Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh quốc tế MBA 19

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quốc tế mba 19, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực kinh tế.

• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Cho Viettrust JSC Đến Năm 2030
• Loại tài liệu: Capstone Project
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: N/A

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGMENTS
• 1. CHAPTER 1: THEORETICAL BASIS OF BUSINESS STRATEGY BUILDING
• 1.1. The concept and role of strategy
• 1.1.1. The concept of strategy
• 1.1.2. The role of strategy
• 1.1.3. The content of strategy
• 1.2. Strategic management process
• 1.3. The technical analysis strategy
• 1.4. Analysis the five competitive forces of M. Porter
• 1.5. Tools of building strategy and selecting strategy
• 2. BASIS FOR THE FORMULATION OF BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC
• 2.1. Overview of VIETTRUST JSC
• 2.2. Analysis macroeconomic of VIETTRUST JSC
• 2.2.1. PEST analysis of VIETTRUST JSC
• 2.2.2. Industry environmental analysis
• 2.3. Analysis of internal environment of VIETTRUST JSC
• 2.3.1. Technical – material facilities resources
• 2.3.2. The BCG matrix
• 3. SELECTION OF BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC IN THE PERIOD 2011 – 2020
• 3.1. Objective of VIETTRUST JSC
• 3.2. EFE Matrix of VIETTRUST JSC
• 3.3. IFE Matrix of VIETTRUST JSC
• 3.4. SWOT matrix of VIETTRUST JSC
• 3.5. Selecting strategies for VIETTRUST
• 3.5.1. Market development strategy
• 3.5.2. Enhance competitiveness strategy
• 3.5.3. Joint venture Strategy
• 3.6. Selecting Strategy for VIETTRUST JSC
• 3.6.1. Human resources solutions
• 3.7. The road map for implement strategy of VIETTRUST JSC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh quốc tế cho VIETTRUST JSC

Chiến lược kinh doanh quốc tế là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của VIETTRUST JSC. Đến năm 2030, công ty cần xác định rõ mục tiêu và phương hướng để mở rộng thị trường quốc tế. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh quốc tế hiệu quả sẽ giúp VIETTRUST JSC tận dụng được các cơ hội từ thị trường toàn cầu, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong quá trình mở rộng. Để đạt được điều này, công ty cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên ngoài và nội bộ, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế không chỉ là kế hoạch mở rộng thị trường mà còn là cách thức mà VIETTRUST JSC có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này giúp công ty xác định được các thị trường tiềm năng, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng quốc tế.

1.2. Tầm quan trọng của việc phân tích môi trường kinh doanh quốc tế

Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế là bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược. VIETTRUST JSC cần thực hiện các phân tích PEST và SWOT để hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.

II. Những thách thức trong việc phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế

VIETTRUST JSC sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức khi mở rộng ra thị trường quốc tế. Các thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự khác biệt về văn hóa và quy định pháp lý tại các quốc gia khác nhau. Để vượt qua những thách thức này, công ty cần có một chiến lược rõ ràng và linh hoạt, có khả năng thích ứng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế

Sự cạnh tranh từ các công ty quốc tế có thể làm giảm thị phần của VIETTRUST JSC. Công ty cần phải nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của họ, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Khác biệt văn hóa và quy định pháp lý

Mỗi quốc gia có những quy định pháp lý và văn hóa riêng biệt. VIETTRUST JSC cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng để đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ của mình phù hợp với thị trường địa phương, đồng thời tuân thủ các quy định pháp luật.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế cho VIETTRUST JSC

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh quốc tế hiệu quả, VIETTRUST JSC cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Việc sử dụng mô hình SWOT và PEST sẽ giúp công ty xác định được các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh quốc tế. Ngoài ra, việc phát triển các mối quan hệ đối tác chiến lược cũng là một yếu tố quan trọng.

3.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng chiến lược

Mô hình SWOT giúp VIETTRUST JSC xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình mở rộng ra thị trường quốc tế. Việc phân tích này sẽ cung cấp thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

3.2. Phát triển mối quan hệ đối tác chiến lược

Việc hợp tác với các đối tác địa phương có thể giúp VIETTRUST JSC dễ dàng hơn trong việc thâm nhập vào thị trường mới. Các đối tác này có thể cung cấp thông tin quý giá về thị trường và hỗ trợ trong việc xây dựng thương hiệu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu cho VIETTRUST JSC

Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng việc áp dụng chiến lược kinh doanh quốc tế có thể mang lại nhiều lợi ích cho VIETTRUST JSC. Công ty có thể mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu và nâng cao vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để đạt được những kết quả này, công ty cần thực hiện các bước cụ thể và theo dõi thường xuyên các chỉ số hiệu suất.

4.1. Kết quả từ các thị trường quốc tế

VIETTRUST JSC đã có những bước tiến đáng kể trong việc thâm nhập vào các thị trường quốc tế. Các số liệu cho thấy doanh thu từ các thị trường này đã tăng trưởng ổn định, cho thấy chiến lược kinh doanh quốc tế đang phát huy hiệu quả.

4.2. Đánh giá hiệu quả của chiến lược

Để đánh giá hiệu quả của chiến lược, VIETTRUST JSC cần theo dõi các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Việc này sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh quốc tế cho VIETTRUST JSC

Chiến lược kinh doanh quốc tế của VIETTRUST JSC đến năm 2030 cần phải được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, đồng thời xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược để mở rộng thị trường. Tương lai của VIETTRUST JSC phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong môi trường kinh doanh quốc tế.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho VIETTRUST JSC

Tầm nhìn dài hạn của VIETTRUST JSC là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế. Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng một chiến lược rõ ràng và thực hiện các bước cụ thể để mở rộng thị trường.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

VIETTRUST JSC cần tập trung vào phát triển bền vững, đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường. Điều này sẽ giúp công ty xây dựng được hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và thu hút khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng và tấm lợp cách âm, cách nhiệt tại Việt Nam ghi nhận tiềm năng phát triển vượt bậc trong bối cảnh tốc độ đô thị hóa toàn quốc được dự báo đạt khoảng 40% với hơn 45 triệu dân cư đô thị, kéo theo nhu cầu quỹ đất phát triển đô thị lên tới 450.000 ha. Mặc dù vậy, tỷ lệ sử dụng tôn 3 lớp cách nhiệt tại thị trường nội địa mới chỉ đạt xấp xỉ 8%, thấp hơn rất nhiều so với mức 80% tại các thị trường phát triển trong khu vực như Đài Loan. Sự chênh lệch này mở ra dư địa tăng trưởng to lớn nhưng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh gay gắt khi số lượng đối thủ gia nhập ngành gia tăng từ 0 lên hơn 14 đơn vị và dự kiến vượt mốc 20 doanh nghiệp cùng nhiều hiện tượng xâm phạm nhãn hiệu.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của đề tài tập trung vào việc giải quyết những điểm nghẽn chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ Việt Trust (VIETTRUST JSC) – đơn vị sở hữu thương hiệu TONMAT. Doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực chi phí nguyên vật liệu đầu vào khi 40% đến 100% hợp chất Polyurethane cùng phôi thép cuộn phải nhập khẩu từ nước ngoài, đi kèm rủi ro biến động tỷ giá hối đoái từ 5,4% đến 9,3%.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô, đánh giá năng lực nội tại và xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh tổng thể cho VIETTRUST JSC trong giai đoạn phát triển hướng tới năm 2020 và tầm nhìn 2030. Nghiên cứu xác lập lộ trình mở rộng quy mô, chuyển đổi mô hình sang tập đoàn kinh tế tư nhân, bảo vệ thị phần dẫn đầu 65% - 70% và gia tăng hiệu quả tài chính bền vững trên phạm vi 34 tỉnh thành miền Bắc và miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm quy trình ba giai đoạn gắn kết chặt chẽ: Hoạch định chiến lược (Strategy Formulation), Thực thi chiến lược (Strategy Implementation) và Đánh giá chiến lược (Strategy Evaluation). Khung lý thuyết này cho phép doanh nghiệp đánh giá logic từ việc xác lập sứ mệnh, tầm nhìn đến việc lựa chọn các phương án kinh doanh tối ưu.

Môi trường kinh doanh bên ngoài được tiếp cận qua mô hình PEST nhằm đánh giá tác động đa chiều từ các yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ. Đồng thời, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Five Forces Model) được sử dụng để bóc tách cấu trúc ngành, bao gồm quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn và mức độ cạnh tranh nội ngành.

Các công cụ phân tích ma trận định lượng được áp dụng đồng bộ gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận vị thế và hành động chiến lược (IE Matrix), Ma trận danh mục kinh doanh BCG (Boston Consulting Group), Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Các khái niệm then chốt như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và lợi thế cạnh tranh cốt lõi được lồng ghép xuyên suốt quá trình lập luận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2008–2010 của VIETTRUST JSC, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, báo cáo phát triển của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) và quy hoạch phát triển khu công nghiệp theo Quyết định 1107/QĐ-TTg.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn bộ cỡ mẫu nội bộ gồm 201 cán bộ công nhân viên của công ty nhằm đánh giá năng lực quản trị, kỹ năng vận hành và chất lượng nhân sự. Đồng thời, nghiên cứu triển khai khảo sát thực địa trên cỡ mẫu 120 đại lý phân phối đại diện trong tổng số hơn 900 đại lý tại 34 tỉnh thành theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên (Stratified Random Sampling). Phương pháp chọn mẫu này đảm bảo tính đại diện cao cho các khu vực địa lý khác nhau, phản ánh đúng sức mua và mức độ cạnh tranh cục bộ.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp ma trận là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính phức tạp của môi trường vĩ mô và vi mô thành các trọng số có thang điểm từ 1,0 đến 4,0. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu tối đa tính chủ quan của người làm chiến lược, tạo lập căn cứ khoa học vững chắc để xác định vị trí thực tế của doanh nghiệp trong không gian chiến lược IE và lựa chọn phương án hành động có tính khả thi cao nhất trong mốc thời gian nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực tài chính và quy mô hoạt động, VIETTRUST JSC thể hiện sự bứt phá ấn tượng. Vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp tăng mạnh từ 21,993 tỷ đồng năm 2008 lên 70,000 tỷ đồng năm 2010 (tổng vốn đạt mức 86,000 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng vốn 36,56%). Tổng doanh thu thuần tăng trưởng từ 101,187 tỷ đồng năm 2008 lên 190,000 tỷ đồng năm 2010, đạt tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân 73,53%/năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 18,500 tỷ đồng, tăng trưởng vượt bậc 140,88% so với mức 7,440 tỷ đồng của năm 2009.

Thứ hai, cấu trúc danh mục sản phẩm và thị phần phản ánh vị thế dẫn đầu rõ nét. Tôn 3 lớp TONMAT là mảng kinh doanh cốt lõi, đóng góp 89% - 91% tổng doanh thu và chiếm tới 65,1% - 70,0% thị phần tôn cách âm cách nhiệt khu vực miền Bắc. Đơn vị kinh doanh chiến lược TONMAT Logistics đóng góp từ 9% đến 10% doanh thu trong cơ cấu chung.

Thứ ba, điểm số lượng hóa từ các ma trận chiến lược cho thấy tiềm năng nội tại vững vàng và khả năng phản ứng thị trường tốt. Ma trận EFE đạt tổng điểm trọng số là 3,04 điểm, chứng tỏ công ty đang phản ứng nhạy bén trước các cơ hội thị trường và kiểm soát tốt các nguy cơ vĩ mô. Ma trận IFE đạt 2,71 điểm, khẳng định thế mạnh nội bộ vượt trên mức trung bình ngành (2,50 điểm), dù cơ cấu lao động vẫn còn điểm nghẽn với 52,79% là lao động phổ thông và tỷ lệ nhân sự có trình độ sau đại học chỉ chiếm 1,02%.

Thảo luận kết quả

Khi trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ ma trận IE dựa trên tọa độ điểm IFE (2,71) và EFE (3,04), VIETTRUST JSC nằm ở vị trí ô số II. Đây là vùng chiến lược "Tăng trưởng và Xây dựng" (Grow and Build), chỉ định doanh nghiệp cần tập trung vào các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới thay vì phòng thủ hay thu hẹp quy mô.

                  MA TRẬN NỘI BỘ - BÊN NGOÀI (IE MATRIX)
                       ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MA TRẬN IFE
                  Mạnh (3.0 - 4.0)   Trung bình (2.0 - 2.99)   Yếu (1.0 - 1.99)
               +-------------------+-------------------------+------------------+
  Cao          |                   |          Ô II           |                  |
(3.0 - 4.0)    |       Ô I         |    VIETTRUST JSC        |      Ô III       |
ĐIỂM           |                   |   (IFE: 2.71, EFE: 3.04)|                  |
ĐÁNH GIÁ       +-------------------+-------------------------+------------------+
MA TRẬN Trung  |                   |                         |                  |
EFE  bình      |       Ô IV        |           Ô V           |      Ô VI        |
(2.0 - 2.99)   |                   |                         |                  |
               +-------------------+-------------------------+------------------+
  Thấp         |                   |                         |                  |
(1.0 - 1.99)   |       Ô VII       |          Ô VIII         |      Ô IX        |
               +-------------------+-------------------------+------------------+

Phân tích danh mục kinh doanh qua biểu đồ ma trận BCG chỉ ra rằng mảng tôn 3 lớp TONMAT đóng vai trò là "Ngôi sao" (Stars) với thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì trên 15% - 20%. Ngược lại, mảng TONMAT Logistics đang nằm ở vị trí "Dấu hỏi" (Question Marks) khi mới chỉ nắm giữ khoảng 2% thị phần ngành vận tải nhưng sở hữu tiềm năng tăng trưởng lớn nhờ quỹ đất kho bãi ưu đãi tại Bắc Ninh.

Bảng so sánh hình ảnh cạnh tranh (CPM) làm rõ thêm ưu thế vượt trội của TONMAT trước các đối thủ trực tiếp như Công ty Mỹ Việt (thương hiệu Vitek) hay Long Giang. TONMAT sở hữu mạng lưới hơn 900 đại lý và công nghệ ép phun Polyurethane điều khiển PLC màn hình cảm ứng hiện đại. Tuy nhiên, việc tỷ giá USD/VND biến động mạnh tới 9,3% cùng giá điện tăng 18% và giá xăng tăng 30% đã gây sức ép trực tiếp lên biên lợi nhuận. Sự xuất hiện của các hành vi làm nhái thương hiệu (như vụ việc nhãn hiệu TONMATVIET bị tòa án xử lý) cho thấy doanh nghiệp bắt buộc phải đẩy mạnh bảo hộ sở hữu trí tuệ và mở rộng năng lực sản xuất để duy trì khoảng cách dẫn đầu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng quy mô sản xuất và phát triển thị trường chiều sâu: Xây dựng nhà máy sản xuất tôn cuộn mạ hợp kim nhôm kẽm và tôn mạ màu với công suất thiết kế 60.000 tấn/năm nhằm chủ động nguyên liệu đầu vào. Thiết lập mục tiêu mở rộng mạng lưới phân phối từ 900 đại lý hiện tại lên 1.500 đại lý, phủ kín toàn bộ 63 tỉnh thành trước năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc phối hợp với Phòng Phát triển Thị trường.

2. Đa dạng hóa danh mục sản phẩm cách nhiệt công nghệ cao: Nghiên cứu và thương mại hóa dòng sản phẩm gạch ốp tường chống nóng, chống ồn bằng hợp chất Polyurethane phục vụ các công trình dân dụng cao tầng và khu công nghiệp. Phấn đấu đưa dòng sản phẩm mới chiếm 15% tổng doanh thu của công ty sau 3 năm triển khai. Chủ thể thực hiện: Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cùng Khối Kỹ thuật Sản xuất.

3. Liên doanh quốc tế để làm chủ chuỗi cung ứng vật liệu: Thực hiện đàm phán liên doanh với các đối tác nước ngoài để xây dựng nhà máy sản xuất hóa chất Polyurethane tại Việt Nam, giảm tỷ lệ nguyên liệu nhập khẩu từ 40% xuống dưới 15% trong vòng 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Dự án Đầu tư Quốc tế.

4. Tái cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa chất lượng nguồn nhân lực: Triển khai áp dụng toàn diện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và cơ chế đánh giá KPI hàng tháng. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học từ mức 23,86% hiện nay lên trên 45% vào năm 2020 thông qua chính sách thu hút nhân tài và đào tạo nâng cao. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến về hoạch định chiến lược kinh doanh, cách thức tối ưu hóa danh mục sản phẩm bằng ma trận BCG và xây dựng chuỗi cung ứng khép kín trong ngành công nghiệp sản xuất vật liệu.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về cấu trúc của một đề án tốt nghiệp thạc sĩ (Capstone Project Report) chuẩn quốc tế, minh họa chi tiết cách ứng dụng các ma trận quản trị chiến lược EFE, IFE, SWOT và QSPM.
• Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn chiến lược: Cung cấp dữ liệu thực tế và góc nhìn sâu sắc về rào cản gia nhập ngành tấm lợp cách nhiệt, bài toán bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam.
• Các nhà đầu tư và tổ chức tài chính: Cung cấp góc nhìn toàn diện về tiềm năng tăng trưởng, cơ cấu dòng tiền, hiệu quả sử dụng vốn và triển vọng mở rộng thị trường của các doanh nghiệp sản xuất tư nhân trong làn sóng phát triển đô thị hóa.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao VIETTRUST JSC lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung thay vì đa dạng hóa đa ngành?
Kết quả phân tích ma trận IE (EFE 3,04 và IFE 2,71) chỉ ra doanh nghiệp thuộc nhóm "Tăng trưởng và Xây dựng". Trong khi đó, tỷ lệ sử dụng tôn 3 lớp tại Việt Nam mới đạt khoảng 8%, tạo ra dư địa khai thác cực lớn. Doanh nghiệp cần dồn nguồn vốn 86 tỷ đồng tập trung mở rộng năng lực cốt lõi thay vì phân tán nguồn lực.

2. Điểm đánh giá ma trận EFE đạt 3,04 phản ánh điều gì về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp?
Điểm số 3,04 (vượt mức trung bình 2,50) chứng minh doanh nghiệp tận dụng rất tốt các cơ hội từ chính sách ưu đãi miễn giảm thuế của tỉnh Bắc Ninh và xu hướng đô thị hóa 40%. Đồng thời, công ty kiểm soát hiệu quả các nguy cơ từ tỷ giá và biến động giá năng lượng thế giới.

3. Doanh nghiệp cần làm gì để ứng phó với tình trạng cạnh tranh không lành mạnh và làm nhái thương hiệu?
VIETTRUST JSC cần kết hợp bảo hộ pháp lý quyết liệt như tiền lệ thắng kiện nhãn hiệu TONMATVIET với việc nâng cao hàng rào công nghệ. Doanh nghiệp nên đẩy mạnh in phun điện tử chống hàng giả và tăng cường truyền thông nhận diện thương hiệu TONMAT qua hệ thống hơn 900 đại lý chính hãng.

4. Vì sao mảng TONMAT Logistics được xếp vào ô Dấu hỏi (Question Marks) trong ma trận BCG?
Mảng logistics chỉ chiếm xấp xỉ 10% doanh thu và khoảng 2% thị phần, hoạt động chủ yếu để phục vụ nội bộ. Dù tốc độ phát triển của ngành kho vận rất cao nhờ các khu công nghiệp mở rộng, mảng này đòi hỏi vốn đầu tư lớn vào đội xe và kho bãi để có thể bứt phá thành "Ngôi sao".

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của VIETTRUST JSC là gì và giải pháp khắc phục ra sao?
Thực trạng nhân sự cho thấy lao động phổ thông chiếm tới 52,79% trong khi trình độ sau đại học chỉ đạt 1,02%, gây thiếu hụt cán bộ quản trị cấp trung. Doanh nghiệp cần triển khai đào tạo nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và áp dụng chính sách lương thưởng theo KPI để nâng cao năng suất lao động.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược hiện đại và ứng dụng thành công các công cụ ma trận định lượng (EFE 3,04 điểm, IFE 2,71 điểm) để định vị chính xác vị thế cạnh tranh của VIETTRUST JSC.
• Đề tài đã phân tích rõ nét thực trạng tăng trưởng tài chính với doanh thu đạt 190 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 18,5 tỷ đồng và thị phần thương hiệu TONMAT giữ vững vị trí số 1 với 65% - 70%.
• Xác lập 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá: xây dựng nhà máy tôn mạ 60.000 tấn/năm, đa dạng hóa sản phẩm gạch ốp Polyurethane, liên doanh sản xuất hóa chất và chuẩn hóa nhân sự đạt trên 45% trình độ đại học.
• Đóng góp quan trọng nhất của công trình là xây dựng bản lộ trình thực thi chiến lược chi tiết theo từng giai đoạn, giúp doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu chuyển đổi thành tập đoàn kinh tế tư nhân lớn mạnh trước năm 2030.
• Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp và ban quản lý dự án cần sớm bắt tay vào việc triển khai kế hoạch hành động, phân bổ ngân sách R&D và thiết lập hệ thống giám sát chiến lược ngay trong quý tới nhằm nắm bắt trọn vẹn thời cơ bùng nổ của thị trường vật liệu xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

GRIGGS UNIVERSITY GLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM CAPSTONE PROJECT REPORT “BUILDING BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC TO THE YEAR 2030” ACKNOWLEDGMENTS We would like to express our thankfulness to the lecturers, facilitators and experts of the GaMBA between Griggs University and Education Training Center (ETC) for your enthusiastic provision of very important information and knowledge which help to equip us with new style and skills of management. The changes in thinking and management style of ourselves and our colleagues, especially the effectiveness of the management work at our office during the recent time, are wonderfully crystallized from this important course. Due to limited time, there are still some mistakes in the Project, even we commit that this capstone project is result of our real study and practice in VIETTRUST JSC. We would therefore like to welcome all recommendations and comments to perfect our Capstone Project on “BUILDING BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC TO THE YEAR 2020”.

Thank you very much! 1 TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGMENTS. 1 TABLE OF CONTENTS.2 LIST OF TABLES, FIGURES AND CHARTS. 5 THEORETICAL BASIS OF BUSINESS STRATEGY BUILDING. The concept and role of strategy.1 The concept of strategy.2 The role of strategy.3 The content of strategy.4 Strategic management process.

The technical analysis strategy. Analysis the five competitive forces of M.4 Tools of building strategy and selecting strategy.5 Tools of strategy selections.21 BASIS FOR THE FORMULATION OF BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC. Overview of VIETTRUST JSC. Analysis macroeconomic of VIETTRUST JSC.1 PEST analysis of VIETTRUST JSC.2 Industry environmental analysis.3 Analysis of internal environment of VIETTRUST JSC.3 Technical – material facilities resources.5 The BCG matrix.

45 SELECTION OF BUSINESS STRATEGY FOR VIETTRUST JSC IN THE PERIOD 2011 – 2020.2 Objective of VIETTRUST JSC.1 EFE Matrix of VIETTRUST JSC. IFE Matrix of VIETTRUST JSC.4 SWOT matrix of VIETTRUST JSC. Selecting strategies for VIETTRUST. Market development strategy.

Enhance competitiveness strategy. Joint venture Strategy. Selecting Strategy for VIETTRUST JSC.1 Human resources solutions.6 The road map for implement strategy of VIETTRUST JSC. 57 3 LIST OF TABLES, FIGURES AND CHARTS Figure 1: A comprehensive strategic-management model.9 Figure 2: PEST model.10 Figure 3: Five forces model of M.14 Figure 4: Organizational chart of VIETTRUST JSC.22 Figure 5: Comparing logo of TONMAT and LONG GIANG.32 Chart 1: Market share of 3-layer soundproof and heat-resistant industry.34 Figure 6: The BCG Matrix of VIETTRUST JSC with two division through 3 year period 2008-2010.43 Table 1: SWOT MATRIX.16 Table 2: Model of IE Matrix.18 Table 3 : QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix.19 Table 4: Market share of VIETTRUST JSC.23 Table 5: Vietnamese GDP rate in recent years.26 Table 6: List of companies in industry.33 Table 7: Competition images of major companies.34 Table 8: Opportunities and threats of industry analysis.37 Table 9: Employes qualification of VIETTRUST JSC.37 Table 10: Strengths and weaknesses of human resources.38 Table 11: Summary of and business results of enterprises.39 Table 12: Strengths and weaknesses of financial sources.40 Table 13: Strengths and weaknesses of technical and material facilities.41 Table 14: Sales of TONMAT in period 2008-2010.42 Table 15: Sales of TONMAT Logistics in period 2008-2010.42 Table 16: VIETTRUST JSC.

portfolio with two divisions.43 Table 17: EFE Matrix. 45 Table 18: IFE Matrix.46 Table 19: The road map for implement strategy of VIETTRUST JSC.53 4 5 CHAPTER I THEORETICAL BASIS OF BUSINESS STRATEGY BUILDING 1. The concept and role of strategy "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations”. Strategy of a business was formed to answer the following questions: How long will business activities take place? Which market will business activities compete in? What is the scope of activities? How business will be conducted better than competitors in the market? Which resources are needed to create competitive advantage? How factors in the external environment affect the competitiveness of the business? 1.1 The concept of strategy Business strategy is the overall strategies of business identifying goals and direction in a long period of 5 or 10 years, and be thoroughly grasped in all business activities of enterprises to ensure sustainable development of enterprises.

Business strategy only outline the long-term orientation, but in practice business have to make the combination of strategic objectives with the goals in specific situations, a combination of strategy and tactics, between short and long term. From that ensures business efficiency and overcome the bias caused by strategy. All important decisions in the process of building, decision, implementation and testing, assessment and adjustment strategy must focus on the highest leaders of the business. This ensures the accuracy of long-term decisions, for the confidentiality of information.

6 Business strategy is always built on the basis of comparative advantage. This requires in formulation process, the enterprise must correctly assess their current status of production and business to find out the strengths, weaknesses and regularly review the internal factors when implementing strategy Business strategy first and foremost, is built for business, specialized business area and the traditional strengths of the enterprise. This puts companies in the situation to build, to choose.2 The role of strategy Business strategy plays an important role in the process of the company's existence anddevelopment. Strategy is a tool to summarize all the long-term goals of the company.

Business strategy plays an important role in the process of the company's existence and development. Strategy is a tool to summarize all the long- term goals of the company. The company's goal is a specific purpose that the company wants to achieve in the course of business. Specifically, through all the strategic documents of the company to help members of the company to know where they will come, what they need, what they should do.

This helps the companies to complete the objectives obviously. The strategy also contributes to ensuring the consistency and direction of the company's operations. In the history of the existence and development, the strong trends of labor allocation in both width and depth, all the works are being done in many different parts. That is the specialization which improves performance of the job, however, each department is only care of improving business operations by itself without regard to other departments and the entire companies.

Therefore, some activities can be an obstacle for others and caused severe impact to the company's objectives. The strategy will provide a practical comprehensive and systematic in problem solving, to create synergy of the whole industry and all members of the company. From this it goes in one direction is the goal of the company.3 The content of strategy Business strategy firstly represents the views and thoughts to exist and develop of business. The views of existence and development confirms the role and tasks of the business.

It answers the question: Enterprise exists for what purposes? In which area do businesses exist? And what is the orientation of the enterprise? The basic objectives are: revenue, profit, budget, the average income of workers etc. A reasonable objective of the proposed strategy must fit both on the basis of enterprise needs (derived from the requirements of the environment - the opportunity, and the enterprise itself - the problem), and on the basis of what the business might have (potential and resources). Strategic solutions answers the question: How to achieve enterprise's objectives? How to determine the structure of the apparatus? Where to get budget to implement the objectives? How to allocate and manage most effectively? Strategy tools help us answer the question: How achieve enterprise's goals? Business strategy includes three main contents, such as: The point of ideology, objectives, solutions and tools. And must meet requirements such as: - Increase the power of the business and gain competitive advantage.

To achieve this while formulating strategies, enterprises must fully exploit their comparative advantage. Ensure the safety business for enterprise. Business strategy has to determine the safety zone, business scope and to identify the acceptable levels of risk. To meet these requirements enterprise's must conduct research and forecast the business environment in the future.

The more accurate prediction, the higher rate of safety for enterprise is. This requires enterprise's to have an amount of information and specific knowledge. - Clearly define the objectives and the basic conditions to achieve the objective. 8 - To build reserving and alternating strategies.

The reason to do so is because of ever-changing environment, while strategy is the decision of the future, the reality in the future may differ from the predictions of the strategy. - To combine the opportunity and maturity. That means a business strategy is built and implemented with the right times. Even a perfect strategy will be meaningless if it is set out when the opportunity has passed - The ways of business: The mission of the business impacts the objectives of strategy.

Business strategy have to be developed and implemented base on the policy of the business, and must focus on the implementation of the supreme goal of the business. - Defining the enterprise's business strategy must also be based on the capacity of the enterprise, because it it relates to the feasibility of the strategy. Business strategies are only implemented on the basis of what the business might have. It is the capacity of enterprises on the capital, people and technology.

- The main elements of the business environment: in the current conditions of competition, business activities of enterprises are depending more and more closely on the environment. Business decisions not only based on their qualifications but must consider the relationships between environmental impact and businesses themselves. - Customers are the basis of survival of the business, so is crucial to the business strategy of the enterprises. In order to develop business strategy, enterprises have to research the number of customers for its products, tastes and income of customers.

On that basis, enterprises will segment the market and build targets to meet market needs, sales to be achieved, adjust the list and sizes of products etc. - The competition: Every business has competitors. While building the business strategy, strategic planner must also study and compare the performance of the business with the competitors to find out the advantages, and make full use of those advantages.4 Strategic management process Figure 1: A comprehensive strategic-management model Perform external audit Develop Establish Generate, Implement Implement Measure and vision and long-term Evaluate and Strategies – Strategies – evaluate mision objectives Select Management Finance, performance Strategies issues Accounting, R&D and Perform MIS issues internal audit Strategy Strategy Strategy Formulation Implementation Evaluation (Source: Strategic management concept and case, twelfth edition, Fred R. The technical analysis strategy 2.

PEST Analysis Model study of factors affecting the company, including the political environment and legal, economic, environmental, social cuture and technology environment. Political, and legal environment affect more and more to the company's operations. The influence of political and legal means government provide regulations for businesses to monitor or prohibit. The government plays a major role in the macro economy through economic, financial and monetary policy.

In relation to the company, the government is important to control, encourage, support, regulate, prohibit and restrict. Besides political issues, economic factors directly and initiatively affect the enterprise. Economic factors include the trend of GDP, growth speed, interest rates and trends of interest rates, international payments, trends of exchange rate, 10 inflation, tax rates and tax system, the fluctuation in the stock market, business cycles and economic times. Culture and society is the third in the PEST model.

Technology environment is always changing because it offers many opportunities and threats for business. Changes in technology affect many aspects of society mainly through the products of the technology process. These include activities related to the creation of new knowledge, moving knowledge into output. Suppliers can make threats to the company via price and payment method.