qua Rào cản Thay đổi và Kháng cự từ Nội bộ

Một trong những rào cản lớn nhất khi thực thi chiến lược doanh nghiệp là sự kháng cự thay đổi từ phía nhân viên. Điều này có thể xuất phát từ nỗi sợ hãi về những điều không chắc chắn, thiếu thông tin, hoặc lo ngại về mất mát quyền lợi. Để vượt qua, ban lãnh đạo cần thực hiện truyền thông rõ ràng, minh bạch về lý do và lợi ích của chiến lược mới. Việc tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình hoạch định và thực hiện cũng giúp tăng cường sự cam kết. "Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra," theo các chuyên gia quản trị. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, tạo dựng niềm tin và sự đồng thuận. Sự cam kết của toàn đội ngũ là yếu tố then chốt để huy động tối đa nguồn lực chiến lược.

4.2. Xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp hỗ trợ Thực thi Chiến lược

Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, phù hợp là đòn bẩy quan trọng cho thực thi chiến lược hiệu quả. Văn hóa này bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ, khuyến khích sự hợp tác, đổi mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Khi văn hóa doanh nghiệp được căn chỉnh với chiến lược, mọi người sẽ tự động hành động theo hướng hỗ trợ mục tiêu chung mà không cần giám sát quá mức. Để xây dựng văn hóa này, ban lãnh đạo cần làm gương, công nhận và khen thưởng những hành vi phù hợp với chiến lược. Việc liên tục củng cố các giá trị cốt lõi và đảm bảo rằng hệ thống khen thưởng, phát triển đều phản ánh mục tiêu chiến lược sẽ giúp củng cố năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và đảm bảo sự thành công lâu dài của quản trị chiến lược.

V. Đánh giá và Điều chỉnh Đảm bảo Thành công Bền vững của Chiến lược

Giai đoạn cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng trong chu trình quản trị chiến lược là đánh giá hiệu quả chiến lược và điều chỉnh khi cần thiết. Đây là quá trình liên tục giám sát tiến độ, so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã đề ra, và xác định các nguyên nhân của sự sai lệch. Việc đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp học hỏi từ những kinh nghiệm đã qua, tinh chỉnh các hoạt động và thích nghi với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh. Không có chiến lược nào là hoàn hảo ngay từ đầu, và khả năng điều chỉnh linh hoạt là yếu tố then chốt để duy trì năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng và một quy trình ra quyết định nhanh chóng. Một quá trình đánh giá và điều chỉnh tốt sẽ đảm bảo rằng chiến lược doanh nghiệp luôn đi đúng hướng và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực chiến lược.

Các chuyên gia nhấn mạnh rằng, việc kiểm tra thường xuyên các mục tiêu và kết quả là cần thiết để đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược và thực tiễn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường biến động, nơi các yếu tố bên ngoài có thể thay đổi nhanh chóng, ảnh hưởng đến khả năng thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Một hệ thống đánh giá chặt chẽ cũng giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt về việc tiếp tục, điều chỉnh hay thậm chí loại bỏ một chiến lược nào đó.

5.1. Phương pháp và Công cụ để Đánh giá Hiệu quả Chiến lược

Để đánh giá hiệu quả chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác nhau. Các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu, ROA (Return on Assets) cung cấp cái nhìn về hiệu suất kinh tế. Các chỉ số phi tài chính như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, năng suất nhân viên phản ánh khía cạnh hoạt động và phát triển. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ toàn diện, tích hợp các chỉ số từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hiệu suất thực thi chiến lược. Việc thiết lập các mốc thời gian đánh giá định kỳ và sử dụng phần mềm quản lý dự án cũng hỗ trợ quá trình này, đảm bảo tính khách quan và kịp thời trong việc đánh giá chiến lược.

5.2. Điều chỉnh Chiến lược Hướng tới Sự Thích ứng Bền vững

Dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả chiến lược, doanh nghiệp cần thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Điều chỉnh có thể là nhỏ, như tinh chỉnh các hoạt động cụ thể hoặc phân bổ lại nguồn lực, hoặc lớn hơn, như thay đổi mục tiêu chiến lược, điều chỉnh phân khúc thị trường, hoặc thậm chí là tái cấu trúc. Việc điều chỉnh phải dựa trên phân tích chiến lược sâu rộng về nguyên nhân của sự sai lệch và dự báo về các xu hướng tương lai. "Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp" là một ví dụ về cách đánh giá tác động của các điều chỉnh. Khả năng thích ứng nhanh chóng và liên tục học hỏi từ kinh nghiệm là chìa khóa để duy trì sự bền vững của chiến lược doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động, góp phần vào bí quyết quản trị chiến lược thành công bền vững.

VI. Kết luận Nâng tầm Quản trị Chiến lược cho Tương lai Phát triển

Tóm lại, quản trị chiến lược: lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược là một chu trình không ngừng nghỉ, đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa tầm nhìn, phân tích sắc bén và khả năng hành động quyết liệt. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh dựa trên các căn cứ khoa học và mô hình phân tích chiến lược phù hợp là nền tảng, nhưng chính khả năng tổ chức thực hiện chiến lược hiệu quả mới là yếu tố quyết định sự thành bại. Doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng đến việc đảm bảo nguồn lực chiến lược, vượt qua rào cản thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ. Đồng thời, quá trình đánh giá hiệu quả chiến lược và điều chỉnh liên tục sẽ giúp duy trì sự thích ứng và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động.

Sự thành công của một tổ chức không chỉ được đo lường bằng kết quả ngắn hạn mà còn bằng khả năng duy trì sự tăng trưởng và đổi mới trong dài hạn. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc và phương pháp đã trình bày, các nhà quản trị có thể nâng cao năng lực quản trị chiến lược của mình, biến thách thức thành cơ hội và dẫn dắt doanh nghiệp đến những đỉnh cao mới. Đây chính là bí quyết quản trị chiến lược thành công bền vững mà mọi tổ chức đều khao khát.

Nội dung chính

TỔNG QUAN HỌC THUẬT VÀ NỘI DUNG GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

---

Tổng quan về giáo trình (250-300 từ)

Giáo trình Quản trị chiến lược: Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược là học liệu chuyên ngành trong chương trình đào tạo bậc Đại học và Sau đại học thuộc khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh và Quản lý Công nghiệp. Môn học đóng vai trò cầu nối giữa hệ thống lý thuyết quản trị vĩ mô với quá trình ra quyết định và tổ chức vận hành tác nghiệp tại các đơn vị sản xuất kinh doanh.

Về chuẩn đầu ra (learning outcomes), giáo trình trang bị cho người học:

• Hệ thống hóa các căn cứ khoa học chi phối quá trình lựa chọn chiến lược doanh nghiệp.
• Kỹ năng ứng dụng các mô hình phân tích ma trận để định hướng và lượng hóa quyết định chiến lược.
• Phương pháp chuyển giao từ hoạch định sang tổ chức thực thi chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu hàng năm, chính sách hỗ trợ và cơ chế phân bổ nguồn lực.
• Kỹ thuật lập các kế hoạch kỹ thuật - kinh tế vi mô, bao gồm: kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch định mức - cung ứng vật tư và kế hoạch ứng dụng tiến bộ khoa học - công nghệ.

Cấu trúc tài liệu tiếp cận theo logic tuyến tính: đi từ đánh giá các căn cứ tổng quan, vận dụng các công cụ phân tích ma trận để ra quyết định chiến lược, đến thiết lập cơ chế quản trị thực thi và cụ thể hóa thành hệ thống định mức, chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi (500-600 từ)

Các chương và chủ đề chính

Nội dung trọng tâm của giáo trình tập trung vào hai mảng kiến thức lớn: Lựa chọn & Tổ chức thực hiện chiến lược và Hệ thống hóa các kế hoạch sản xuất - kỹ thuật tác nghiệp:

1. Căn cứ lựa chọn chiến lược: Phân tích các yếu tố khách quan và chủ quan chi phối quá trình ra quyết định, bao gồm: sức mạnh của ngành và doanh nghiệp; hệ thống mục tiêu tổ chức; thái độ của nhà quản trị cấp cao đối với rủi ro và năng lực điều hành; tiềm lực tài chính; mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh; dự báo phản ứng của các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ); yếu tố thời điểm triển khai; kết quả đánh giá chiến lược hiện tại và kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư.
2. Hệ thống công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược:
   • Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Đánh giá đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên hai biến số là Thị phần tương đối ($RMS$) và Tốc độ tăng trưởng của ngành ($MGR$, với mốc cân bằng 10%), phân loại thành 4 ô: Ngôi sao (Stars), Dấu hỏi/Nghi vấn (Question Marks), Bò sữa (Cash Cows) và Điểm chết (Dogs).
   • Ma trận GE / McKinsey (Lưới chiến lược kinh doanh 9 ô): Phân tích SBU dựa trên Sức hấp dẫn của ngành (Cao, Trung bình, Thấp) và Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Mạnh, Trung bình, Yếu), phân định thành các vùng chiến lược: Vùng chiến thắng (ô 1, 2, 4), Vùng dấu hỏi (ô 3), Vùng có thể chấp nhận (ô 5), Vùng có lãi (ô 7) và Vùng thua cuộc (ô 6, 8, 9).
   • Ma trận SWOT: Phối hợp các yếu tố Điểm mạnh ($S$), Điểm yếu ($W$), Cơ hội ($O$), Nguy cơ ($T$) để thiết lập 4 nhóm chiến lược: $SO$, $ST$, $WO$, $WT$.
   • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ($EFE$) và bên trong ($IFE$): Quy trình 5 bước xác định tổng điểm quan trọng (thang điểm 1,0 đến 4,0; mốc trung bình 2,5).
   • Ma trận Bên trong - Bên ngoài ($IE$): Kết hợp điểm số của $EFE$ và $IFE$ trên đồ thị 9 ô để định hướng chiến lược tăng trưởng, duy trì hoặc thu hoạch/rút lui.
   • Ma trận Hình ảnh cạnh tranh: Đánh giá so sánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ trực tiếp theo trọng số và phân loại điểm.
   • Ma trận Hoạch định chiến lược có thể định lượng ($QSPM$): Quy trình 6 bước sử dụng Điểm hấp dẫn ($AS$) và Tổng điểm hấp dẫn ($TAS$) để lượng hóa việc lựa chọn giữa các phương án chiến lược thay thế.
3. Tổ chức thực hiện chiến lược:
   • Bản chất quá trình thực thi: Chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch".
   • Thiết lập hệ thống mục tiêu hàng năm theo nguyên tắc $SMART$ và xây dựng sơ đồ thứ bậc mục tiêu từ cấp công ty đến các bộ phận chức năng (R&D, Sản xuất, Marketing, Tài chính, Nhân sự).
   • Xây dựng chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn lực (vốn, nhân lực, công nghệ) và điều chỉnh cơ cấu tổ chức thích ứng với chiến lược.
4. Kế hoạch năng lực sản xuất và nhu cầu máy móc thiết bị: Khái niệm năng lực sản xuất (phân biệt với công suất thiết kế và năng suất); công thức tính toán năng lực máy móc ($N_{TB} = N_h \times T_k$), năng lực bộ phận/công đoạn ($N_{bp} = S \times N_h \times T_k$ hoặc $N_{bp} = \sum S_i \times N_{hi} \times T_{ki}$), năng lực phân xưởng (theo chuyên môn hóa công nghệ hoặc chuyên môn hóa sản phẩm/đối tượng qua bộ phận chủ đạo); phương pháp lập bảng cân đối giờ - máy (dương lịch, chế độ, sử dụng được) và xác định hệ số đảm nhận.
5. Kế hoạch vật tư: Phân loại nguyên vật liệu; cấu trúc định mức (phần tiêu dùng thuần túy, phần tổn thất công nghệ); phương pháp tính lượng vật tư cần dùng ($V'{cd}$), lượng nhiên liệu công nghệ ($NL{cd}$ quy đổi nhiệt lượng tiêu chuẩn 7000 Kcal/kg), nhiên liệu chạy máy, điện năng và nước sản xuất; phương pháp tính lượng dự trữ (thường xuyên $V_{dx}$, bảo hiểm $V_{db}$, theo mùa $V_{dm}$) và xác định nhu cầu mua sắm ($V_c = V_{cd} + V_{d2} - V_{d1}$).
6. Kế hoạch ứng dụng khoa học - công nghệ: Biểu mẫu 8 nội dung giải trình biện pháp kỹ thuật; hệ thống công thức tính chỉ tiêu kinh tế: mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu ($K1_{nvl}, K2_{nvl}, K3_{nvl}$), mức tiết kiệm chi phí nhân công trực tiếp ($K1_{tl}, K2_{tl}, K3_{tl}$), mức tiết kiệm chi phí cố định ($K_{cđ}$), mức tăng/giảm giá thành đơn vị và xác định mức lợi nhuận tăng thêm ($L = L_1 + L_2 + L_3$).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình xây dựng hệ thống nguyên lý mang tính học thuật chặt chẽ:

• Mối quan hệ biện chứng giữa hoạch định (tư duy chiến lược, định vị trước hành động) và thực thi (quản trị tác nghiệp, điều hành nguồn lực trong hành động).
• Quy luật tương thích giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh.
• Bản chất biến động của năng lực sản xuất và định mức tiêu hao kỹ thuật trong điều kiện tái cấu trúc công nghệ.

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích ma trận: Kỹ thuật thu thập, gán trọng số, chấm điểm phân loại và xử lý dữ liệu đầu vào cho các mô hình $EFE, IFE, IE, QSPM$.
• Kỹ năng định lượng và tính toán cân đối: Tính toán cân đối năng lực thiết bị máy móc, xác định khâu xung yếu, tính định mức tiêu dùng vật tư và thiết lập quy mô dự trữ tối ưu.
• Kỹ năng thẩm định hiệu quả kinh tế kỹ thuật: Lập phương án giải trình biện pháp công nghệ và lượng hóa mức độ cắt giảm giá thành sản phẩm.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập (300-350 từ)

Giáo trình được thiết kế theo phương pháp kết hợp giữa tiếp cận diễn dịch lý thuyết quản trị và phương pháp mô hình hóa định lượng trong quản lý sản xuất:

• Bài tập tình huống và dữ liệu mẫu: Tài liệu cung cấp các tình huống giả định cụ thể để minh họa phương pháp tính toán, chẳng hạn:
  • Bài toán tính năng lực phân xưởng sản xuất bánh quy dựa trên năng lực bộ phận chủ đạo là lò nướng ($30.000\text{ tấn/năm}$) quy đổi theo hệ số tiêu hao bánh nướng ($1,1$) để ra sản lượng thành phẩm ($27.272\text{ tấn/năm}$).
  • Bảng cân đối giờ - máy tại xí nghiệp cơ khí cho 7 nhóm thiết bị (tiện, bào, khoan, phay, sọc, doa, mài) để xác định tỷ lệ đảm nhận và mức độ thừa/thiếu giờ máy.
  • Ví dụ cụ thể về hệ thống chính sách hỗ trợ chiến lược trong chuỗi cửa hàng bán lẻ và bộ phận sản xuất (quy định giờ mở cửa, trích nộp quảng cáo, chính sách tiền thưởng tăng ca).
• Phương pháp thực hành tính toán: Người học được yêu cầu trực tiếp thao tác lập bảng tính định mức vật liệu, quy đổi nhiên liệu sang nhiệt lượng tiêu chuẩn, tính khoảng cách nhập vật tư bình quân gia quyền và lập ma trận $QSPM$.
• Đánh giá kết quả học tập: Kết hợp giữa đánh giá năng lực tư duy chiến lược (thông qua phân tích case study ma trận) và đánh giá kỹ năng tính toán kinh tế kỹ thuật (thông qua bài tập lập kế hoạch sản xuất, định mức vật tư, cân đối thiết bị).
• Hướng dẫn tự học: Người học cần bám sát cấu trúc từng bước đã được quy chuẩn hóa trong giáo trình (ví dụ: quy trình 5 bước lập ma trận $EFE/IFE$, quy trình 6 bước lập ma trận $QSPM$, quy trình 8 mục giải trình kế hoạch KH-CN).

---

Điểm nổi bật và cập nhật (250-300 từ)

• Tính liên kết logic giữa cấp chiến lược và cấp tác nghiệp: Giáo trình giải quyết khoảng cách giữa lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát và công tác điều hành sản xuất cụ thể tại nhà máy, phân xưởng thông qua hệ thống kế hoạch hóa chi tiết.
• Quy chuẩn hóa các công cụ định lượng: Cung cấp hệ thống công thức toán học và biểu mẫu thống nhất để xử lý các bài toán quản trị phức tạp (ma trận $QSPM$, công thức tính tiêu hao vật tư có tính đến phế phẩm và phế liệu thu hồi, công thức cân đối giờ - máy).
• Làm rõ các ranh giới khái niệm trong khoa học quản lý:
  • Phân định bản chất giữa Hoạch định chiến lược (nhấn mạnh hiệu quả tài chính, quá trình tư duy, định vị trước hành động) và Thực hiện chiến lược (nhấn mạnh hiệu quả hoạt động, quá trình tác nghiệp, quản trị trong hành động).
  • Phân biệt rõ ràng giữa Năng lực sản xuất (tính cho 1 năm trong điều kiện hiện tại), Công suất (tính theo thiết kế kỹ thuật) và Năng suất (tính cho đơn vị thời gian ngắn như ca, giờ, ngày).
  • Tách bạch giữa Tổn thất công nghệ khách quan (được tính vào định mức tiêu hao) và Tổn thất chủ quan (không được đưa vào cơ cấu định mức).

---

Đối tượng sử dụng giáo trình (200-250 từ)

• Sinh viên chuyên ngành: Phù hợp cho sinh viên trình độ Đại học năm thứ 3 và năm thứ 4, học viên Cao học các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế, Kinh tế Công nghiệp và Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp.
• Yêu cầu kiến thức nền tảng (Prerequisites): Người học cần hoàn thành các học phần tiên quyết như Quản trị học đại cương, Nguyên lý Marketing, Kinh tế vi mô, Quản trị sản xuất và điều hành, Thống kê kinh doanh và Kế toán doanh nghiệp.
• Giảng viên và cán bộ nghiên cứu: Làm tài liệu giảng dạy chính khóa, khung tham chiếu để thiết kế bài tập nhóm, bài tập lớn và xây dựng ngân hàng đề thi đánh giá năng lực phân tích định lượng.
• Cán bộ quản lý và chuyên viên doanh nghiệp: Chuyên viên kế hoạch, quản đốc phân xưởng, giám đốc sản xuất và các nhà quản trị điều hành có thể sử dụng làm tài liệu tra cứu các công thức tính toán và biểu mẫu lập kế hoạch vận hành.

---

Câu hỏi thường gặp (250-300 từ)

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng người học nào?

Tài liệu phục vụ trực tiếp cho sinh viên bậc đại học, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp và các nhà quản trị phụ trách công tác kế hoạch, điều hành tác nghiệp tại doanh nghiệp.

2. Người học cần chuẩn bị kiến thức nền tảng nào trước khi tiếp cận tài liệu?

Cần nắm vững kiến thức căn bản về Quản trị học, Kinh tế vi mô, Thống kê doanh nghiệp, Kế toán chi phí và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cơ bản trong sản xuất công nghiệp.

3. Điểm khác biệt cốt lõi của giáo trình so với các tài liệu quản trị thuần lý thuyết là gì?

Giáo trình không dừng lại ở mức mô tả khung lý thuyết chiến lược mà tích hợp trực tiếp quy trình chuyển giao chiến lược thành các kế hoạch tác nghiệp có thể đo lường và tính toán bằng công thức cụ thể (giờ - máy, định mức vật tư, chỉ tiêu cắt giảm giá thành).

4. Làm thế nào để tự học và nắm vững các công cụ định lượng trong giáo trình?

Người học nên tiếp cận tuần tự theo từng quy trình từng bước được tác giả hướng dẫn (như quy trình 5 bước ma trận $EFE/IFE$, quy trình 6 bước ma trận $QSPM$), sau đó giải lại các bài tập tính toán mẫu về cân đối thiết bị, định mức vật liệu và chỉ tiêu tiết kiệm chi phí theo số liệu cụ thể.

5. Những công cụ phân tích ma trận chính nào được trình bày trong giáo trình?

Giáo trình phân tích chi tiết 7 công cụ ma trận bao gồm: Ma trận BCG, Ma trận GE/McKinsey, Ma trận SWOT, Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận IE, Ma trận Hình ảnh cạnh tranh và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.

---

Kết luận (150 từ)

Giáo trình Quản trị chiến lược: Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược thiết lập một hệ thống học thuật hoàn chỉnh kết nối giữa tư duy hoạch định chiến lược và kỹ thuật điều hành sản xuất kinh doanh. Giá trị học thuật của tài liệu nằm ở tính chuẩn hóa của các khung phân tích ma trận kết hợp cùng phương pháp lượng hóa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp.

Lộ trình học tập đề xuất:

1. Tiếp cận và phân tích hệ thống căn cứ lựa chọn chiến lược.
2. Vận dụng thành thạo các mô hình ma trận định tính và định lượng ($BCG, GE, SWOT, IE, QSPM$).
3. Thiết lập hệ thống mục tiêu hàng năm, chính sách và cơ chế phân bổ nguồn lực.
4. Triển khai tính toán thực tế các bài toán về năng lực sản xuất, định mức vật tư và hiệu quả ứng dụng tiến bộ khoa học - công nghệ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 6: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CHƯƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Căn cứ lựa chọn chiến lược; - Các mô hình phân tích chiến lược như là các công cụ để định hướng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp; - Bản chất và nội dung của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược. NỘI DUNG CHƯƠNG 6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 6. Các căn cứ lựa chọn chiến lược Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.

Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan và chủ quan. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với các chiến lược mà các doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn.

Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội nhập và đa dạng hóa đồng tâm. Đối với các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó các doanh nghiệp có vị thế yếu thì phải chọn chiến lược nào có thể tăng khả năng cạnh tranh, nếu không mang lại hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư hoặc rút lui khỏi thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược, do đó cầnphải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiếnlược.

Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiếnlược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị - Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch địnhtheo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với 77 sự thay đổi quyết địnhcủa bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro. Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu.

Có giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao. - Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp cũngảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lược.Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môncao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyênmôn kém thường sẽ không quan tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp. Khả năng tài chính Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đãxác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chínhtrong thời kì chiến lược.

Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năngtheo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặckhó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động trongnghiên cứu và hoạch định chiến lược.

Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình. Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố độc lậphay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế củamình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộphận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.

Phản ứng của các đối tượng hữu quan Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thândoanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc códự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không. Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung cấpvà các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiếnlược cụ thể của doanh nghiệp.

Những phản ứng theo hướng thuận, tích 78 cực được coi là nhân tốđảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trìnhtriển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác độngtiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứngcủa các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thểcó giải pháp thích hợp. Yếu tố thời điểm Sự thành công của một chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng thời gian xácđịnh để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏikhoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định.

Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hộihay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đedoạ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thờigian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn đe doạ thì uyhiếp trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược nàyhay chiến lược kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược hiện tại.

Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp hiệnđang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược phải thích ứng với một hoàn cảnh chiến lược và phải thoát khỏi hoặc phải chấp nhận một sự từ bỏ thị trường. Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ; mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược, cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo bằng cách giúp loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược cụ thể.

Vì vậy, kết quả phân tích danh mục đầu tư cũng là một trong những căn cứ quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 6. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) Ma trận BCG do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston Consulting Groupphát triển. Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị 79 được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp các doanh nghiệp đa ngành có nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng đời của SBU. Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược. - Trục hoành biểu thịthị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là mạnh nhất).Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1. Cũng có thể dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trên trục hoành (thị phần tuyệt đối là tỷ số giữa doanh số của SBU của doanh nghiệp so với toàn ngành).

Trường hợp này doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành sẽ có thị phần tuyệt đối lớn hơn 10%. - Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởngcủa ngành trong đó có bao gồm SBU của doanh nghiệp(MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn 10% được gọi là tăng trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm, thậm chí có thể tăng trưởng âm.

Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn. Ma trận BCG được chia làm4 ô.