Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh quốc tế tại Agribank

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quốc tế mba 88, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực kinh tế.

• Người hướng dẫn: Associate Professor. Lê Thế Giới
• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Agribank Giai Đoạn 2010-2020
• Loại tài liệu: Capstone Project Report
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• INTRODUCTION
• 1. CHƯƠNG 1: GENERAL ARGUMENTS ON STRATEGY CREATION
• 1.1. General concepts on business strategy
• 1.1.1. Concept of strategy
• 1.1.2. Concept of strategy administration
• 1.2. Business strategy creation
• 1.2.1. Concept of business strategy creation
• 1.2.2. Content of business strategy creation
• 1.2.2.1. Purpose, target
• 1.2.2.2. Policy
• 1.2.2.3. Program
• 1.2.2.4. Budget
• 1.2.2.5. Setting up plan
• 1.2.3. Process of creating the business strategy
• 1.2.4. Base of Research and evaluation of strategy creation
• 1.2.5. Determination of purpose and target of the organization
• 1.2.6. Determination of conditions for implementing the purpose and target of the organization
• 1.2.7. Creating business strategy plans to implement the purpose and target
• 1.2.8. Evaluation of strategy plans and choice of the optimal plan
• 1.2.9. Deployment of strategy implementation
• 1.3. Role of business strategy planning for the enterprise in general and for the Bank in particular
• 1.4. Factors which exert influence on business strategy creation
• 1.4.1. Expectation of leaders and relevant parties
• 1.4.2. Quality of information collection
• 1.4.3. Methods and tools used for forecasting and creating strategies
• 1.4.4. Co-ordination among departments
• 2. CHƯƠNG 2: ACTUAL STATE OF STRATEGY CREATION AT AGRIBANK
• 2.1. General introduction about AGRIBANK
• 2.1.1. Formation and development history of AGRIBANK
• 2.1.2. Historic mission of AGRIBANK
• 2.1.3. Function and task of Strategy Creation Department
• 2.2. Business features of AGRIBANK which exert influence on strategy creation
• 2.3. Applied strategies and operating situation of AGRIBANK in current period
• 2.3.1. Applied strategies of AGRIBANK in current period
• 2.3.2. Operating situation of AGRIBANK in current period
• 2.4. Actual state of purpose and target planning of AGRIBANK
• 2.4.1. Actual state of determination of conditions, resources to implement purposes and targets
• 2.4.2. Actual state of purpose and target planning of AGRIBANK
• 2.4.3. Actual state of the deployment of strategy planning
• 2.5. General assessment on result of business strategy implementation of AGRIBANK in 2001-2009 period
• 2.5.1. Obtained results from the implementation of business strategies
• 2.5.2. Some shortcomings in the implementation of the development strategy period 2001 – 2009
• 2.6. AGRIBANK business strategy from 2010 – 2020
• 2.6.1. Analysis of strong and weak points, opportunities and challenges (SWOT)
• 2.6.2. AGRIBANK objective from 2010 – 2020
• 2.6.3. AGRIBANK business strategy in the period of 2010 - 2020
• 3. CHƯƠNG 3: SOLUTION, PROPOSAL AND CONCLUSION ON IMPLEMENTATION OF BUSINESS STRATEGY FOR THE PERIOD 2010 TO 2020 IN AGRIBANK
• 3.1. Groups of solution to perform Business Strategy for the period 2010 to 2020 in AGRIBANK
• 3.1.1. Solutions related to market, customer market share
• 3.1.2. Solutions related to organization, networks
• 3.1.3. Solutions related to finance and safety operation
• 3.1.4. Solution related to capital source
• 3.1.5. Solutions related to product development of banking services
• 3.1.6. Solutions related to risk control
• 3.1.7. Solutions related to training and developing human resource
• 3.1.8. Solution related to information technology development
• 3.1.9. Solutions related to commercial investment activities
• 3.1.10. Solutions related to foreign exchange
• 3.1.11. Solutions related to brand development and enterprise’s culture
• 3.2. Proposal to Government and State Bank
• 3.2.1. Proposal to Government
• 3.2.2. Proposal to State Bank
• CONCLUSION

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh tại Agribank giai đoạn 2010 2020

Giai đoạn 2010-2020 là thời kỳ quan trọng đối với Agribank trong việc phát triển và thực hiện chiến lược kinh doanh. Trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, Agribank đã phải điều chỉnh các chiến lược để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp Agribank duy trì vị thế mà còn mở rộng thị phần trong lĩnh vực ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh tại Agribank

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và mục tiêu của Agribank. Nó giúp ngân hàng tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính Việt Nam.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

Nhiều yếu tố như thay đổi chính sách, nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác đã ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Agribank trong giai đoạn này.

II. Thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tại Agribank

Trong giai đoạn 2010-2020, Agribank đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, Agribank cần có những giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn cho Agribank trong việc duy trì thị phần và phát triển dịch vụ.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ ngân hàng số đang phát triển mạnh mẽ, yêu cầu Agribank phải nhanh chóng thích ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện đại.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại Agribank

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Agribank đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT và PEST là những công cụ quan trọng giúp ngân hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp Agribank nhận diện rõ ràng các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.2. Phân tích PEST và tác động đến chiến lược

Phân tích PEST giúp Agribank hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn này.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh tại Agribank

Việc áp dụng chiến lược kinh doanh tại Agribank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã mở rộng được thị phần và cải thiện dịch vụ khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh

Agribank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu và lợi nhuận nhờ vào việc thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

4.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Ngân hàng đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Agribank

Kết thúc giai đoạn 2010-2020, Agribank đã đạt được nhiều thành tựu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai. Việc nắm bắt xu hướng và thay đổi trong thị trường tài chính sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Agribank.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Agribank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Tầm nhìn dài hạn của Agribank

Tầm nhìn của Agribank là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng và chất lượng cao cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành ngân hàng đóng vai trò huyết mạch trong việc khơi thông nguồn vốn và ổn định thị trường tài chính quốc gia. Với quy mô tổng tài sản đạt 485.013 tỷ đồng vào cuối năm 2009 (tăng 22% so với năm 2008) và mạng lưới hơn 2.300 chi nhánh, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) giữ vị thế trụ cột trong việc thực thi chính sách Tam nông. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và sự gia nhập của 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, công tác hoạch định chiến lược của Agribank vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là năng lực tài chính và chất lượng dịch vụ hiện đại.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng quản trị và thực thi chiến lược kinh doanh của Agribank giai đoạn 2001–2009, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh tổng thể giai đoạn 2010–2020 với các giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hệ thống Agribank tại Việt Nam, kết hợp phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và ngành tài chính ngân hàng. Ý nghĩa của nghiên cứu được cụ thể hóa bằng việc thiết lập các chỉ số định lượng then chốt đến năm 2020: hệ số an toàn vốn (CAR) đạt trên 9%, tỷ lệ an toàn nợ xấu duy trì dưới 5%, tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân 15%/năm, nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ phi tín dụng lên 15–20% trong tổng thu nhập thuần và mở rộng cơ sở khách hàng lên mốc 30 triệu người.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Chandler (1962), Quinn (1980) cùng mô hình tích hợp của Johnson và Scholes. Khung phân tích vận dụng 4 mô hình quản trị trọng tâm: mô hình quản trị chiến lược tổng quát (bao gồm khảo sát môi trường, hoạch định, thực thi và kiểm soát), mô hình PEST (phân tích các yếu tố Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ), mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đánh giá đối thủ hiện hữu, nguy cơ gia nhập mới, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung cấp và khách hàng) và ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức).

Bên cạnh đó, các khái niệm cốt lõi được làm rõ gồm: chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại và quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế. Sự kết hợp giữa lý thuyết định vị cạnh tranh và quản trị nguồn lực giúp xác lập các trụ cột phát triển cho ngân hàng thương mại Nhà nước trong thời kỳ chuyển đổi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên của Agribank giai đoạn 2001–2009, báo cáo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, cùng các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), Ngân hàng Thế giới (WB).

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 2.301 chi nhánh và phòng giao dịch của Agribank cùng dữ liệu so sánh trực tiếp với 5 ngân hàng thương mại quy mô hàng đầu Việt Nam (BIDV, Vietcombank, VietinBank, ACB, Sacombank) và 6 định chế tài chính toàn cầu. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích toàn diện được áp dụng nhằm phản ánh chân thực năng lực cạnh tranh của ngân hàng trụ cột. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê và so sánh chuỗi thời gian nhiều năm (2001–2009) là để nhận diện chính xác quy luật tăng trưởng vốn, biến động nợ xấu và chu kỳ chuyển dịch cơ cấu tín dụng, từ đó đảm bảo độ tin cậy khi dự báo cho giai đoạn 2010–2020. Timeline nghiên cứu được thực hiện từ năm 2010 đến năm 2011, phục vụ trực tiếp cho việc hoạch định chiến lược 10 năm của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra những thành tựu nổi bật và các rào cản nội tại trong hoạt động kinh doanh của Agribank:

Thứ nhất, quy mô vốn và tổng tài sản tăng trưởng vượt bậc nhưng tỷ lệ an toàn vốn còn mỏng. Đến ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Agribank đạt 485.013 tỷ đồng, tăng 640% so với năm 2000 (tăng trưởng bình quân 25%/năm). Vốn chủ sở hữu đạt 21.620 tỷ đồng, dẫn đầu khối ngân hàng thương mại trong nước (vượt qua BIDV với 13.977 tỷ đồng và VietinBank với 12.572 tỷ đồng). Tuy nhiên, hệ số an toàn vốn (CAR) năm 2009 chỉ đạt 7,96%, thấp hơn mức khuyến nghị 8% của Ngân hàng Nhà nước và chuẩn mực quốc tế.

Thứ hai, hoạt động huy động vốn và tăng trưởng tín dụng duy trì vị thế dẫn đầu trong khu vực nông nghiệp nông thôn. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn bình quân giai đoạn 2001–2009 đạt 28%/năm, đạt 453.900 tỷ đồng năm 2009. Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 354.112 tỷ đồng (chiếm 27% thị phần tín dụng toàn ngành), trong đó tỷ trọng cho vay nông nghiệp và nông thôn liên tục duy trì ở mức trên 70%. Dư nợ cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng mạnh từ 2.211 tỷ đồng (năm 2001) lên 142.945 tỷ đồng (năm 2009), chiếm 40,4% tổng dư nợ.

Thứ ba, ngân hàng đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và phát triển dịch vụ thanh toán nhưng cơ cấu thu nhập vẫn phụ thuộc nặng nề vào tín dụng. Việc triển khai thành công hệ thống Core Banking (IPCAS) trên 2.300 điểm giao dịch đã tạo nền tảng phát hành hơn 5 triệu thẻ thanh toán và cung cấp 182 sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Dù vậy, tỷ trọng thu ngoài lãi mới chỉ đạt khoảng 6,5% trong tổng thu nhập thuần, thu nhập từ tín dụng vẫn chiếm trên 90%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của việc thu nhập dịch vụ đạt tỷ lệ khiêm tốn xuất phát từ việc ngân hàng áp dụng chung cơ chế quản lý giữa chi nhánh đô thị và nông thôn, chưa xây dựng được chiến lược sản phẩm chuyên biệt theo từng phân khúc khách hàng. Khi so sánh với các ngân hàng quốc tế như JPMorgan Chase (vốn chủ sở hữu 112.537 triệu USD) hay BNP Paribas (107.211 triệu USD), vốn chủ sở hữu của Agribank chỉ đạt khoảng 1.109 triệu USD, khiến năng lực tài chính bị hạn chế khi mở rộng giới hạn cấp tín dụng và đầu tư công nghệ lớn.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua bảng ma trận so sánh các chỉ số an toàn tài chính (CAR, ROE, tỷ lệ nợ xấu) giữa Agribank và các ngân hàng thương mại cổ phần giai đoạn 2007–2009. Đồng thời, biểu đồ đường thể hiện tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay nông thôn so với dư nợ cho vay đô thị sẽ minh họa rõ nét vai trò chủ đạo của ngân hàng đối với chương trình Tam nông, làm sáng tỏ cơ sở khoa học để thiết lập mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010–2020.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực thi thành công chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010–2020, nghiên cứu đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình rõ ràng:

Thứ nhất, tái cơ cấu phân khúc thị trường và mạng lưới chi nhánh. Ban Điều hành Agribank cần thực hiện mô hình phát triển song trục: duy trì vai trò chủ lực tại thị trường nông thôn với mục tiêu nắm giữ 70–75% thị phần tín dụng hộ sản xuất, đồng thời nâng cấp mạng lưới tại các đô thị loại 1 và loại 2 để nâng thị phần huy động vốn và dịch vụ bán lẻ lên 20–25% vào năm 2015 và đạt 30% vào năm 2020.

Thứ hai, tăng cường năng lực tài chính và an toàn hoạt động. Hội đồng Thành viên và Ban Điều hành cần chủ động kiến nghị cấp bổ sung vốn điều lệ từ ngân sách Nhà nước và chuẩn bị tiến trình cổ phần hóa các công ty con, hướng tới mục tiêu nâng vốn chủ sở hữu lên mức 76.000–100.000 tỷ đồng vào năm 2015 và 122.000–200.000 tỷ đồng vào năm 2020, đảm bảo hệ số CAR luôn đạt từ 9% trở lên và duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 5%.

Thứ ba, chuyển đổi cơ cấu sản phẩm và đẩy mạnh chuyển đổi số. Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Thẻ cần mở rộng các kênh phân phối điện tử (Internet Banking, Mobile Banking, ATM), đẩy mạnh bán chéo sản phẩm liên kết bảo hiểm nông nghiệp, bảo hiểm nhân thọ để nâng tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng lên 15–20% tổng thu nhập trước năm 2020.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro toàn diện theo chuẩn quốc tế. Ban Quản trị Rủi ro cần thực hiện lộ trình 2 giai đoạn: Giai đoạn 2010–2013 hoàn thiện mô hình quản lý rủi ro tín dụng và thanh khoản tập trung; từ năm 2014 trở đi, chuẩn hóa hệ thống quản trị rủi ro vận hành và rủi ro thị trường theo phương pháp tiêu chuẩn của Hiệp ước Basel II.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Giúp nắm bắt phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh đa ngành, phương pháp phân khúc thị trường đô thị - nông thôn và mô hình chấm điểm rủi ro tín dụng.
2. Các nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị chiến lược (PEST, 5 Forces, SWOT) cùng hệ thống dữ liệu thực chứng đa dạng về hệ thống ngân hàng Việt Nam trong thập niên chuyển đổi.
3. Cơ quan quản lý Nhà nước (Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính): Sử dụng làm cơ sở tham khảo để ban hành các chính sách điều tiết tín dụng nông nghiệp nông thôn, quy định về tỷ lệ an toàn vốn và định hướng tái cơ cấu ngân hàng thương mại Nhà nước.
4. Chuyên viên phân tích tài chính và quản lý rủi ro: Cung cấp case study thực tiễn về việc xử lý nợ đọng, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin Core Banking và lộ trình áp dụng chuẩn mực Basel II.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chiến lược tài chính quan trọng nhất của Agribank đến năm 2020 là gì? Ngân hàng đặt mục tiêu tăng vốn chủ sở hữu lên mức 122.000–200.000 tỷ đồng, nâng hệ số an toàn vốn (CAR) lên trên 9% và kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu dưới 5%.

Chiến lược phân khúc thị trường của Agribank giai đoạn 2010–2020 có gì khác biệt? Ngân hàng phân tách rõ hai định hướng: tại nông thôn giữ vững thị phần trên 70% với các sản phẩm tín dụng truyền thống; tại đô thị tập trung huy động vốn và bán lẻ hiện đại nhằm đạt 30% thị phần.

Tại sao Agribank cần chuyển dịch cơ cấu thu nhập sang dịch vụ phi tín dụng? Giai đoạn 2001–2009 thu nhập tín dụng chiếm trên 90%, tiềm ẩn rủi ro chu kỳ kinh tế cao. Mục tiêu nâng tỷ trọng dịch vụ lên 15–20% giúp đa dạng hóa doanh thu và tăng tính bền vững tài chính.

Lộ trình triển khai quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế của Agribank như thế nào? Lộ trình chia làm 2 pha: giai đoạn 2010–2013 tái cấu trúc và tách bạch đơn vị kiểm soát rủi ro, từ năm 2014 chuẩn hóa toàn diện theo các nguyên tắc Basel II.

Giải pháp phát triển công nghệ thông tin hỗ trợ gì cho việc thực thi chiến lược? Việc nâng cấp hệ thống Core Banking (IPCAS) và xây dựng mạng diện rộng (WAN) giúp ngân hàng vận hành giao dịch trực tuyến trên toàn quốc, tạo nền tảng phát triển Mobile Banking và mở rộng cơ sở 30 triệu khách hàng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và đánh giá sâu sắc hoạt động của Agribank giai đoạn 2001–2009 với vốn chủ sở hữu đạt 21.620 tỷ đồng và 2.301 điểm giao dịch.
• Xác lập tầm nhìn phát triển Agribank thành tập đoàn tài chính đa sở hữu, giữ vững vai trò trụ cột trong chính sách Tam nông và nâng cao năng lực cạnh tranh tại khu vực đô thị.
• Đề ra các chỉ tiêu định lượng cụ thể đến năm 2020 với CAR đạt từ 9%, nợ xấu dưới 5%, tăng trưởng tín dụng 15%/năm và tỷ trọng thu dịch vụ đạt 15–20%.
• Thiết lập lộ trình triển khai rõ ràng qua 2 giai đoạn từ 2010 đến 2020, kết hợp chặt chẽ giữa mở rộng mạng lưới, chuyển đổi số và áp dụng chuẩn mực Basel II.
• Nghiên cứu là nguồn tài liệu thực tiễn quý báu dành cho các nhà quản trị ngân hàng và giới học thuật quan tâm đến chiến lược phát triển tài chính - ngân hàng trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

GRIGGS UNIVERSITY GLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM CAPSTONE PROJECT REPORT CREATING BUSINESS STRATEGY IN THE PERIOD FROM 2010 TO 2020 AT VIETNAM BANK FOR AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT (HEREINAFTER REFERRED TO AS AGRIBANK). Group Number: 05 HANOI 2011 TABLE OF CONTENTS Page INTRODUCTION. General background, the necessity and importance of the researched topic. Research purpose and applicable capacity.

Structure of the major exercise.2 CHAPTER I: GENERAL ARGUMENTS ON STRATEGY CREATION.1 General concepts on business strategy.1 Concept of strategy:.2 Concept of strategy administration.2 Business strategy creation.1 Concept of business strategy creation.2 Content of business strategy creation.3 Process of creating the business strategy.4 Role of business strategy planning for the enterprise in general and for the Bank in particular.5 Factors which exert influence on business strategy creation.7 CHAPTER II: ACTUAL STATE OF STRATEGY CREATION AT AGRIBANK.1 General introduction about AGRIBANK.1 Formation and development history of AGRIBANK.2 Historic mission of AGRIBANK.4 Function and task of Strategy Creation Department.2 Business features of AGRIBANK which exert influence on strategy creation.3 Applied strategies and operating situation of AGRIBANK in current period.1 Applied strategies of AGRIBANK in current period.2 Operating situation of AGRIBANK in current period.4 Actual state of purpose and target planning of AGRIBANK.1 Actual state of determination of conditions, resources to implement purposes and targets .2 Actual state of purpose and target planning of AGRIBANK.3 Actual state of the deployment of strategy planning.5 General assessment on result of business strategy implementation of AGRIBANK in 2001-2009 period.1 Obtained results from the implementation of business strategies.2 Some shortcomings in the implementation of the development strategy period 2001 – 2009.6 AGRIBANK business strategy from 2010 – 2020.1 Analysis of strong and weak points, oppotunities and challanges (SWOT).2 AGRIBANK objective from 2010 – 2020.3 AGRIBANK business strategy in the period of 2010 - 2020. SOLUTION, PROPOSAL AND CONCLUSION ON IMPLEMENTATION OF BUSINESS STRATEGY FOR THE PERIOD 2010 TO 2020 IN AGRIBANK:.1 Groups of solution to perform Business Stragegy for the period 2010 to 2020 in AGRIBANK.1 Solutions related to market, customer market share.2 Solutions related to organization, networks.3 Solutions related to finance and safety operation.4 Solution related to capital source.5 Solutions related to product development of banking services.6 Solutions related to risk control.7 Solutions related to training and developing human resorce.8 Solution related to information technology development.9 Solutions related to commercial investment activities.10 Solutions related to foreign exchange.11 Solutions related to brand development and enterprise’s culture.2 Proposal to Gevernment and State Bank.1 Proposal to Gevernment.2 Proposal to State Bank.46 CONCLUSION 48 LIST OF ABBREVIATIONS AGRIBANK Vietnam Bank of Agriculture and Rural Development PEST analysis Political, Economic, Social, and Technological analysis SWOT analysis Analysis of strengths, weaknesses, opportunities, and threats WB World Bank ADB Asian Development Bank IFAD International Fund for Agricultural Development SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication “Tam nong” The policy of Vietnamese State and Government on solving policy matters of agriculture, rural area and farmer GDP Gross domestic product FDI Foreign Direct Investment ODA Official Development Assistance CPI Consumer Price Index WTO World Trade Organization AFAS ASEAN Frame Agreement on Services ASEAN Association of South East Asian Nations VND Vietnamese Dong USD US Dollar IPCAS Information Processing Communications and Security WAN Wide area network ALCO Asset Liability Committee ATM Automated Teller Machine LIST OF TABLES AND DIAGRAMS Table Contents Page Summary of operating result from year 2006 to year 2008: Table 2.1 14 (Annual report source of AGRIBANK) Owner’s equity, total assets of commercial banks in Table 2.3 Owner’s equity of Agribank from year 2007 to year 2009 14 Table 2.4 Owner’s equity of some top banks in the world: 15 Table 2.5 GDP and CPI growth in 2001– 2009 period 17 Table 2.6 Internal analysis of AGRIBANK 22 Table 2.7 Analysis of strong and weak points of AGRIBANK 22 Table 2.8 Analysis of competitive advantages of AGRIBANK 23 Table 2.9 Results achieved by AGRIBANK in 2001 – 2009 period 24 Table 2.10 SWOT Analysis 33 Table 2.11 Financial objective and operation safety 35 Table 2.12 Objective of market, market share 36 Diagram Contents Page Diagram 1.1 Basic model of strategy administration 05 Diagram 1.2 Organizational structure of AGRIBANK 11 HANOI 2010 INTRODUCTION 1. General background, the necessity and importance of the researched topic In globalization trend, countries in general and Vietnam in particular must integrate into international market to bring into play competitive advantages. Banking field plays a very important role.

It’s the channel which mobilizes and harmonizes capital resource of economy. Furthermore, bank is the tool to stabilize financial market and manage State economy. The growth of economy exerts direct and strong influence on the development of banks. Especially, many business lines such as securities, electronic commerce, etc, have appeared on market.

Before practical requirements of the development and integration process, Vietnamese Government has had commitments to open financial market and retail market. For this reason, Vietnamese commercial banks need to have changes on orientation for adaptation in the new situation. In order to exist and succeed in the business environment with many changes, commercials banks must creation suitable business strategies and enhance their competitive capacity. With more than 20 years of creation and maturity, Vietnam Bank of Agriculture and Rural Development (AGRIBANK) has been interested in the work of business strategy creation.

However, the work of business strategy creation has not brought into play all advantages of AGRIBANK and made the best of opportunities to become the most modern and strongest bank in Vietnam. Role of business strategy is extremely important, Vietnamese commercial banks have not been interested in creating business strategies properly. Being aware of the importance of business strategy creation, the affair that group 5 chooses topic: Creating business strategies in the period from 2010 to 2020 at Vietnam Bank of Agriculture and Rural Development for research adapts to some extent the work of strategy creation of AGRIBANK at present. Research purpose and applicable capacity - Summarize matters relating to business strategy and strategy creation.

- Actual state of the creating work of AGRIBANK in recent years - Proposing measures and proposals to complete the work of strategy creation of AGRIBANK in the integration process. Group 5 – Class GaMBA01 – N04 1 Applicabe capacity of the topic is for AGRIBANK to refer and put into practice in the work of strategy creation 3. Implementation method The exercise bases on dialectical materialism, historical materialism, applies logical thought, uses actual data to interpret through the two main methods as follows: - Statistical method. - Method of analysis – comparison, collection.

Structure of the major exercise Besides the preamble, conclusion, list of tables, reference documents, the exercise is divided into 3 chapters as follows: Chapter I: General arguments on strategy creation. Chapter II: Actual state of business strategy creation at AGRIBANK. Chapter III: Measures, proposals for creating business strategy at AGRIBANK in 2010 – 2020 period. Group 5 – Class GaMBA01 – N04 2 CHAPTER I: GENERAL ARGUMENTS ON STRATEGY CREATION 1.1 General concepts on business strategy 1.1 Concept of strategy: There are many definitions about strategy, they have much or less differences depending on conception of each author.

In year 1962, strategy was defined by Chandler as “Determination of basic, long-term targets, purposes of enterprises and application of a chain of activities as well as distribution of necessary resources to implement this target ”. In year 1980, Quinn brought out the definition as follows: “Strategy is the pattern or plan which integrates main targets, policies, and activity chain into a general which is united closely”. Johnson and Scholes defined that “Strategy is the orientation and scope of an organization in a long time to win a vantage position in competition for the organization through the formatting of its resources in the changeable environment to meet demand of market and satisfy expectations of relevant parties. At present, with globalization trend, companies are rapidly diversifying their activities out of national borders, from that point, global strategy seems to be the choice of coping with international business matters.2 Concept of strategy administration Strategy administration is a set of administrative decisions and actions which determine long-term productivity of a company Strategy administration includes successive activities: environment check (internal and external); strategy creation, strategy implementation and strategy assessment and control.

Thus, strategy research focuses on the supervision and assessment of chances and external threats in the background of internal strength and weak points.2 Business strategy creation 1.1 Concept of business strategy creation Business strategy creation is the process of confirming targets, tasks and the best method to implement those targets. Target of business strategy creation is creating different methods basing on premise conditions of the formation and strategy creation opinions Group 5 – Class GaMBA01 – N04 3 1.2 Content of business strategy creation 1.1 Purpose, target Purpose is the long-term operating motive of the organization, or the goal which the enterprise desires to achieve in far future. Purpose is determinated basing on the interactive relationship between factors of environment, resources, relationship of power and virtue, capacity of administrators. Target is the finish of an enterprise in a short time, is the finishing point in a short time.2 Policy Policy is the general of measures which the organization uses to affect all relevant departments and factors to effectively implement the purpose and target of the enterprise.

Features of policy: - Policy includes many types to affect each factor, each department of the enterprise in operating process. Thus, when policies are issued, goal and unification of those policy types need to be guaranteed - Each policy has life history which means that there is a process of being born, bringing into play its effect and being rejected. For this reason, when a policy is issued, a testing period is required to adjust suitably, otherwise, the policy will become a interstice which rivals can take advantage.3 Program Program is the combination of targets, policies, steps which must be implemented, resources which need to be used to implement a given purpose or target of the enterprise.4 Budget Budget is the anticipation of financial resources to guarantee that the given programs of the enterprise are implemented.5 Setting up plan Plan is the detailed report of programs. Content of a program must clearly present the work which must be done, the starting time, the finishing time, the person who does the work and the means of implementation Group 5 – Class GaMBA01 – N04 4 1.3 Process of creating the business strategy Diagram 1.1: Basic model of strategy administration Mission and purpose External analyis Choosing and Internal analysis (Chances and creationing strategies (Looking for threats) capacity resources and essence Functional strategy capacity) Business strategy Global strategy Company strategy Organizational Implementing in accordance with Control design structure strategy, structure and control Changing strategy (Source:Associate professor.

Le The Gioi – PhD. Nguyen Thanh Liem – MA. Tran Huu Hai (2009), “Book for Strategic Administration”, Statistical Publishing House) 1.1 Base of Research and evaluation of strategy creation Purpose is to analyze and evaluate: - Position of the enterprise. - Strong and weak points of the enterprise - Potentials which can be mobilized of the enterprise.

- Chances or dangers which can happen to the organization. Group 5 – Class GaMBA01 – N04 5 - Models which can be used: PEST analysis, SWOT analysis.2 Determination of purpose and target of the organization In regard to the given target, implementation time-limit must be determinated clearly and the anticipation must be implemented at the highest level. The leading targets are the ones about profit, market share, the second target relates to the effectiveness of the enterprise such as the care level of clients for products and services, the development of the new product, etc. The determination of target must be clear, specific, measurable and feasible.

Besides, the responsibility for implementing the target and the completion time-limit must also be determinated clearly.