I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Agribank Khái Niệm Vai Trò
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế tất yếu. Việt Nam và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung phải hội nhập. Trước yêu cầu phát triển và hội nhập, Chính phủ Việt Nam đã có các cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị trường tài chính và ngân hàng. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTM cần có những thay đổi về định hướng. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội, Agribank cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh mới nhằm xây dựng Agribank thành một ngân hàng uy tín trong khu vực và quốc tế; có khả năng cạnh tranh, hoạt động hiệu quả, an toàn, có khả năng huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra. Phương pháp chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh là phương pháp lập ma trận SWOT (Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức). Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đúng mục tiêu phương hướng, từ đó cho phép sử dụng có hiệu quả khả năng lao động, vốn, kỹ thuật mang lại nhiều lợi nhuận nhất; đưa ra những chính sách, biện pháp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã chọn; tránh được rủi ro, bảo toàn được vốn và đảm bảo cho việc chủ động thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với Agribank
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của NHTM. Để xây dựng chiến lược kinh doanh, cần căn cứ vào hệ thống luật pháp và các quy định liên quan đến NHTM, định hướng phát triển của NHTM, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường và các yếu tố nội tại của NHTM. Hoạt động kinh doanh của các NHTM chịu sự tác động của khung luật pháp như Luật NHNN, Luật các TCTD và các chính sách tài chính, tiền tệ. Các NHTM phải căn cứ vào định hướng phát triển của ngành ngân hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh. Các ngân hàng cần phải tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, phân tích khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ của họ, từ đó thấy được những mảng nào của thị trường đã được đối thủ đáp ứng, thế yếu của họ là gì? Có cần thiết phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh để phát triển thị phần và phát triển thị phần bằng cách nào?
II. Thách Thức Vấn Đề Trong Phát Triển Agribank Hiện Nay
Yêu cầu của hội nhập đòi hỏi đẩy mạnh tự do hóa, nhưng khung pháp lý chưa đồng bộ, thiếu nhất quán, hệ thống NHTM ở các trình độ, quy mô rất khác nhau; minh bạch tài chính hạn chế; thiếu các tổ chức đánh giá, xếp hạng tín nhiệm, thì rủi ro trong ngân hàng sẽ lớn. Các công cụ của chính sách tiền tệ còn mang nặng tính hành chính, dễ thay đổi ngoài dự kiến của các đối tượng điều chỉnh. Đây là một trong những cản trở lớn cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ổn định và vững chắc của Agribank. Agribank thiếu một chiến lược dài hạn cho việc giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Thiếu một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bài bản. Agribank vẫn chưa khắc phục được tồn tại trong chiến lược phát triển giai đoạn trước, đó là thiếu khả năng huy động các nguồn vốn trung, dài hạn.
2.1. Hạn chế trong hoạt động phân tích đối thủ cạnh tranh
Hạn chế trong hoạt động phân tích đối thủ cạnh tranh tại Agribank thể hiện bao quát nhất đó là chưa triển khai một cách có hệ thống, bài bản, chuyên nghiệp và hoàn chỉnh trong phân tích đối thủ cạnh tranh. Chưa có sự nghiên cứu đầy đủ về thị trường nguồn vốn để đưa ra các nhóm sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, tạo sự khác biệt vượt trội trong huy động vốn so với các TCTD khác.
2.2. Yếu tố nội lực của Agribank chưa được cải thiện
Các tỷ lệ đảm bảo an toàn vẫn còn thấp hơn so với quy định, nợ xấu có xu hướng tăng cao, ảnh hưởng đến tài chính của toàn hệ thống. Chưa xây dựng cơ cấu tổ chức theo mảng nghiệp vụ và theo đối tượng khách hàng nhằm tập trung hiệu quả nguồn lực để phục vụ từng đối tượng khách hàng. Hoạt động đầu tư tín dụng còn dàn trải, thiếu trọng tâm, trọng điểm. Công tác quản trị rủi ro của Agribank còn phân tán. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập. Chưa phát triển được các sản phẩm dịch vụ đặc trưng, nổi trội trên thị trường. Ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành chưa theo kịp nhu cầu đòi hỏi của nghiệp vụ phát sinh. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu chung.
2.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong chiến lược Agribank
Nguyên nhân chủ yếu là do Agribank chưa có một chiến lược kinh doanh tổng thể. Chưa đầu tư thích đáng cho công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Các cơ chế, chính sách tín dụng còn rời rạc, chưa tập trung. Công tác nghiên cứu và dự báo còn nhiều bất cập. Sản phẩm dịch vụ vẫn còn hạn chế, ít chủng loại, chưa thực sự chú ý đến đặc trưng của sản phẩm dịch vụ để thiết kế các sản phẩm tiện ích cao cho khách hàng.
III. Giải Pháp Đảm Bảo Tính Khoa Học Trong Chiến Lược Agribank
Để đảm bảo logic và tăng giá trị thuyết phục, cần phân tích xu hướng phát triển trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới, xu hướng hoạt động ngành tài chính ngân hàng trong nước, định hướng phát triển ngành ngân hàng làm căn cứ cho việc đề xuất quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh.
3.1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến ngân hàng
Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật và các quy định liên quan đến ngân hàng thương mại. Luật NHNN và Luật các TCTD đã được bổ sung, sửa đổi nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, loại bỏ các thủ tục hành chính, giảm thiểu sự can thiệp không cần thiết của các cơ quan quản lý Nhà nước vào hoạt động của TCTD, mở rộng và quy định lại loại hình TCTD, củng cố hệ thống pháp lý, nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc hội nhập kinh tế. Trong những năm qua, NHNN đã không ngừng đổi mới điều hành các công cụ chính sách tiền tệ theo các tiêu chuẩn quốc tế. Hoạt động thanh tra - giám sát ngân hàng cũng được từng bước đổi mới, các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng bước đầu đã phù hợp với thông lệ quốc tế.
3.2. Xác định đúng xu hướng phát triển ngành ngân hàng
Cần xác định đúng xu hướng phát triển ngành ngân hàng. Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Agribank được xây dựng với định hướng: “Tập trung phát huy vị thế là một trong 5 NHTM Nhà nước hàng đầu tại Việt Nam; tiếp tục giữ vị thế chủ đạo, chủ lực tại thị trường nông nghiệp, nông thôn; nâng cao năng lực cạnh tranh từng bước tiến tới tự bền vững về tài chính, nắm bắt các cơ hội phát triển ở khu vực thành thị". Trên cơ sở đó, Agribank tập trung thực hiện 9 chiến lược về: Thị trường; khách hàng; sản phẩm; tiếp thị; tài chính; an toàn hoạt động; quản trị điều hành; nguồn lực và hiện đại hóa.
3.3. Tổ chức nghiên cứu phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng
Cần tổ chức nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh. Agribank đã tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh (các NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, Ngân hàng nước ngoài) và các nhóm khách hàng. Nhu cầu thị trường đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, không chỉ ở các loại hình dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà còn ở thị trường sản phẩm dịch vụ mới như: chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ ủy thác, thông tin, tư vấn, mua bán ngoại tệ, phát hành thẻ; Các dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động như: internet banking, home banking. Trên cơ sở phân tích nhu cầu về thị trường, Agribank đã xác định nhu cầu thị trường trong những năm tới.
IV. Phát Huy Yếu Tố Nội Lực Của Agribank Trong Giai Đoạn Mới
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh của NHTM phải căn cứ vào đặc điểm và năng lực bên trong của mỗi ngân hàng. Chính bản thân các yếu tố nội tại của các NHTM có vai trò quyết định rất lớn tới quá trình điều hành hoạt động kinh doanh được thuận lợi và có hiệu quả cao. Cần phát huy các yếu tố nội lực của Agribank, bao gồm: Quy mô vốn tự có và tình hình tài chính; cơ cấu tổ chức; mạng lưới; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; kiểm tra, kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro; công nghệ gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ; phát triển thương hiệu.
4.1. Nâng cao năng lực tài chính và quản trị rủi ro
Năng lực tài chính cần được nâng cao thông qua việc cơ cấu lại nợ và tăng vốn điều lệ. Công tác quản lý rủi ro cần được chú trọng. Chất lượng tín dụng cần được nâng cao. Các tỷ lệ đảm bảo an toàn cần được cải thiện. Cần có chiến lược cụ thể để giảm nợ xấu và tăng cường khả năng trích lập dự phòng rủi ro.
4.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phát triển nguồn nhân lực
Mô hình tổ chức cần từng bước được hoàn thiện nhằm tăng năng lực quản trị điều hành. Cần xây dựng cơ cấu tổ chức theo mảng nghiệp vụ và theo đối tượng khách hàng nhằm tập trung hiệu quả nguồn lực để phục vụ từng đối tượng khách hàng. Cần tập trung đầu tư thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực và nguồn lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bài bản, đáp ứng yêu cầu hội nhập và cạnh tranh.
4.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ và ứng dụng công nghệ thông tin
Cần phát triển các sản phẩm dịch vụ đặc trưng, nổi trội trên thị trường. Cần có chiến lược dài hạn cho việc giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành cần theo kịp nhu cầu đòi hỏi của nghiệp vụ phát sinh. Cần đầu tư vào công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.
V. Kinh Nghiệm Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Agribank Từ Thực Tiễn
Để có thêm cơ sở đưa ra quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Agribank, cần khảo sát kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của một số NHTM trong và ngoài nước (Ngân hàng Công thương Trung Quốc, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và NHTM cổ phần Á Châu).
5.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
Cần lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và điều kiện của Agribank. Cần nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường để đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp. Cần chú trọng công tác nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cần tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh.
5.2. Chiến lược Marketing hỗ trợ chiến lược kinh doanh chung
Chiến lược Marketing là một bộ phận không thể tách rời được xây dựng với mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh chung của NHTM. Cần xây dựng chiến lược Marketing bài bản, chuyên nghiệp để quảng bá thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của Agribank.
VI. Kiến Nghị Để Phát Triển Chiến Lược Kinh Doanh Agribank
Để Agribank phát triển bền vững, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa Agribank, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước. Chính phủ cần tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước cần điều hành chính sách tiền tệ linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế.
6.1. Đối với Chính phủ
Chính phủ cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Chính phủ cần có chính sách hỗ trợ phát triển nông nghiệp, nông thôn, tạo điều kiện cho Agribank phát huy vai trò chủ lực trong lĩnh vực này.
6.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng Nhà nước cần điều hành chính sách tiền tệ linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế. Ngân hàng Nhà nước cần tăng cường giám sát hoạt động của các TCTD, đảm bảo an toàn hệ thống. Ngân hàng Nhà nước cần có chính sách khuyến khích các TCTD đầu tư vào công nghệ thông tin, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới.
