Luận Văn Thạc Sĩ Về Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế MBA 145

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quốc tế mba 145, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Thi Anh
• Người hướng dẫn: MBA Nguyen Hai Lam
• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: Global Advanced Master of Business Administration
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Hạ Tầng
• Loại tài liệu: Capstone Project
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Vinh City

Mục lục chi tiết

• INTRODUCTION
• 1. CHAPTER I: THEORETICAL BASIS OF BUILDING BUSINESS STRATEGY
• 1.1. Definition and the role of strategy and business strategy
• 1.2. Process of building business strategy
• 1.3. Tools used to analyze business strategy
• 2. CHAPTER II: ANALYZING AND BUILDING BUSINESS STRATEGY OF HA TINH CENTRAL INVESTMENT AND INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY UNTIL 2015
• 2.1. Overview about the company
• 2.2. Analyzing external environment factors
• 2.3. Analyzing five forces model
• 2.4. Analyzing internal environment factors
• 2.5. Assessing opportunities, threats, strengths and weaknesses of Central Investment and Infrastructure Development Joint Stock Company
• 3. CHAPTER III: SELECTING STRATEGY AND SOLUTIONS TO IMPLEMENT STRATEGY OF CENTRAL INVESTMENT AND INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY
• 3.1. Strategy development orientation of the company in the future
• 3.2. Business strategy solutions for the company
• Recommendation
• Conclusion
• References
• Appendix

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Hạ Tầng

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự thành công của công ty cổ phần trong lĩnh vực đầu tư và phát triển hạ tầng. Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần phải hiểu rõ về thị trường, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc phân tích kỹ lưỡng sẽ giúp công ty xác định được vị trí của mình trên thị trường và phát triển các sản phẩm, dịch vụ phù hợp.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty đầu tư. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phân tích đối thủ cạnh tranh và phát triển các sản phẩm phù hợp.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Trong Phát Triển Hạ Tầng

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực phát triển hạ tầng.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, công ty cổ phần đầu tư và phát triển hạ tầng phải đối mặt với nhiều thách thức. Từ việc cạnh tranh gay gắt đến sự biến động của thị trường, các yếu tố này đều ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của công ty. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Xây Dựng

Cạnh tranh trong ngành xây dựng ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các công ty đầu tư nước ngoài. Điều này đòi hỏi công ty phải có những chiến lược khác biệt để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

2.2. Biến Động Kinh Tế Toàn Cầu

Sự biến động của nền kinh tế toàn cầu ảnh hưởng lớn đến nguồn vốn đầu tư và chi phí nguyên liệu. Công ty cần có các biện pháp ứng phó kịp thời để giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động kinh doanh.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, công ty cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch cụ thể. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT hay PESTEL sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh Và Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy lợi thế cạnh tranh.

3.2. Lập Kế Hoạch Chiến Lược Dựa Trên Phân Tích Thị Trường

Lập kế hoạch chiến lược dựa trên phân tích thị trường giúp công ty xác định được nhu cầu của khách hàng và xu hướng phát triển của ngành. Điều này rất quan trọng trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Hạ Tầng

Việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của công ty cổ phần đầu tư và phát triển hạ tầng. Các dự án thực tế sẽ giúp công ty kiểm nghiệm và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp với thực tế thị trường.

4.1. Các Dự Án Thành Công Trong Ngành Hạ Tầng

Công ty đã thực hiện nhiều dự án thành công, từ đó tạo dựng được uy tín và thương hiệu trên thị trường. Những dự án này không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn góp phần phát triển hạ tầng quốc gia.

4.2. Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Chiến Lược

Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược giúp công ty nhận diện được những điểm cần cải thiện và điều chỉnh kịp thời. Việc này đảm bảo rằng công ty luôn đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Hạ Tầng

Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp công ty cổ phần đầu tư và phát triển hạ tầng phát triển bền vững. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả sẽ giúp công ty vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Ngành Đầu Tư Hạ Tầng

Ngành đầu tư hạ tầng có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Công ty cần tiếp tục đổi mới và áp dụng công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Phát Triển Bền Vững

Đề xuất các chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Việc này bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2009–2010 chứng kiến cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu tác động sâu sắc đến nền kinh tế Việt Nam, khiến ngành xây dựng và đầu tư hạ tầng rơi vào tình trạng đình trệ. Mặc dù gặp nhiều biến động, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Hạ tầng Miền Trung (HAD) vẫn đạt giá trị sản xuất kinh doanh năm 2009 là 123,437 tỷ đồng, tăng trưởng 14% so với năm 2008. Tuy nhiên, sự biến động về giá nguyên vật liệu, trần lãi suất vay thương mại neo ở mức 14%/năm và áp lực giải ngân vốn ODA đã đặt ra bài toán cấp bách về năng lực quản trị chiến lược của các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng quy mô vừa và lớn tại khu vực Bắc Trung Bộ.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm thế nào để một doanh nghiệp xây dựng địa phương chuyển đổi từ quản trị bị động sang chủ động thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn trong bối cảnh hậu khủng hoảng và hội nhập WTO. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, đánh giá năng lực nội bộ và chuỗi giá trị của HAD, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cùng hệ thống giải pháp thực thi khả thi cho giai đoạn 2011–2015.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của HAD tại địa bàn trọng điểm tỉnh Hà Tĩnh và các tỉnh lân cận thuộc dải Miền Trung trong mốc thời gian từ 2008 đến 2010, với tầm nhìn hoạch định đến năm 2015. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp luận cứ khoa học giúp HAD củng cố vốn điều lệ 300 tỷ đồng, nâng cao tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) vượt mức 11,22%, đồng thời tạo việc làm và thu nhập ổn định cho khoảng 1.000 đến 2.000 lao động địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại nhằm xây dựng mô hình hoạch định chiến lược đa tầng. Khung lý thuyết nền tảng bao gồm:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Five Forces Model): Đánh giá cấu trúc ngành xây dựng thông qua quyền lực đàm phán của nhà cung ứng vật tư, quyền lực của chủ đầu tư, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ khốc liệt của các đối thủ hiện hữu trong ngành.
• Ma trận SWOT và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ/bên ngoài (IFE/EFE): Định vị tương quan giữa điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats), kết hợp lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter nhằm nhận diện năng lực cốt lõi.
• Lý thuyết tầm nhìn chiến lược của James Collins và Jerry Porras: Xác lập hệ tư tưởng cốt lõi (Core Idea) và hình dung tương lai (Future Imaginary) cho doanh nghiệp.
• Các khái niệm chiến lược chính: Phân định rõ ba cấp độ chiến lược (Chiến lược cấp công ty - Corporate Strategy, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU Strategy, và Chiến lược cấp chức năng - Functional Strategy) kết hợp quan điểm phân bổ nguồn lực dài hạn của Alfred Chandler.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích dữ liệu định lượng thứ cấp và sơ cấp có cấu trúc:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán 3 năm liên tiếp (2008, 2009, 2010), hồ sơ dự án thi công thực tế tại các công trình trọng điểm (Hồ Kẻ Gỗ, Sông Rác, Đê Kỳ Hải – Kỳ Thư), niên giám thống kê tỉnh Hà Tĩnh với quy mô dân số hơn 1,3 triệu người, cùng các văn bản quy phạm pháp luật (Luật Xây dựng, Luật Đấu thầu, Luật Quy hoạch đô thị số 30/2009/QH12).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn chuyên sâu theo phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (Purposive Sampling) với cỡ mẫu gồm 15 nhân sự quản lý cấp cao, bao gồm 05 thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc của HAD và 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực xây dựng – thủy lợi tại khu vực Nghệ An – Hà Tĩnh.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Sự kết hợp giữa phân tích chuỗi số liệu tài chính 3 năm và tham vấn chuyên gia giúp lượng hóa chính xác điểm số ma trận EFE/IFE, loại bỏ định kiến chủ quan khi xếp hạng các yếu tố môi trường cạnh tranh. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng tài chính và vận hành của HAD giai đoạn 2008–2010 làm sáng tỏ 4 phát hiện trọng yếu:

1. Sự bứt phá về doanh thu nhưng cấu trúc đòn bẩy tài chính gia tăng rủi ro: Doanh thu của HAD tăng mạnh từ 422,7 tỷ đồng năm 2008 lên 826 tỷ đồng năm 2009 và đạt 639 tỷ đồng năm 2010. Tỷ suất sinh lời sau thuế trên tổng tài sản (ROA) được cải thiện từ 8,60% (2008) lên 11,22% (2010); tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng từ 10,60% lên 12,00%. Tuy nhiên, hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu đã tăng nhanh từ 47,48% năm 2008 lên 53,92% năm 2009 và chạm ngưỡng 73,32% năm 2010, phản ánh sự phụ thuộc ngày càng lớn vào vốn vay ngân hàng.
2. Biến động bất thường trong cấu trúc thanh khoản và hàng tồn kho: Hệ số thanh toán ngắn hạn năm 2008 và 2009 chỉ đạt lần lượt 0,32 và 0,31 lần (mức rủi ro cao), nhưng đã tăng vọt lên 1,36 lần vào năm 2010, tương đương mức tăng 4,3 lần. Ngược lại, hệ số thanh toán nhanh sụt giảm liên tục từ 1,61 (2008) xuống 1,45 (2009) và chỉ còn 0,63 vào năm 2010. Điều này chỉ ra rằng công ty đã chủ động tăng mạnh lượng hàng tồn kho nguyên vật liệu trong năm 2010 nhằm đón đầu đà tăng giá vật tư.
3. Lợi thế vượt trội về hạ tầng thiết bị chuyên dụng: Công ty sở hữu năng lực cơ giới hóa ấn tượng với hệ thống hơn 50 máy tính nối mạng LAN vận hành phần mềm quản trị Smatbook, 20 xe ben Hyundai trọng tải 20 tấn, 15 xe IFA ben 10 tấn, hệ thống máy đào bánh xích Komatsu dung tích 0,7 m3, cẩu bánh lốp Hitachi 30 tấn, trạm trộn bê tông công suất 100 m3/giờ xuất xứ Hàn Quốc và phòng thí nghiệm chuyên ngành đạt chuẩn hợp chuẩn quốc gia.
4. Nghịch lý thiếu hụt nhân lực kỹ thuật chất lượng cao: Mặc dù sở hữu lực lượng lao động gần 1.000 người, công ty đối mặt với tình trạng khan hiếm kỹ sư và công nhân lành nghề phục vụ các công trình thủy lợi ngầm phức tạp. Theo số liệu khảo sát ngành xây dựng thời điểm đó, chỉ tiêu tuyển sinh tại các trường trung cấp nghề kỹ thuật chỉ đáp ứng được 20%–30% nhu cầu thực tế của các nhà thầu.

Thảo luận kết quả

Sự biến động ngược chiều giữa hệ số thanh toán hiện hành (1,36 lần) và hệ số thanh toán nhanh (0,63 lần) trong năm 2010 phản ánh chiến lược đầu cơ vật liệu xây dựng có tính toán của Ban lãnh đạo HAD trong giai đoạn chỉ số giá thép và xi măng biến động lớn. Việc gia tăng tỷ lệ nợ lên 73,32% giúp công ty tối ưu hóa lá chắn thuế từ chi phí lãi vay trong bối cảnh các gói kích cầu kinh tế và Nghị quyết số 11/NQ-CP của Chính phủ bắt đầu siết chặt chính sách tiền tệ.

Khi so sánh với mặt bằng chung các doanh nghiệp xây dựng nhóm A tại Miền Trung, HAD nắm giữ lợi thế dẫn đầu thị phần tại Hà Tĩnh nhờ uy tín thực hiện các dự án trọng điểm như hiện đại hóa hồ Kẻ Gỗ hay hệ thống thoát nước Khu kinh tế Vũng Áng. Các dữ liệu này được trực quan hóa qua biểu đồ so sánh cơ cấu vốn 3 năm (Chart 2.1) và bảng tổng hợp chỉ tiêu tài chính chi tiết (Table 2.1), cho thấy rõ xu hướng đánh đổi giữa khả năng sinh lời cao và mức độ rủi ro thanh khoản.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và mô hình định vị chiến lược, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2015:

1. Tái cấu trúc tài chính và kiểm soát đòn bẩy: Thiết lập trần an toàn vốn bằng cách đưa hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu từ mức 73,32% về dưới 60% vào năm 2013; tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động để đưa hệ số thanh toán nhanh lên trên 1,0 lần. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Hội đồng Quản trị nhằm đa dạng hóa nguồn vốn qua phát hành cổ phần cho cổ đông chiến lược.
2. Hiện đại hóa công nghệ thi công và đạt chứng nhận chuẩn hóa: Đầu tư bổ sung máy khoan phụt vữa áp lực cao, thiết bị chống thấm đập ngầm và trạm trộn bê tông tự động hóa, hướng tới đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong giai đoạn 2011–2012. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Kỹ thuật và Phòng Quản lý Cơ giới.
3. Phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu ngành thủy lợi - hạ tầng: Liên kết đào tạo trực tiếp với các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành nhằm bù đắp mức thiếu hụt 70% thợ bậc cao; tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ cho 1.000 cán bộ nhân viên, thực hiện chính sách đãi ngộ dựa trên hiệu suất (KPIs) trước quý IV/2012. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính.
4. Mở rộng thị trường mục tiêu và xây dựng thương hiệu đấu thầu: Mở rộng địa bàn hoạt động ra toàn bộ trục kinh tế ven biển Miền Trung, tập trung đấu thầu các gói thầu hạ tầng quy mô lớn tại Khu kinh tế Vũng Áng, Cửa khẩu Cầu Treo và Khu kinh tế Đông Nam, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân 15%–20%/năm đến năm 2015. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Kế hoạch - Thị trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Tài liệu là công trình nghiên cứu ứng dụng có giá trị học thuật và thực tiễn cao, đặc biệt phù hợp với 4 nhóm đối tượng:

• Ban điều hành và Giám đốc quản lý dự án xây dựng: Nắm bắt quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh theo mô hình Michael Porter, cách thức phân bổ thiết bị cơ giới hạng nặng (máy đào, trạm trộn 100 m3/h) nhằm tối ưu hóa tiến độ thi công công trình nhóm A.
• Chuyên viên phân tích tài chính và thẩm định tín dụng ngân hàng: Sử dụng case study HAD với các chỉ số thực tế (ROA 11,22%, ROE 12,00%, đòn bẩy nợ 73,32%) để đánh giá rủi ro thanh khoản và thẩm định năng lực tài chính của nhà thầu xây lắp hạ tầng.
• Học viên MBA và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Tham khảo mẫu đề án Capstone Project đạt chuẩn quốc tế của Đại học Griggs, với cấu trúc ma trận SWOT, IFE, EFE chặt chẽ và phương pháp thu thập dữ liệu chuyên gia bài bản.
• Cơ quan quản lý nhà nước và ban quản lý khu kinh tế: Ứng dụng các khuyến nghị về quy hoạch hạ tầng, cơ chế đấu thầu minh bạch và phương thức hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng tham gia phát triển hạ tầng tại các vùng kinh tế trọng điểm như Vũng Áng và Cầu Treo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao HAD cần xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho giai đoạn 2011–2015?
Doanh nghiệp chịu tác động kép từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008–2009, lãi suất trần chạm mức 14%/năm và áp lực cạnh tranh gia tăng sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Việc xây dựng chiến lược mới giúp công ty khai thác tối đa vốn điều lệ 300 tỷ đồng và giữ vững thị phần số 1 tại Hà Tĩnh.

2. Điểm nghẽn tài chính lớn nhất của công ty trong giai đoạn 2008–2010 là gì?
Đó là sự gia tăng đột biến của tỷ lệ Nợ/Vốn chủ sở hữu lên mức 73,32% vào năm 2010, cùng sự sụt giảm của hệ số thanh toán nhanh xuống 0,63 lần do ứ đọng một lượng lớn vốn trong hàng tồn kho nguyên vật liệu dự trữ.

3. Khả năng sinh lời của HAD có thực sự vượt trội so với các đối thủ cùng ngành?
Có. Năm 2010, chỉ số ROA của HAD đạt 11,22% và ROE đạt 12,00%, tăng trưởng đáng kể so với mức ROA 8,03% của năm 2009. Điều này chứng minh hiệu quả khai thác tài sản máy móc và sử dụng đòn bẩy tài chính đúng thời điểm của ban lãnh đạo.

4. HAD có những thế mạnh đặc thù nào trong thi công công trình thủy lợi ngầm?
Công ty sở hữu hệ thống thiết bị cơ giới đồng bộ gồm 35 xe ben tải trọng 10–20 tấn, máy đào Komatsu, trạm trộn 100 m3/h và phòng thí nghiệm chuẩn LALX, từng khẳng định uy tín qua các dự án lớn như hồ Kẻ Gỗ và sông Rác.

5. Giải pháp then chốt nào giúp HAD giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực tay nghề cao?
Doanh nghiệp chủ trương ký kết hợp tác đào tạo theo đơn đặt hàng với các cơ sở dạy nghề nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt 70% chỉ tiêu nhân lực, đồng thời thiết lập quỹ học bổng và cam kết tuyển dụng cho 1.000–2.000 lao động giai đoạn 2011–2015.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình Michael Porter áp dụng riêng cho ngành xây dựng hạ tầng thủy lợi - giao thông tại Việt Nam.
• Phân tích chi tiết bức tranh tài chính của HAD giai đoạn 2008–2010, làm rõ mối tương quan giữa doanh thu 639 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận ROA 11,22% và rủi ro từ đòn bẩy nợ 73,32%.
• Nhận diện chính xác các năng lực cốt lõi về thiết bị cơ giới chuyên dụng và chỉ ra những nút thắt trong công tác đào tạo nhân lực kỹ thuật cao của doanh nghiệp.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ tài chính, công nghệ, nhân sự đến thị trường đấu thầu cho giai đoạn 2011–2015 với mục tiêu chuẩn hóa ISO 9001:2000.
• Lộ trình tiếp theo yêu cầu Ban Tổng Giám đốc HAD thành lập Ban Chỉ đạo Chiến lược trong quý I/2012 để triển khai phân bổ hạn mức tín dụng và số hóa quy trình quản trị dự án.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia học thuật quan tâm có thể ứng dụng khung phân tích chiến lược này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho các tổ chức xây dựng hạ tầng tương tự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CAPSTONE PROJECT BUILDING BUSINESS STRATEGY FOR THE CENTRAL INVESTMENT AND INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY Group: 02 1. Nguyen Thi Anh: Group leader 2. Phan Van Anh: Member 3. Nguyen Xuan Hanh: Member 4.

Phung Thanh Vinh: Member Vinh City - Nghe An, 2011 Business Strategy of Central Investment and Infrastructure Development Company Group: 02 1 Class GAMBA01.V03 CONFIRMATION OF SELECTED UNIT FOR DOING RESEARCH Central Investment and Infrastructure Development Joint Stock Company Central Investment and Infrastructure Development Joint Stock Company is the unit having enough all corporate capacity, independent economic accounting, stamp, deposit account and loan in State Bank in accordance with Business Law. Being a young company with stable and sustainable development, our products are high discipline, leading quality and over progress civil – transportation and irrigation construction projects containing high discipline, leading quality and over progress. With good leadership staff and skilful employees, the company is on vanguard to renovate management with investment to in advanced, modern and specialized equipments. As a result, the company satisfies all requirements of customers, investors in project quality, safety as well as progress.

The company has enough capacity and prestige in market and has been highly appreciated and recognized by investors. Furthermore, the company is in development roadmap to be appropriated as reliable address of investors and customers. During the process of development, builind and , planning strategy basing on fully and exactly analysis and assessment toselect and implement strategy for period 2011 – 2015. We also coordinate with author group No 02 – Gamba01-V03 of Global Advanced Master of Business Administration Program – Griggs University.

We confirm that all data from our company is true and guaranteed and we would like to propose Committee and University considering and creating favorable conditions for their completion of this capstone project. CHAIRMAN OF BOARD CUM DIRECTOR MBA Nguyen Hai Lam Business Strategy of Central Investment and Infrastructure Development Company Group: 02 2 Class GAMBA01.V03 TABLE OF CONTENTS Page INTRODUCTION 1. The reason for selecting topic 2. Research objectives and applicability 3.

Structure of the capstone project CHAPTER I THEORETICAL BASIS OF BUILDING BUSINESS STRATEGY 1.1 Definition and the role of strategy and business strategy 10-14 1. Viewpoints about strategy; 1. Features of strategy; 1.3 Kinds of business strategy 1.4 The role of strategy 1.2 Process of building business strategy 14-26 1. Process of building strategy 1.

Defining mission and goals of organization 1. Analyzing external environment factors 1. Influences of external environment factors on business strategy; 1. Analyzing internal environment factors 1.

Analyzing value chain; 1. Analyzing financial condition. Selecting business strategy 1.3 Tools used to analyze business strategy 26-27 1.1 Tools used to analyze strategy 1.2 Selecting analysis tools 1.3 Solutions to implement strategy Business Strategy of Central Investment and Infrastructure Development Company Group: 02 3 Class GAMBA01.V03 CHAPTER II ANALYZING AND BUILDING BUSINESS STRATEGY OF HA TINH CENTRAL INVESTMENT AND INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY UNTIL 2015 2.1 Overview about the company 28-32 2. Process of formation and development 2.2 Analyzing external environment factors: 33-43 2.

Socio-cultural factor; 2. Political and legal factor. Analyzing sector environment: 2. Overview about construction industry in 2010; 2.

Some issues about implementing irrigation construction in Vietnam; 2. Opportunities and threats of construction environment sector 2.3 Analyzing five forces model: 2.1 Competitive pressure from suppliers 2. Competitive pressure from buyers 2. Competitive pressure from potential competitors 2.

Competitive pressure from internal sector 2. Competitive pressure from substitute products 2. Analyzing internal environment factors 43-54 2. Analyzing basic resources of the company; 2.

Analyzing the main financial criteria; 2. Analyzing service product groups of the company; 2. Analyzing resource and management capacity of the company: Business Strategy of Central Investment and Infrastructure Development Company Group: 02 4 Class GAMBA01.4 Assessing opportunities, threats, strengths and weaknesses of 45-57 Central Investment and Infrastructure Development Joint Stock Company: Selecting the main business strategies of Central Investment and Infrastructure Development Joint Stock Company through SWOT matrix. CHAPTER III SELECTING STRATEGY AND SOLUTIONS TO IMPLEMENT STRATEGY OF CENTRAL INVESTMENT AND INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY 3.1 Strategy development orientation of the company in the future 58-59 3.3 Business strategy solutions for the company 59-69 3.1 Solutions on finance 3.