Luận văn MBA: Chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank giai đoạn 2010-2015

Luận văn MBA nghiên cứu chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ ABBank giai đoạn 2010-2015. Phân tích môi trường, đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ thẻ.

• Tác giả: Phan Thu Hien
• Người hướng dẫn: Vu Tri Dung
• Chuyên ngành: Quản Trị Chiến Lược
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015
• Loại tài liệu: nghiên cứu luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank 2010 2015 Tổng quan Định vị

Giai đoạn 2010-2015 đánh dấu một thời kỳ chuyển mình mạnh mẽ của ngành ngân hàng Việt Nam, với sự tăng trưởng về quy mô và chất lượng dịch vụ. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 vững chắc là yếu tố then chốt giúp ABBank khẳng định vị thế. Bài viết này đi sâu phân tích các khía cạnh trọng yếu của chiến lược này, từ bối cảnh thị trường đến định hướng phát triển sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank, nhằm mục tiêu trở thành một trong 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Việc hoạch định chiến lược không chỉ là bước đi chiến lược mà còn là cam kết của ABBank đối với sự phát triển bền vững.

1.1. Bối cảnh Ngành Ngân hàng Việt Nam 2010 2015 và Ảnh hưởng

Giai đoạn 2010-2015 là thời kỳ tăng trưởng nhanh chóng của thị trường tài chính Việt Nam, đi kèm với đó là sự gia tăng cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại lớn và các tổ chức tín dụng. Các ngân hàng liên tục mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. ABBank phải đối mặt với áp lực từ các đối thủ lớn đã có thị phần ổn định và cả các ngân hàng mới nổi. Theo tài liệu nghiên cứu, thị trường tài chính Việt Nam phát triển cả về quy mô và chất lượng, buộc các ngân hàng phải liên tục đổi mới để tồn tại và phát triển. Yếu tố môi trường kinh doanh ngân hàng vĩ mô như chính sách tiền tệ, lạm phát và tăng trưởng GDP có tác động trực tiếp đến khả năng huy động vốn và cho vay của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 trong việc phát triển kinh doanh bán lẻ ngân hàng.

1.2. Vai trò Trọng yếu của Kinh doanh Bán lẻ trong Định hướng Phát triển ABBank

Kinh doanh bán lẻ ngân hàng được xác định là một trụ cột chiến lược quan trọng đối với ABBank trong giai đoạn 2010-2015. Mục tiêu không chỉ là tăng trưởng doanh thu mà còn là xây dựng nền tảng khách hàng bền vững, đa dạng hóa nguồn thu và giảm thiểu rủi ro tập trung. Định hướng trở thành một trong top 5 ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam đòi hỏi ABBank phải tập trung mạnh mẽ vào việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ hướng tới khách hàng cá nhân, đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank. Sự phát triển của kinh doanh bán lẻ không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn nâng cao thương hiệu và uy tín của ABBank trên thị trường. Điều này thể hiện tầm nhìn chiến lược dài hạn của ABBank trong chiến lược phát triển ngân hàng, đặt khách hàng làm trung tâm để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Thách thức và Cơ hội Định hình Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank 2010 2015

Việc hoạch định một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về môi trường bên ngoài và nội tại. ABBank đã tiến hành phân tích kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô, từ đó nhận diện được những thách thức tiềm ẩn cũng như các cơ hội vàng để bứt phá. Đây là bước đệm quan trọng để xây dựng nên một chiến lược phát triển ngân hàng phù hợp, đảm bảo tính khả thi và bền vững. Việc nắm bắt kịp thời các xu hướng thị trường và những thay đổi trong hành vi khách hàng là yếu tố then chốt cho sự thành công của ABBank trong giai đoạn đầy biến động của ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

2.1. Phân tích Tác động của Môi trường Vĩ mô đến ABBank

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015. Các yếu tố chính trị, pháp lý, kinh tế và xã hội văn hóa đều tạo ra cả cơ hội và thách thức. Cụ thể, các chính sách của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (SBV) về lãi suất, tỷ giá và quản lý tín dụng tác động trực tiếp đến hoạt động của ABBank. Sự tăng trưởng dân số và lực lượng lao động trẻ tại Việt Nam mang lại nguồn khách hàng tiềm năng dồi dào cho kinh doanh bán lẻ ngân hàng. Tuy nhiên, lạm phát và sự biến động của kinh tế toàn cầu cũng đặt ra những thách thức về quản lý rủi ro và ổn định tài chính. Phân tích này giúp ABBank đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ các yếu tố bên ngoài, tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển ngân hàng.

2.2. Đánh giá Cạnh tranh và Môi trường Ngành Ngân hàng Cơ hội Thách thức

Môi trường ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn và các ngân hàng cổ phần năng động như ACB hay Techcombank. ABBank phải đối mặt với các mối đe dọa từ ngân hàng mới, áp lực từ khách hàng và nhà cung cấp, cũng như nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ thông tin (IT) và xu hướng tăng cường sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử lại mở ra cơ hội lớn cho việc phát triển các sản phẩm thẻ ABBank và dịch vụ ngân hàng số. Phân tích nội bộ của ABBank cũng chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam, qua đó điều chỉnh chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phù hợp.

III. Phương pháp Xây dựng Lựa chọn Tối ưu Chiến lược Kinh doanh Bán lẻ ABBank

Để đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, ABBank đã áp dụng một quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bài bản cho giai đoạn 2010-2015. Quá trình này không chỉ dựa trên việc phân tích dữ liệu mà còn kết hợp tầm nhìn dài hạn của ban lãnh đạo. Trọng tâm của việc xây dựng chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 là định hướng rõ ràng cho các sản phẩm và dịch vụ cốt lõi, đảm bảo tính cạnh tranh và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Việc lựa chọn đúng hướng đi chiến lược là yếu tố quyết định sự thành công của ABBank trong giai đoạn đầy thách thức này và định hình chiến lược phát triển ngân hàng.

3.1. Quy trình Hoạch định Chiến lược tại ABBank Từ Phân tích đến Quyết định

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 bao gồm nhiều bước, từ phân tích môi trường, đánh giá năng lực nội tại đến xây dựng và lựa chọn chiến lược. ABBank đã thực hiện phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) và mô hình BCG để xác định tiềm năng của các phân khúc thị trường, đặc biệt là thị trường thẻ. Sự tham gia của các cấp quản lý từ cấp cao đến cấp trung là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính khả thi và sự đồng thuận trong triển khai. Việc thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi đã giúp định hình rõ ràng hướng đi của ABBank, biến các phân tích thành những quyết định chiến lược cụ thể và hành động triển khai hiệu quả. Đây là nền tảng cho chiến lược phát triển ngân hàng toàn diện.

3.2. Định hướng Trọng tâm Phát triển Sản phẩm Dịch vụ Thẻ ABBank

Trong chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015, sản phẩm thẻ ABBank và các dịch vụ liên quan được xác định là trọng tâm chiến lược. Đây là những sản phẩm cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh của ABBank cũng đang tập trung. Mục tiêu của ABBank là biến sản phẩm thẻ trở thành giá trị cốt lõi trong chuỗi dịch vụ tài chính thông minh và vệ tinh. Định hướng này không chỉ nhằm mục tiêu tăng trưởng thị phần mà còn để nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng. Kế hoạch cụ thể bao gồm việc đa dạng hóa các loại thẻ (ghi nợ, tín dụng), tăng cường tiện ích, phát triển mạng lưới chấp nhận thẻ (POS, ATM) và đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi. Việc đầu tư vào sản phẩm thẻ ABBank là minh chứng cho cam kết của ABBank trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

IV. Kế hoạch Triển khai Chi tiết Biến Chiến lược ABBank 2010 2015 thành Hiện thực

Việc biến một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 thành hiện thực đòi hỏi một kế hoạch hành động chi tiết và đồng bộ. ABBank đã xây dựng các kế hoạch cụ thể từ phát triển nguồn nhân lực, đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D) cho đến việc triển khai các sản phẩm thẻ ABBank mới. Mỗi kế hoạch được thiết kế để hỗ trợ mục tiêu tổng thể của chiến lược phát triển ngân hàng, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới việc củng cố vị thế của ABBank trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Sự chú trọng vào chi tiết trong kế hoạch triển khai là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả mong muốn và khẳng định cam kết của ABBank.

4.1. Đầu tư Nguồn nhân lực Nghiên cứu Phát triển R D cho Bán lẻ

ABBank nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao và năng lực nghiên cứu phát triển để thực hiện chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015. Kế hoạch nhân sự tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ chuyên gia về sản phẩm thẻ và dịch vụ bán lẻ. Đồng thời, việc thành lập đội ngũ R&D chuyên trách có vai trò chủ chốt trong việc nghiên cứu thị trường, phát triển các tính năng mới cho sản phẩm thẻ ABBank và dịch vụ ngân hàng số. Theo tài liệu, ABBank đã xây dựng bảng kế hoạch triển khai nhân sự R&D cho khối bán lẻ và kế hoạch tổ chức công việc của R&D, đảm bảo sự đổi mới liên tục và khả năng thích ứng với thị trường. Đây là khoản đầu tư chiến lược giúp ABBank duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

4.2. Kế hoạch Phát triển Sản phẩm Thẻ ABBank Đa dạng hóa và Tiện ích vượt trội

Kế hoạch phát triển sản phẩm thẻ ABBank giai đoạn 2010-2015 được thiết kế nhằm mục tiêu đa dạng hóa danh mục sản phẩm và nâng cao tiện ích cho khách hàng. Mục tiêu là biến thẻ thành một công cụ tài chính thông minh, tích hợp nhiều dịch vụ. Kế hoạch này bao gồm việc phát triển các loại thẻ mới phù hợp với từng phân khúc khách hàng, từ thẻ ghi nợ cơ bản đến thẻ tín dụng cao cấp và thẻ đồng thương hiệu. Đặc biệt, ABBank chú trọng vào việc mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ, tăng cường an ninh bảo mật và tích hợp các công nghệ thanh toán tiên tiến. Theo tài liệu, bảng kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ thẻ 2010-2015 đã được xây dựng chi tiết, nhấn mạnh vào việc tạo ra những giá trị khác biệt cho khách hàng và củng cố vị thế của ABBank trên thị trường, từ đó góp phần vào thành công của chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015.

V. Giám sát Đánh giá Chìa khóa Thành công của Chiến lược ABBank 2010 2015

Một chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 dù có hoàn hảo đến đâu cũng cần được giám sát và đánh giá liên tục để đảm bảo hiệu quả. ABBank đã thiết lập một hệ thống giám sát chặt chẽ, cho phép theo dõi tiến độ triển khai và kết quả đạt được. Quá trình này không chỉ giúp nhận diện sớm các vấn đề mà còn tạo cơ hội để điều chỉnh chiến lược kịp thời, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh. Việc giám sát và đánh giá định kỳ là minh chứng cho sự chuyên nghiệp và cam kết của ABBank trong việc tối ưu hóa chiến lược phát triển ngân hàng của mình, đặc biệt trong phân khúc kinh doanh bán lẻ ngân hàng.

5.1. Quy trình Giám sát Triển khai Chiến lược Đánh giá Hiệu quả

Việc giám sát triển khai chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 là một phần không thể thiếu trong quy trình quản lý chiến lược. ABBank đã đề xuất một cơ chế giám sát liên tục, với các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) được xác định rõ ràng cho từng mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động. Điều này giúp ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan theo dõi được tiến độ, phát hiện sớm các sai lệch so với mục tiêu đề ra. Các báo cáo định kỳ và đánh giá hiệu quả sẽ cung cấp thông tin quan trọng để đo lường mức độ thành công của ABBank trong việc thực hiện chiến lược phát triển ngân hàng. Quy trình này đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình trong toàn bộ quá trình thực thi, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm thẻ ABBank.

5.2. Điều chỉnh Chiến lược Linh hoạt Phản ứng với Thay đổi Thị trường

Thị trường tài chính luôn biến động, đòi hỏi chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phải có khả năng điều chỉnh linh hoạt. Dựa trên kết quả giám sát và đánh giá, ABBank sẽ thực hiện các điều chỉnh cần thiết đối với chiến lược và kế hoạch hành động. Điều này bao gồm việc thay đổi ưu tiên, tái phân bổ nguồn lực, hoặc thậm chí điều chỉnh mục tiêu nếu môi trường kinh doanh có những thay đổi đáng kể. Khả năng phản ứng nhanh chóng và thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam là yếu tố quan trọng giúp ABBank duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt được các mục tiêu dài hạn. Sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược thể hiện tầm nhìn và sự chủ động của ABBank trong việc tối ưu hóa kinh doanh bán lẻ ngân hàng của mình.

VI. Kết luận Bài học Khuyến nghị cho Tương lai Phát triển Bán lẻ của ABBank

Tổng kết lại, chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 được xây dựng một cách khoa học và bài bản, với mục tiêu rõ ràng là trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Dựa trên phân tích sâu sắc về môi trường và năng lực nội tại, ABBank đã đề ra các định hướng và kế hoạch hành động cụ thể, đặc biệt chú trọng vào phát triển sản phẩm thẻ ABBank. Những bài học rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược này cung cấp nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ABBank trong tương lai, khẳng định vai trò của ABBank trong thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

6.1. Tổng hợp các Yếu tố Thành công và Thách thức trong Chiến lược ABBank

Thành công của chiến lược kinh doanh bán lẻ ABBank 2010-2015 phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm việc phân tích môi trường chính xác, định hướng sản phẩm rõ ràng (đặc biệt là sản phẩm thẻ ABBank), và kế hoạch triển khai chi tiết. Tuy nhiên, ABBank cũng đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt, biến động kinh tế vĩ mô và yêu cầu liên tục đổi mới công nghệ. Theo luận văn, việc áp dụng linh hoạt lý thuyết vào thực tiễn, cùng với cam kết của toàn thể cán bộ nhân viên, là chìa khóa để ABBank đạt được mục tiêu chiến lược. Sự hiểu biết sâu sắc về 'phương pháp sản xuất đũa' (ám chỉ cách tiếp cận chiến lược tổng thể cho từng sản phẩm) sẽ giúp ABBank thành công. Đây là một lộ trình quan trọng cho sự phát triển của ngân hàng bán lẻ Việt Nam và củng cố vị thế của ABBank.

6.2. Khuyến nghị Phát triển Bền vững cho ABBank trong Tương lai

Để tiếp tục củng cố vị thế và phát triển bền vững sau giai đoạn 2010-2015, ABBank cần tiếp tục kiên định với định hướng kinh doanh bán lẻ ngân hàng và không ngừng đổi mới. Các khuyến nghị bao gồm việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đa dạng hóa các kênh phân phối và đặc biệt là liên tục cải tiến sản phẩm thẻ ABBank để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm và khuyến khích sáng tạo trong nội bộ cũng là yếu tố then chốt. Như luận văn đã đề cập, nếu ABBank hiểu rõ và áp dụng linh hoạt cách tiếp cận chiến lược cho từng sản phẩm và dịch vụ, ABBank chắc chắn sẽ thành công trong mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện của mọi người, góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng bán lẻ Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

RESEARCH DISSERTATION “CONSUMER BANKING BUSINESS STRATERGY OF ABBANK PERIOD 2010 - 2015” Author: Ms Phan Thu Hien Program: MBA 14th Intake: 2005 – 2007 Tutor: Mr Vu Tri Dung Adviser: Mr Pham Anh Dung Hanoi: December 2009 STABLE OF CONTENT COVER 1 TABLE OF CONTENT 2 LIST OF ABBREVIATIONS 4 LIST OF TABLES 5 PREFACE 6 CHAPTER 1: THEORETICAL BACKGROUND ON BUSINESS STRATEGIC MANAGEMENT. Overview of strategic management 6 1. Strategic Management Process 8 1. Mission, Vision, Core Values 8 1.

Macro Environment Analysis 9 1. Industry Environment Analysis 11 1. Internal Environment Analysis 14 1. Implementation and Evaluation 19 1.

Building Action Plan 20 CHAPTER 2: SITUATION OF BUSINESS STRATEGY OF ABBANK 2. Business situtation of year 2008 23 2. Influence of macro envirnment factors 25 2. Political, legal, policy factors 25 2.

Social and cultural factors 26 2. Population & labour force 27 2. Analysis of industry environment factors 28 2. Threats from new banks 28 2.

Threats of substitute 28 2. Threats of customers 29 2. Threats of suppliers 29 2. Comparison of ABBANK’s internal environment with two competitors 30 CHAPTER 3: IMPROVE THE BUSINESS STRATEGY OF ABBANK, PERIOD 2010-2015 3.

Building and selecting the business strategy: 40 3. Implementation orientation and scope of the business strategy for card products and services of 42 ABBANK 3. Orientation of long term priority strategy 42 3. Objectives of the card business strategy of ABBANK 42 3.

Implementation scope of the strategy 42 3. Detailed action plan 48 3. Plan of HR strategy 49 3. Plan for R&D team set up 49 3.

Plan for cards product & services 50 3. Plan of R&D team set up: Supervision and evaluation of the business strategy implementation 51 3. Supervision of business strategy implementation 51 3. Adjusting the business strategy and the action plan 52 CONCLUSION REFERENCES LIST OF ABBREVIATIONS ACB Asia Commercial Bank POS Point of Service ADB Asia Development Bank QD-NHNN Decision of VN State Bank AFTA Asian Free trade Area SBV State Bank of Vietnam ANZ Australia and New Zealand Bank ODA Official Development Assistance ATM Automatic Transfer machine SIBOR Singapore Interbank offered rate CD Certification of Deposit SMS Short Massage Service GDP Gross Domestic Product SOCs State owner Companies HSBC Hong Kong Shanghai Bank Corporate T.Os Transaction Offices IMF International Monetary Fund WTO World Trade Organization ISO International Standard Organization USD United State Dollar IT Information Technology VND Vietnam dong 3 LIBOR London Interbank Offered rate NPL Non Performance Loan L/C Letter of Credit ATM Automaticed teller machine POS Point of sale LIST OF TABLES Table 2.1 Current organization of ABBANK Table 2.2 Growth of fund mobilization and credit of ABBANK Table 2.3 The business result of ABBANK Table 2.4 Outlook of Vietnam economic period 2010 – 2013 Table 2.5 Market Opportunities Table 2.6 Population growth rate Table 2.7 Phân tích tổng hợp cơ hội & thách thức từ các tác động của môi trường vĩ mô Table 2.8 Phân tích tổng hợp cơ hội & thách thức của các tác động đến từ môi trường ngành Table 2.9 Comparison the performance of ABBANK and Competitors Table 2.10 Comparison of core competencies among ABBANK and its competitors Table 2.11 Evaluation and comparison of core competencies among ABBANK and competitors Table 2.12 Evaluation on the overwhelming competencies of ABBANK and competitors Table 3.T Analysis of ABBANK Table 3.2 Bảng tổng hợp phân tích mô hình G.3 Phân tích mô hình BCG tiềm năng thị trường thẻ Table 3.4 Phân tích phân khúc khách hàng mục tiêu sử dụng dịch vụ thẻ Table 3.5 Phân tích cơ cấu khách hàng và kế hoạch phát triển trong 5 năm Table 3.6 Bảng xây dựng kế hoạch triển khai nhân sự R&D cho khối bán lẻ Table 3.7 Bảng xây dựng kế hoạch tổ chức công việc của R&D Table 3.8 Kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ thẻ 2010 – 2015 4 PREFACE The financial market of Vietnam is now more and more developed in terms of scale, formulation, quality and the market participation structure.

According to the WTO road map and Vietnam American commercial agreement, Vietnam commits to treat fairly among the domestic and foreign banks on banking services, eliminating all limitations of access to the domestic banking market. However, in comparison with the foreign banks, the Vietnam banking system is still weak in many aspects such as capital, management experience, business, technology, quality and variety of services and risk management as well. This requires each commercial bank to have suitable solution for development and competitiveness enhancement, mastering the domestic market and reaching to the international financial market. Among which, the formation of big banks with multi-functions and diversified business, which can adapt well to quick changes in the modern world is now becoming a rational demand and an indispensible tendency.

On the other hand, the competition among the domestic commercial banks as well as the rivalry between domestic banks and financial institutions are aggressive now. On the banking and finance market, more and more investment funds, insurance companies, urban banks are founded and the Vietnam stock market is exciting. All those phenomenon result in many financial investment channels which are of choice to the enterprises and individuals. Financial institution is fighting directly with banks on fund mobilization and investment and the competition in the banking sectors is tougher and tougher.

In the light of the above practice, for sustainable survival and development, Vietnamese banks need to build up a suitable development strategy which is matching well with the practical features in every development stages. Besides, the world financial crisis and the global economic downturn since end of 2007 has given considerable impacts on Vietnam’s banking sector. This crisis is also a chance for us to have a broader and more practical view on all the threats, opportunities, strengths and weaknesses of the commercial banking sectors, which posed a critical need of commercial banks for reviewing and planning their own development strategy. With the topic of “Strategic Management”, I conducted this study on a bank, where I am now working for, in an aim to apply knowledge obtained during the training program in analyzing and suggesting solutions on business strategic management.

With the above reasons, I decided to select the title: “Improving the business strategy, duration 2010-2015 of the An Binh Joint Stock Commercial Bank” in a wish to contribute to the sustainable development of the An Binh Joint Stock Commercial Bank in such a trend of regional and global integration. 5 CHAPTER I THEORETICAL BACKGROUND ON STRATEGIC MANAGEMENT ACTIVITIES OF AN ORGANIZATION 1. Overview of strategy and business strategy 1. What is a strategy? The definition of strategy is a long term plan of action designed to achieve a particular goal or set of goals or objectives.

Strategy is management's game plan for strengthening the performance of the enterprise. It states how business should be conduct to achieve the desired goals. Without a strategy management has no roadmap to guide them. Creating a strategy is a core management function.

It must be said that having a good strategy and executing the strategy well, does not guarantee success. Organizations can face unforeseen circumstances and adverse conditions through no fault of their own. Strategy can be simply defined as a plan aiming at achieving competitive advantage that cannot be replicated by competitors. A good strategy with effective implementation can help managers and staffs of all levels well define the objective, recognize the action orientation and contribute to the success of the organization.

On contras, an organization without a clear strategy and direction will be a boat without the monitor. In order to better understand definitions of strategy, we can go through some view points of famous economists: View point 1: Strategy is a special plan - G. Arlleret - “Strategy is the definition of roads and means to reach to an established objectives through policies” - Gluecl - “Strategy is a type of comprehensive and general plan which is designed to ensure the achievements of organization’s objectives” View point 2: Strategy is an art - Alain Threlart said “Strategy is an art which the enterprise use to fight against competition and win” - M.Porter said “Strategy is the art of building sustainable competitive advantage to self defense” So, these authors consider strategy as an art of competition and business development Viewpoint 3: Strategy is both a plan and an art. - “Business strategy is an art of coordinating all the activities and controlling them in order to achieve the long term objectives of the enterprise”.

- “Business strategy is an art of designing and organizing means in order to reach to long term objectives of the enterprises, ensuring the adaptation to the change of business environment” 6 Via above viewpoints, we can realize that the strategy relates to objectives of an organization, strategies must be of helpful to the organization in obtaining established objectives. However, the formulation and decision of strategy according to the objectives are not enough; the strategy should put the concrete action into the right time with certain resources in order to realize the objectives. The strategy of the organization includes not only what the organization wants to perform, but also the approaches to complete the task. A separate action is simply not a strategy.

All strategies should heading for the objectives of the organization and are established on the basis of internal resources (strengths, weaknesses), external factors (opportunities, threats) So, in conclusion, we can define generally the strategy as followed: “Strategy is a wide range of complex actions in order to mobilize all the resources of the organization to achieve a certain goal” 1. What is business strategy? Business Strategy is a term used in business planning that implies a careful selection and application of resources to obtain a competitive advantage in anticipation of future events or trends. Business Strategy is concerned more with how a business competes successfully in a particular market. It concerns strategic decisions about choice of products, meeting needs of customers, gaining advantage over competitors, exploiting or creating new opportunities etc.

According to Fred R.David “Business strategy is a mean to achieve long term objectives” We can say that the business strategy is actually means which enable the enterprise to achieve long term goals. Business strategy does not aim at mapping out detailed action plan, but they are general program, solutions on efficient mobilization of all resources in order to realized defined goals. In general, business strategy can be defined as followed: Business strategy is a range of commitments and actions that a company uses to achieve a competitive advantage by exploiting core competencies on a certain market 1. Fundamental issues of business strategy: Business strategy needs to define 3 critical issues which are: - Who to serve - Which demand to satisfy - How to satisfy the above demand 1.

Role of business strategy: - Business strategy help the enterprise to realize clearly their goals, objectives, direction which will serve as the premises and lodestar for all the business and production activities of the enterprise. - Business strategy enables the enterprise to realize and capture all the business opportunities, at and at the same time proactively overcome all the threats on the competitive market; 7 working out policies and determinations on business and production activities which are going along with the market movements. - The business strategy should contribute to the enhancement of efficiency in using resources; strengthen the competitive position of the enterprise for the long term sustainable development of the enterprise. Strategic Management Process: Strategic management process is a chain of activities, including commitments, determinations and actions of an enterprise in order to obtain the strategic competitive advantage; sustainable competitive advantage with the above average profit.