Luận văn MBA: Chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank giai đoạn 2010-2015

Luận văn MBA nghiên cứu chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ ABBank giai đoạn 2010-2015. Phân tích môi trường, đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ thẻ.

• Tác giả: Phan Thu Hien
• Người hướng dẫn: Vu Tri Dung
• Chuyên ngành: Quản Trị Chiến Lược
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015
• Loại tài liệu: nghiên cứu luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank 2010 2015 Tổng quan Định vị

Giai đoạn 2010-2015 đánh dấu một thời kỳ chuyển mình mạnh mẽ của ngành ngân hàng Việt Nam, với sự tăng trưởng về quy mô và chất lượng dịch vụ. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 vững chắc là yếu tố then chốt giúp ABBank khẳng định vị thế. Bài viết này đi sâu phân tích các khía cạnh trọng yếu của chiến lược này, từ bối cảnh thị trường đến định hướng phát triển sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank, nhằm mục tiêu trở thành một trong 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Việc hoạch định chiến lược không chỉ là bước đi chiến lược mà còn là cam kết của ABBank đối với sự phát triển bền vững.

1.1. Bối cảnh Ngành Ngân hàng Việt Nam 2010 2015 và Ảnh hưởng

Giai đoạn 2010-2015 là thời kỳ tăng trưởng nhanh chóng của thị trường tài chính Việt Nam, đi kèm với đó là sự gia tăng cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại lớn và các tổ chức tín dụng. Các ngân hàng liên tục mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. ABBank phải đối mặt với áp lực từ các đối thủ lớn đã có thị phần ổn định và cả các ngân hàng mới nổi. Theo tài liệu nghiên cứu, thị trường tài chính Việt Nam phát triển cả về quy mô và chất lượng, buộc các ngân hàng phải liên tục đổi mới để tồn tại và phát triển. Yếu tố môi trường kinh doanh ngân hàng vĩ mô như chính sách tiền tệ, lạm phát và tăng trưởng GDP có tác động trực tiếp đến khả năng huy động vốn và cho vay của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 trong việc phát triển kinh doanh bán lẻ ngân hàng.

1.2. Vai trò Trọng yếu của Kinh doanh Bán lẻ trong Định hướng Phát triển ABBank

Kinh doanh bán lẻ ngân hàng được xác định là một trụ cột chiến lược quan trọng đối với ABBank trong giai đoạn 2010-2015. Mục tiêu không chỉ là tăng trưởng doanh thu mà còn là xây dựng nền tảng khách hàng bền vững, đa dạng hóa nguồn thu và giảm thiểu rủi ro tập trung. Định hướng trở thành một trong top 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam đòi hỏi ABBank phải tập trung mạnh mẽ vào việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ hướng tới khách hàng cá nhân, đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank. Sự phát triển của kinh doanh bán lẻ không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn nâng cao thương hiệu và uy tín của ABBank trên thị trường. Điều này thể hiện tầm nhìn chiến lược dài hạn của ABBank trong chiến lược phát triển ngân hàng, đặt khách hàng làm trung tâm để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Thách thức và Cơ hội Định hình Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank 2010 2015

Việc hoạch định một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về môi trường bên ngoài và nội tại. ABBank đã tiến hành phân tích kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô, từ đó nhận diện được những thách thức tiềm ẩn cũng như các cơ hội vàng để bứt phá. Đây là bước đệm quan trọng để xây dựng nên một chiến lược phát triển ngân hàng phù hợp, đảm bảo tính khả thi và bền vững. Việc nắm bắt kịp thời các xu hướng thị trường và những thay đổi trong hành vi khách hàng là yếu tố then chốt cho sự thành công của ABBank trong giai đoạn đầy biến động của ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

2.1. Phân tích Tác động của Môi trường Vĩ mô đến ABBank

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015. Các yếu tố chính trị, pháp lý, kinh tế và xã hội văn hóa đều tạo ra cả cơ hội và thách thức. Cụ thể, các chính sách của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (SBV) về lãi suất, tỷ giá và quản lý tín dụng tác động trực tiếp đến hoạt động của ABBank. Sự tăng trưởng dân số và lực lượng lao động trẻ tại Việt Nam mang lại nguồn khách hàng tiềm năng dồi dào cho kinh doanh bán lẻ ngân hàng. Tuy nhiên, lạm phát và sự biến động của kinh tế toàn cầu cũng đặt ra những thách thức về quản lý rủi ro và ổn định tài chính. Phân tích này giúp ABBank đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ các yếu tố bên ngoài, tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển ngân hàng.

2.2. Đánh giá Cạnh tranh và Môi trường Ngành Ngân hàng Cơ hội Thách thức

Môi trường ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn và các ngân hàng cổ phần năng động như ACB hay Techcombank. ABBank phải đối mặt với các mối đe dọa từ ngân hàng mới, áp lực từ khách hàng và nhà cung cấp, cũng như nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ thông tin (IT) và xu hướng tăng cường sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử lại mở ra cơ hội lớn cho việc phát triển các sản phẩm thẻ ABBank và dịch vụ ngân hàng số. Phân tích nội bộ của ABBank cũng chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam, qua đó điều chỉnh chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phù hợp.

III. Phương pháp Xây dựng Lựa chọn Tối ưu Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank

Để đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, ABBank đã áp dụng một quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bài bản cho giai đoạn 2010-2015. Quá trình này không chỉ dựa trên việc phân tích dữ liệu mà còn kết hợp tầm nhìn dài hạn của ban lãnh đạo. Trọng tâm của việc xây dựng chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 là định hướng rõ ràng cho các sản phẩm và dịch vụ cốt lõi, đảm bảo tính cạnh tranh và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Việc lựa chọn đúng hướng đi chiến lược là yếu tố quyết định sự thành công của ABBank trong giai đoạn đầy thách thức này và định hình chiến lược phát triển ngân hàng.

3.1. Quy trình Hoạch định Chiến lược tại ABBank Từ Phân tích đến Quyết định

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 bao gồm nhiều bước, từ phân tích môi trường, đánh giá năng lực nội tại đến xây dựng và lựa chọn chiến lược. ABBank đã thực hiện phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) và mô hình BCG để xác định tiềm năng của các phân khúc thị trường, đặc biệt là thị trường thẻ. Sự tham gia của các cấp quản lý từ cấp cao đến cấp trung là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính khả thi và sự đồng thuận trong triển khai. Việc thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi đã giúp định hình rõ ràng hướng đi của ABBank, biến các phân tích thành những quyết định chiến lược cụ thể và hành động triển khai hiệu quả. Đây là nền tảng cho chiến lược phát triển ngân hàng toàn diện.

3.2. Định hướng Trọng tâm Phát triển Sản phẩm Dịch vụ Thẻ ABBank

Trong chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015, sản phẩm thẻ ABBank và các dịch vụ liên quan được xác định là trọng tâm chiến lược. Đây là những sản phẩm cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh của ABBank cũng đang tập trung. Mục tiêu của ABBank là biến sản phẩm thẻ trở thành giá trị cốt lõi trong chuỗi dịch vụ tài chính thông minh và vệ tinh. Định hướng này không chỉ nhằm mục tiêu tăng trưởng thị phần mà còn để nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng. Kế hoạch cụ thể bao gồm việc đa dạng hóa các loại thẻ (ghi nợ, tín dụng), tăng cường tiện ích, phát triển mạng lưới chấp nhận thẻ (POS, ATM) và đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi. Việc đầu tư vào sản phẩm thẻ ABBank là minh chứng cho cam kết của ABBank trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

IV. Kế hoạch Triển khai Chi tiết Biến Chiến lược ABBank 2010 2015 thành Hiện thực

Việc biến một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 thành hiện thực đòi hỏi một kế hoạch hành động chi tiết và đồng bộ. ABBank đã xây dựng các kế hoạch cụ thể từ phát triển nguồn nhân lực, đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D) cho đến việc triển khai các sản phẩm thẻ ABBank mới. Mỗi kế hoạch được thiết kế để hỗ trợ mục tiêu tổng thể của chiến lược phát triển ngân hàng, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới việc củng cố vị thế của ABBank trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Sự chú trọng vào chi tiết trong kế hoạch triển khai là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả mong muốn và khẳng định cam kết của ABBank.

4.1. Đầu tư Nguồn nhân lực Nghiên cứu Phát triển R D cho Bán lẻ

ABBank nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao và năng lực nghiên cứu phát triển để thực hiện chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015. Kế hoạch nhân sự tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ chuyên gia về sản phẩm thẻ và dịch vụ bán lẻ. Đồng thời, việc thành lập đội ngũ R&D chuyên trách có vai trò chủ chốt trong việc nghiên cứu thị trường, phát triển các tính năng mới cho sản phẩm thẻ ABBank và dịch vụ ngân hàng số. Theo tài liệu, ABBank đã xây dựng bảng kế hoạch triển khai nhân sự R&D cho khối bán lẻ và kế hoạch tổ chức công việc của R&D, đảm bảo sự đổi mới liên tục và khả năng thích ứng với thị trường. Đây là khoản đầu tư chiến lược giúp ABBank duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

4.2. Kế hoạch Phát triển Sản phẩm Thẻ ABBank Đa dạng hóa và Tiện ích vượt trội

Kế hoạch phát triển sản phẩm thẻ ABBank giai đoạn 2010-2015 được thiết kế nhằm mục tiêu đa dạng hóa danh mục sản phẩm và nâng cao tiện ích cho khách hàng. Mục tiêu là biến thẻ thành một công cụ tài chính thông minh, tích hợp nhiều dịch vụ. Kế hoạch này bao gồm việc phát triển các loại thẻ mới phù hợp với từng phân khúc khách hàng, từ thẻ ghi nợ cơ bản đến thẻ tín dụng cao cấp và thẻ đồng thương hiệu. Đặc biệt, ABBank chú trọng vào việc mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ, tăng cường an ninh bảo mật và tích hợp các công nghệ thanh toán tiên tiến. Theo tài liệu, bảng kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ thẻ 2010-2015 đã được xây dựng chi tiết, nhấn mạnh vào việc tạo ra những giá trị khác biệt cho khách hàng và củng cố vị thế của ABBank trên thị trường, từ đó góp phần vào thành công của chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015.

V. Giám sát Đánh giá Chìa khóa Thành công của Chiến lược ABBank 2010 2015

Một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 dù có hoàn hảo đến đâu cũng cần được giám sát và đánh giá liên tục để đảm bảo hiệu quả. ABBank đã thiết lập một hệ thống giám sát chặt chẽ, cho phép theo dõi tiến độ triển khai và kết quả đạt được. Quá trình này không chỉ giúp nhận diện sớm các vấn đề mà còn tạo cơ hội để điều chỉnh chiến lược kịp thời, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh. Việc giám sát và đánh giá định kỳ là minh chứng cho sự chuyên nghiệp và cam kết của ABBank trong việc tối ưu hóa chiến lược phát triển ngân hàng của mình, đặc biệt trong phân khúc kinh doanh bán lẻ ngân hàng.

5.1. Quy trình Giám sát Triển khai Chiến lược Đánh giá Hiệu quả

Việc giám sát triển khai chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 là một phần không thể thiếu trong quy trình quản lý chiến lược. ABBank đã đề xuất một cơ chế giám sát liên tục, với các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) được xác định rõ ràng cho từng mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động. Điều này giúp ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan theo dõi được tiến độ, phát hiện sớm các sai lệch so với mục tiêu đề ra. Các báo cáo định kỳ và đánh giá hiệu quả sẽ cung cấp thông tin quan trọng để đo lường mức độ thành công của ABBank trong việc thực hiện chiến lược phát triển ngân hàng. Quy trình này đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình trong toàn bộ quá trình thực thi, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm thẻ ABBank.

5.2. Điều chỉnh Chiến lược Linh hoạt Phản ứng với Thay đổi Thị trường

Thị trường tài chính luôn biến động, đòi hỏi chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phải có khả năng điều chỉnh linh hoạt. Dựa trên kết quả giám sát và đánh giá, ABBank sẽ thực hiện các điều chỉnh cần thiết đối với chiến lược và kế hoạch hành động. Điều này bao gồm việc thay đổi ưu tiên, tái phân bổ nguồn lực, hoặc thậm chí điều chỉnh mục tiêu nếu môi trường kinh doanh có những thay đổi đáng kể. Khả năng phản ứng nhanh chóng và thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam là yếu tố quan trọng giúp ABBank duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt được các mục tiêu dài hạn. Sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược thể hiện tầm nhìn và sự chủ động của ABBank trong việc tối ưu hóa kinh doanh bán lẻ ngân hàng của mình.

VI. Kết luận Bài học Khuyến nghị cho Tương lai Phát triển Bán lẻ của ABBank

Tổng kết lại, chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 được xây dựng một cách khoa học và bài bản, với mục tiêu rõ ràng là trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Dựa trên phân tích sâu sắc về môi trường và năng lực nội tại, ABBank đã đề ra các định hướng và kế hoạch hành động cụ thể, đặc biệt chú trọng vào phát triển sản phẩm thẻ ABBank. Những bài học rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược này cung cấp nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ABBank trong tương lai, khẳng định vai trò của ABBank trong thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

6.1. Tổng hợp các Yếu tố Thành công và Thách thức trong Chiến lược ABBank

Thành công của chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm việc phân tích môi trường chính xác, định hướng sản phẩm rõ ràng (đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank), và kế hoạch triển khai chi tiết. Tuy nhiên, ABBank cũng đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt, biến động kinh tế vĩ mô và yêu cầu liên tục đổi mới công nghệ. Theo luận văn, việc áp dụng linh hoạt lý thuyết vào thực tiễn, cùng với cam kết của toàn thể cán bộ nhân viên, là chìa khóa để ABBank đạt được mục tiêu chiến lược. Sự hiểu biết sâu sắc về 'phương pháp sản xuất đũa' (ám chỉ cách tiếp cận chiến lược tổng thể cho từng sản phẩm) sẽ giúp ABBank thành công. Đây là một lộ trình quan trọng cho sự phát triển của ngân hàng bán lẻ Việt Nam và củng cố vị thế của ABBank.

6.2. Khuyến nghị Phát triển Bền vững cho ABBank trong Tương lai

Để tiếp tục củng cố vị thế và phát triển bền vững sau giai đoạn 2010-2015, ABBank cần tiếp tục kiên định với định hướng kinh doanh bán lẻ ngân hàng và không ngừng đổi mới. Các khuyến nghị bao gồm việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đa dạng hóa các kênh phân phối và đặc biệt là liên tục cải tiến sản phẩm thẻ ABBank để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm và khuyến khích sáng tạo trong nội bộ cũng là yếu tố then chốt. Như luận văn đã đề cập, nếu ABBank hiểu rõ và áp dụng linh hoạt cách tiếp cận chiến lược cho từng sản phẩm và dịch vụ, ABBank chắc chắn sẽ thành công trong mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện của mọi người, góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực thi Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ đã bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ với sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước và các định chế tài chính quốc tế. Đặc biệt, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu giai đoạn 2007 - 2008 đã tác động sâu sắc đến nền kinh tế, khiến tốc độ tăng trưởng tín dụng toàn ngành năm 2008 giảm xuống mức thấp kỷ lục trong 5 năm, chỉ đạt khoảng 14%. Trước bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) - với quy mô vốn điều lệ 2.850 tỷ đồng và mạng lưới 82 điểm giao dịch trên toàn quốc - phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng dẫn đầu như Ngân hàng Á Châu (ACB) với tổng tài sản 105.306 tỷ đồng và Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) với tổng tài sản 59.360 tỷ đồng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự mất cân đối trong cơ cấu kinh doanh truyền thống của ABBANK, nơi nguồn thu vẫn phụ thuộc nặng nề vào tín dụng doanh nghiệp, trong khi mảng dịch vụ bán lẻ chưa phát huy được tiềm năng. Mục tiêu cụ thể của đề tài là xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2010 - 2015, lấy phân khúc sản phẩm thẻ làm mũi nhọn đột phá. Về phạm vi nghiên cứu, đề tài tập trung phân tích dữ liệu hoạt động của ABBANK và thị trường tài chính Việt Nam từ năm 2005 đến năm 2009, từ đó thiết lập lộ trình chiến lược 5 năm cho giai đoạn 2010 - 2015. Nghiên cứu xác lập mục tiêu đưa ABBANK vươn lên nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2015, hướng tới việc chiếm lĩnh 30% thị phần thẻ toàn quốc với 2.000.000 thẻ phát hành và đưa tỷ trọng lợi nhuận từ khối bán lẻ đạt mức 15% tổng lợi nhuận toàn ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và Michael Porter, kết hợp các trường phái quản trị kinh doanh kinh điển để xây dựng tiến trình quản trị chiến lược gồm 4 giai đoạn: xác định sứ mệnh - tầm nhìn, phân tích môi trường, lựa chọn chiến lược và thực thi - đánh giá chiến lược. Nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi như Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable Competitive Advantage), Năng lực cốt lõi (Core Competencies), Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy) và Phân khúc thị trường (Customer Segmentation).

Hệ thống mô hình phân tích học thuật được ứng dụng đa tầng, bao gồm:

• Mô hình PEST: Phân tích 4 nhóm yếu tố môi trường vĩ mô gồm Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ kết hợp yếu tố Hội nhập quốc tế.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm dịch vụ thay thế, quyền thương lượng của khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp và mức độ cạnh tranh nội ngành.
• Ma trận SWOT: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu nội bộ với cơ hội và thách thức bên ngoài để hình thành 4 nhóm chiến lược phối hợp (S-O, S-T, W-O, W-T).
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Định vị tiềm năng tăng trưởng ngành và thị phần tương đối của nhóm sản phẩm dịch vụ thẻ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu điển hình (case study) kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và phương pháp chấm điểm chuyên gia. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ Báo cáo tài chính đã kiểm toán, Báo cáo thường niên năm 2008 và Báo cáo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2009 của ABBANK, ACB và Techcombank; số liệu thống kê vĩ mô từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Thẻ Việt Nam.

Về phương pháp chọn mẫu, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu mục đích (purposive sampling) với đối tượng khảo sát gồm 3 ngân hàng đại diện cho các nhóm quy mô khác nhau: ABBANK (nhóm đang phát triển với 70 điểm giao dịch năm 2008) đối sánh trực tiếp cùng 2 đối thủ cạnh tranh vượt trội là ACB (226 điểm giao dịch) và Techcombank (169 điểm giao dịch). Lý do lựa chọn đối sánh với ACB và Techcombank vì đây là hai định chế đi đầu trong hiện đại hóa hệ thống Core Banking (Temenos T24 và TCBS) và dẫn dắt phân khúc ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam. Phương pháp phân tích định tính và định lượng được thực hiện thông qua thang đo Likert từ 1 đến 10 để đánh giá 11 tiêu chí năng lực cốt lõi, ma trận nhị phân 0 - 1 để đo lường năng lực vượt trội, và mô hình ma trận ưu tiên G.T theo thang điểm 1 - 5 nhằm lượng hóa tính khả thi, khả năng sinh lời, rủi ro và thời gian triển khai của từng phương án chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của ABBANK giai đoạn 2008 - 2009 đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, cơ cấu huy động vốn và dư nợ tín dụng của ngân hàng bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng giữa phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Đến ngày 31/12/2008, tổng nguồn vốn huy động đạt 7.245 tỷ đồng, trong đó tiền gửi từ khách hàng cá nhân chỉ chiếm 48%, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ 91% của ACB và 72% của Techcombank. Tương tự, tỷ trọng dư nợ tín dụng cá nhân của ABBANK chỉ chiếm 30% trên tổng dư nợ 6.538 tỷ đồng (70% là tín dụng doanh nghiệp), tạo ra rủi ro thanh khoản khi nguồn vốn ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn nhưng tín dụng trung và dài hạn chiếm tới 48%. Cơ cấu thu nhập năm 2008 phụ thuộc 53% vào tín dụng, trong khi doanh thu từ phí dịch vụ chỉ đạt 15%.

Thứ hai, kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể cho thấy ABBANK chỉ đạt 75/110 điểm, xếp sau Techcombank (86/110 điểm) và ACB (88/110 điểm). Trong bảng đánh giá năng lực vượt trội độc quyền (Table 2.12), ABBANK chỉ đạt 21/40 điểm khả dụng (tương đương 52,5%). Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) khi chỉ có 2 nhân sự kiêm nhiệm, hoạt động chăm sóc khách hàng còn phân tán (chấm 5/10 điểm) và mức độ nhận diện thương hiệu còn hạn chế (chấm 6/10 điểm) so với các ngân hàng top đầu.

Thứ ba, phân tích ma trận BCG xác định thị trường thẻ ngân hàng Việt Nam thuộc nhóm "Ngôi sao" (Star) với tốc độ tăng trưởng toàn ngành đạt mức 300%/năm trong 3 năm liên tiếp. Với quy mô dân số đô thị đạt 22 triệu người trên tổng số 86,1 triệu dân năm 2008, toàn hệ thống ngân hàng mới phát hành được khoảng 7,6 triệu thẻ hoạt động thực tế trên tổng số 17 triệu thẻ đăng ký (tỷ lệ kích hoạt 45%), để lại khoảng trống thị trường lên tới 14,3 triệu khách hàng tiềm năng chưa được khai thác.

Thứ tư, nghiên cứu phát hiện ABBANK nắm giữ lợi thế cạnh tranh mang tính độc quyền từ hai cổ đông chiến lược: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 30% vốn điều lệ sở hữu tệp cơ sở dữ liệu hơn 15 triệu khách hàng dùng điện trên toàn quốc, và Ngân hàng Maybank Malaysia nắm giữ 20% vốn điều lệ sở hữu kinh nghiệm quản trị và nền tảng công nghệ ngân hàng bán lẻ hàng đầu Đông Nam Á.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch về hiệu quả kinh doanh giữa ABBANK và các đối thủ bắt nguồn từ việc chậm chuyển dịch mô hình kinh doanh sang bán lẻ và mức đầu tư cho nguồn nhân lực còn hạn chế. Thu nhập bình quân của nhân viên ABBANK năm 2008 đạt 5,5 triệu đồng/tháng, thấp hơn đáng kể so với mức 8,5 triệu đồng/tháng tại ACB và 8,8 triệu đồng/tháng tại Techcombank. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất bán hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng tại quầy.

Dữ liệu nghiên cứu khi biểu diễn qua ma trận SWOT phối hợp và mô hình phân khúc khách hàng theo ma trận Thu nhập - Nhu cầu (Table 3.4) cho thấy nguyên lý Pareto (20/80) thể hiện rất rõ nét: 20% lượng khách hàng thuộc nhóm VIP (chiếm 5% cơ cấu, thu nhập trên 50 triệu đồng/tháng) và nhóm trung lưu (chiếm 25% cơ cấu, thu nhập trên 15 triệu đồng/tháng) đóng góp tới 80% tổng lợi nhuận từ mảng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng. Trong khi đó, nhóm khách hàng đại chúng chiếm 70% quy mô nhưng mang lại biên lợi nhuận thấp, chủ yếu phục vụ mục đích mở rộng thị phần và thu hút dòng tiền gửi thanh toán không kỳ hạn.

Việc so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các nghiên cứu chiến lược ngành ngân hàng khẳng định rằng ABBANK không thể cạnh tranh bằng chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership) do quy mô mạng lưới chỉ bằng một phần ba ACB (70 so với 226 điểm giao dịch). Do đó, lựa chọn chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy) tập trung vào sản phẩm thẻ, khai thác triệt để hệ sinh thái thanh toán hóa đơn của EVN và chuyển giao công nghệ từ Maybank là giải pháp tối ưu để bứt phá.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu đưa ABBANK lọt vào Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu giai đoạn 2010 - 2015, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, tái cơ cấu và thành lập Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) chuyên trách cho khối bán lẻ. Ban Điều hành ngân hàng cần mở rộng quy mô bộ phận R&D từ 2 nhân sự hiện tại lên đội ngũ chuyên gia phân tích thị trường chuyên sâu; đồng thời tiến hành tiếp nhận chuyển giao nhân sự cao cấp bằng việc bổ nhiệm Giám đốc R&D do Maybank trực tiếp cử sang trong Quý II/2010 theo mô hình hành động S.T.A.S.

Thứ hai, triển khai chiến lược liên minh dữ liệu và tích hợp hệ thống thanh toán với Tập đoàn EVN. Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Thẻ cần hoàn thiện tích hợp cổng thanh toán hóa đơn tiền điện tự động qua ATM, POS và Internet Banking trên nền tảng Core Banking T24 của Temenos, đặt mục tiêu chuyển đổi 300.000 khách hàng thanh toán tiền điện của EVN sang sử dụng tài khoản và thẻ liên kết của ABBANK trong giai đoạn 2010 - 2015.

Thứ ba, đa dạng hóa danh mục sản phẩm thẻ theo phân khúc thu nhập khách hàng. Phát triển dòng thẻ tín dụng quốc tế cao cấp (Titanium, Platinum, Diamond) liên kết cùng các tổ chức thẻ Visa, MasterCard, JCB cho nhóm khách hàng VIP (thu nhập trên 50 triệu đồng/tháng) với các đặc quyền tại chuỗi khách sạn 5 sao và phòng chờ sân bay; đồng thời phát triển dòng thẻ YouCard ghi nợ nội địa và thẻ tín dụng chuẩn cho nhóm trung lưu và đại chúng để chi trả lương qua tài khoản.

Thứ tư, mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ và hợp tác bán chéo sản phẩm. Trung tâm Thẻ phối hợp với mạng lưới bưu điện VNPOST, các chuỗi siêu thị bán lẻ lớn như Big C, Metro và các hãng hàng không như Vietnam Airlines, Air Asia để thiết lập 2.000 điểm chấp nhận thanh toán POS mới, gia tăng doanh số thanh toán thẻ đạt mức tăng trưởng 50%/năm trong 5 năm liên tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc các Ngân hàng Thương mại Cổ phần quy mô vừa và nhỏ. Luận văn cung cấp phương pháp luận chuẩn mực để hoạch định chiến lược cạnh tranh, giúp các nhà lãnh đạo xác định đúng phân khúc thị trường mục tiêu và tận dụng sức mạnh cộng hưởng từ các cổ đông chiến lược.

Thứ hai, Giám đốc Khối Ngân hàng Bán lẻ, Giám đốc Trung tâm Thẻ và các chuyên viên quản lý sản phẩm (Product Manager). Tài liệu là cẩm nang thực tiễn về quy trình phân đoạn khách hàng theo ma trận Thu nhập - Nhu cầu, từ đó thiết kế các gói sản phẩm thẻ chuyên biệt gắn liền với hệ thống biểu phí và chính sách chăm sóc khách hàng tương ứng.

Thứ ba, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Luận văn là hình mẫu điển hình về việc ứng dụng kết hợp các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (PEST, Porter's 5 Forces, SWOT, BCG, S.T.A.S) vào việc giải quyết một bài toán kinh doanh cụ thể tại doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ tư, Các chuyên gia phân tích chứng khoán và chuyên viên tư vấn chiến lược tài chính. Nghiên cứu cung cấp hệ thống dữ liệu so sánh chi tiết về các chỉ số tài chính, năng lực công nghệ và cơ cấu hoạt động giữa các ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính 2008.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ABBANK lựa chọn sản phẩm thẻ làm mũi nhọn chiến lược bán lẻ giai đoạn 2010 - 2015? Thị trường thẻ Việt Nam thời điểm 2008 - 2009 đạt tốc độ tăng trưởng 300%/năm và được ma trận BCG xếp vào nhóm "Ngôi sao". Với 22 triệu dân thành thị nhưng mới có 7,6 triệu thẻ hoạt động thực tế, dung lượng thị trường còn trống tới 14,3 triệu thẻ. Phát triển thẻ giúp ABBANK nhanh chóng mở rộng tệp khách hàng cá nhân và thu hút nguồn tiền gửi thanh toán giá rẻ.

Lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của ABBANK so với ACB và Techcombank là gì? Lợi thế lớn nhất của ABBANK là sự hậu thuẫn độc quyền từ hai cổ đông chiến lược: EVN (nắm 30% vốn) với tệp dữ liệu hơn 15 triệu khách hàng dùng điện trên toàn quốc, và Maybank (nắm 20% vốn) hỗ trợ toàn diện về năng lực quản trị rủi ro, chuyển giao công nghệ và cử chuyên gia trực tiếp điều hành khối R&D.

Hạn chế lớn nhất trong nội tại của ABBANK giai đoạn 2008 - 2009 là gì? Hạn chế lớn nhất là quy mô vốn điều lệ 2.705 tỷ đồng và mạng lưới 70 điểm giao dịch còn nhỏ bé so với ACB (6.355 tỷ đồng, 226 điểm). Bên cạnh đó, tỷ trọng huy động vốn cá nhân chỉ đạt 48%, thu nhập dịch vụ chỉ chiếm 15% và bộ phận R&D chỉ có 2 nhân sự kiêm nhiệm, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển bán lẻ.

Ma trận phân khúc khách hàng thẻ trong nghiên cứu được phân chia như thế nào? Khách hàng được chia thành 3 nhóm chính: Nhóm VIP (chiếm 5% cơ cấu, thu nhập trên 50 triệu đồng/tháng), Nhóm Trung lưu (chiếm 25% cơ cấu, thu nhập trên 15 triệu đồng/tháng) và Nhóm Đại chúng (chiếm 70% cơ cấu). Trong đó, 20% khách hàng thuộc nhóm VIP và Trung lưu đóng góp tới 80% lợi nhuận bán lẻ của ngân hàng.

Kế hoạch hành động chi tiết của ABBANK được xây dựng theo phương pháp nào? Luận văn áp dụng mô hình S.T.A.S bao gồm 4 yếu tố: Các bước triển khai (Steps), Tiến độ thời gian (Timing), Phân công trách nhiệm (Assistance & Responsibility) và Tiêu chí đo lường thành công (Success criteria), phân bổ lộ trình cụ thể từ Quý IV/2009 đến năm 2015 cho từng hoạt động nhân sự, R&D và phát triển sản phẩm.

Kết luận

• Luận văn luận giải toàn diện sự cần thiết của việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh từ ngân hàng bán buôn truyền thống sang mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại tại ABBANK.
• Xác định phân khúc sản phẩm dịch vụ thẻ là công cụ đòn bẩy chiến lược giúp ngân hàng khai thác khoảng trống thị trường 14,3 triệu khách hàng tiềm năng tại các đô thị Việt Nam.
• Lượng hóa chi tiết khoảng cách năng lực cốt lõi giữa ABBANK (75 điểm) với các đối thủ dẫn đầu là Techcombank (86 điểm) và ACB (88 điểm) để xác lập chiến lược khác biệt hóa.
• Đề xuất mô hình liên minh chiến lược độc quyền với EVN nhằm tiếp cận mạng lưới 15 triệu khách hàng sử dụng điện và nhận chuyển giao công nghệ quản trị R&D từ Maybank Malaysia.
• Thiết lập kế hoạch hành động 5 năm (2010 - 2015) theo mô hình S.T.A.S với lộ trình kiện toàn bộ máy R&D từ Quý I/2010, hướng tới mục tiêu phát hành 2.000.000 thẻ và đưa lợi nhuận bán lẻ đạt 15% tổng lợi nhuận.

Quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị ngân hàng có thể tra cứu toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt chi tiết hệ thống bảng biểu, ma trận định vị và phương pháp xây dựng kế hoạch hành động chiến lược bán lẻ chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

RESEARCH DISSERTATION “CONSUMER BANKING BUSINESS STRATERGY OF ABBANK PERIOD 2010 - 2015” Author: Ms Phan Thu Hien Program: MBA 14th Intake: 2005 – 2007 Tutor: Mr Vu Tri Dung Adviser: Mr Pham Anh Dung Hanoi: December 2009 STABLE OF CONTENT COVER 1 TABLE OF CONTENT 2 LIST OF ABBREVIATIONS 4 LIST OF TABLES 5 PREFACE 6 CHAPTER 1: THEORETICAL BACKGROUND ON BUSINESS STRATEGIC MANAGEMENT. Overview of strategic management 6 1. Strategic Management Process 8 1. Mission, Vision, Core Values 8 1.

Macro Environment Analysis 9 1. Industry Environment Analysis 11 1. Internal Environment Analysis 14 1. Implementation and Evaluation 19 1.

Building Action Plan 20 CHAPTER 2: SITUATION OF BUSINESS STRATEGY OF ABBANK 2. Business situtation of year 2008 23 2. Influence of macro envirnment factors 25 2. Political, legal, policy factors 25 2.

Social and cultural factors 26 2. Population & labour force 27 2. Analysis of industry environment factors 28 2. Threats from new banks 28 2.

Threats of substitute 28 2. Threats of customers 29 2. Threats of suppliers 29 2. Comparison of ABBANK’s internal environment with two competitors 30 CHAPTER 3: IMPROVE THE BUSINESS STRATEGY OF ABBANK, PERIOD 2010-2015 3.

Building and selecting the business strategy: 40 3. Implementation orientation and scope of the business strategy for card products and services of 42 ABBANK 3. Orientation of long term priority strategy 42 3. Objectives of the card business strategy of ABBANK 42 3.

Implementation scope of the strategy 42 3. Detailed action plan 48 3. Plan of HR strategy 49 3. Plan for R&D team set up 49 3.

Plan for cards product & services 50 3. Plan of R&D team set up: Supervision and evaluation of the business strategy implementation 51 3. Supervision of business strategy implementation 51 3. Adjusting the business strategy and the action plan 52 CONCLUSION REFERENCES LIST OF ABBREVIATIONS ACB Asia Commercial Bank POS Point of Service ADB Asia Development Bank QD-NHNN Decision of VN State Bank AFTA Asian Free trade Area SBV State Bank of Vietnam ANZ Australia and New Zealand Bank ODA Official Development Assistance ATM Automatic Transfer machine SIBOR Singapore Interbank offered rate CD Certification of Deposit SMS Short Massage Service GDP Gross Domestic Product SOCs State owner Companies HSBC Hong Kong Shanghai Bank Corporate T.Os Transaction Offices IMF International Monetary Fund WTO World Trade Organization ISO International Standard Organization USD United State Dollar IT Information Technology VND Vietnam dong 3 LIBOR London Interbank Offered rate NPL Non Performance Loan L/C Letter of Credit ATM Automaticed teller machine POS Point of sale LIST OF TABLES Table 2.1 Current organization of ABBANK Table 2.2 Growth of fund mobilization and credit of ABBANK Table 2.3 The business result of ABBANK Table 2.4 Outlook of Vietnam economic period 2010 – 2013 Table 2.5 Market Opportunities Table 2.6 Population growth rate Table 2.7 Phân tích tổng hợp cơ hội & thách thức từ các tác động của môi trường vĩ mô Table 2.8 Phân tích tổng hợp cơ hội & thách thức của các tác động đến từ môi trường ngành Table 2.9 Comparison the performance of ABBANK and Competitors Table 2.10 Comparison of core competencies among ABBANK and its competitors Table 2.11 Evaluation and comparison of core competencies among ABBANK and competitors Table 2.12 Evaluation on the overwhelming competencies of ABBANK and competitors Table 3.T Analysis of ABBANK Table 3.2 Bảng tổng hợp phân tích mô hình G.3 Phân tích mô hình BCG tiềm năng thị trường thẻ Table 3.4 Phân tích phân khúc khách hàng mục tiêu sử dụng dịch vụ thẻ Table 3.5 Phân tích cơ cấu khách hàng và kế hoạch phát triển trong 5 năm Table 3.6 Bảng xây dựng kế hoạch triển khai nhân sự R&D cho khối bán lẻ Table 3.7 Bảng xây dựng kế hoạch tổ chức công việc của R&D Table 3.8 Kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ thẻ 2010 – 2015 4 PREFACE The financial market of Vietnam is now more and more developed in terms of scale, formulation, quality and the market participation structure.

According to the WTO road map and Vietnam American commercial agreement, Vietnam commits to treat fairly among the domestic and foreign banks on banking services, eliminating all limitations of access to the domestic banking market. However, in comparison with the foreign banks, the Vietnam banking system is still weak in many aspects such as capital, management experience, business, technology, quality and variety of services and risk management as well. This requires each commercial bank to have suitable solution for development and competitiveness enhancement, mastering the domestic market and reaching to the international financial market. Among which, the formation of big banks with multi-functions and diversified business, which can adapt well to quick changes in the modern world is now becoming a rational demand and an indispensible tendency.

On the other hand, the competition among the domestic commercial banks as well as the rivalry between domestic banks and financial institutions are aggressive now. On the banking and finance market, more and more investment funds, insurance companies, urban banks are founded and the Vietnam stock market is exciting. All those phenomenon result in many financial investment channels which are of choice to the enterprises and individuals. Financial institution is fighting directly with banks on fund mobilization and investment and the competition in the banking sectors is tougher and tougher.

In the light of the above practice, for sustainable survival and development, Vietnamese banks need to build up a suitable development strategy which is matching well with the practical features in every development stages. Besides, the world financial crisis and the global economic downturn since end of 2007 has given considerable impacts on Vietnam’s banking sector. This crisis is also a chance for us to have a broader and more practical view on all the threats, opportunities, strengths and weaknesses of the commercial banking sectors, which posed a critical need of commercial banks for reviewing and planning their own development strategy. With the topic of “Strategic Management”, I conducted this study on a bank, where I am now working for, in an aim to apply knowledge obtained during the training program in analyzing and suggesting solutions on business strategic management.

With the above reasons, I decided to select the title: “Improving the business strategy, duration 2010-2015 of the An Binh Joint Stock Commercial Bank” in a wish to contribute to the sustainable development of the An Binh Joint Stock Commercial Bank in such a trend of regional and global integration. 5 CHAPTER I THEORETICAL BACKGROUND ON STRATEGIC MANAGEMENT ACTIVITIES OF AN ORGANIZATION 1. Overview of strategy and business strategy 1. What is a strategy? The definition of strategy is a long term plan of action designed to achieve a particular goal or set of goals or objectives.

Strategy is management's game plan for strengthening the performance of the enterprise. It states how business should be conduct to achieve the desired goals. Without a strategy management has no roadmap to guide them. Creating a strategy is a core management function.

It must be said that having a good strategy and executing the strategy well, does not guarantee success. Organizations can face unforeseen circumstances and adverse conditions through no fault of their own. Strategy can be simply defined as a plan aiming at achieving competitive advantage that cannot be replicated by competitors. A good strategy with effective implementation can help managers and staffs of all levels well define the objective, recognize the action orientation and contribute to the success of the organization.

On contras, an organization without a clear strategy and direction will be a boat without the monitor. In order to better understand definitions of strategy, we can go through some view points of famous economists: View point 1: Strategy is a special plan - G. Arlleret - “Strategy is the definition of roads and means to reach to an established objectives through policies” - Gluecl - “Strategy is a type of comprehensive and general plan which is designed to ensure the achievements of organization’s objectives” View point 2: Strategy is an art - Alain Threlart said “Strategy is an art which the enterprise use to fight against competition and win” - M.Porter said “Strategy is the art of building sustainable competitive advantage to self defense” So, these authors consider strategy as an art of competition and business development Viewpoint 3: Strategy is both a plan and an art. - “Business strategy is an art of coordinating all the activities and controlling them in order to achieve the long term objectives of the enterprise”.

- “Business strategy is an art of designing and organizing means in order to reach to long term objectives of the enterprises, ensuring the adaptation to the change of business environment” 6 Via above viewpoints, we can realize that the strategy relates to objectives of an organization, strategies must be of helpful to the organization in obtaining established objectives. However, the formulation and decision of strategy according to the objectives are not enough; the strategy should put the concrete action into the right time with certain resources in order to realize the objectives. The strategy of the organization includes not only what the organization wants to perform, but also the approaches to complete the task. A separate action is simply not a strategy.

All strategies should heading for the objectives of the organization and are established on the basis of internal resources (strengths, weaknesses), external factors (opportunities, threats) So, in conclusion, we can define generally the strategy as followed: “Strategy is a wide range of complex actions in order to mobilize all the resources of the organization to achieve a certain goal” 1. What is business strategy? Business Strategy is a term used in business planning that implies a careful selection and application of resources to obtain a competitive advantage in anticipation of future events or trends. Business Strategy is concerned more with how a business competes successfully in a particular market. It concerns strategic decisions about choice of products, meeting needs of customers, gaining advantage over competitors, exploiting or creating new opportunities etc.

According to Fred R.David “Business strategy is a mean to achieve long term objectives” We can say that the business strategy is actually means which enable the enterprise to achieve long term goals. Business strategy does not aim at mapping out detailed action plan, but they are general program, solutions on efficient mobilization of all resources in order to realized defined goals. In general, business strategy can be defined as followed: Business strategy is a range of commitments and actions that a company uses to achieve a competitive advantage by exploiting core competencies on a certain market 1. Fundamental issues of business strategy: Business strategy needs to define 3 critical issues which are: - Who to serve - Which demand to satisfy - How to satisfy the above demand 1.

Role of business strategy: - Business strategy help the enterprise to realize clearly their goals, objectives, direction which will serve as the premises and lodestar for all the business and production activities of the enterprise. - Business strategy enables the enterprise to realize and capture all the business opportunities, at and at the same time proactively overcome all the threats on the competitive market; 7 working out policies and determinations on business and production activities which are going along with the market movements. - The business strategy should contribute to the enhancement of efficiency in using resources; strengthen the competitive position of the enterprise for the long term sustainable development of the enterprise. Strategic Management Process: Strategic management process is a chain of activities, including commitments, determinations and actions of an enterprise in order to obtain the strategic competitive advantage; sustainable competitive advantage with the above average profit.