Khóa Luận Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Khách Sạn Wooshu Từ Nay Đến Năm 2015

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn wooshu từ nay đến năm 2015, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải pháp cụ thể cho vấn đề kỹ

• Tác giả: Lê Thị Huyền Trâm
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Trãi
• Trường học: Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Khách Sạn Wooshu Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Quản trị chiến lược
• 1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.3.2. Mô hình của quản trị chiến lược
• 1.3.2.1. Những mức độ quản trị chiến lược
• 1.3.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược
• 1.3.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
• 1.3.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu
• 2.1.1. Sơ lược về công ty TNHH Vĩnh Tường
• 2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Wooshu
• 2.1.3. Sơ đồ tổ chức khách sạn Wooshu
• 2.1.4. Các hoạt động kinh doanh của khách sạn Wooshu
• 2.1.4.1. Kinh doanh phòng ngủ
• 2.1.4.2. Nhà hàng và bar
• 2.1.4.3. Tổ chức sự kiện
• 2.1.4.4. Các dịch vụ bổ sung
• 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Wooshu
• 2.2.1. Môi trường bên ngoài
• 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.2. Môi trường vi mô
• 2.2.2. Môi trường bên trong
• 2.2.2.1. Công tác quản trị
• 2.2.2.2. Công tác nhân sự
• 2.3. Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu và kết quả đạt được trong thời gian qua
• 2.3.1. Chiến lược Marketing Mix
• 2.3.1.1. Chiến lược sản phẩm
• 2.3.1.2. Chiến lược giá
• 2.3.1.3. Chiến lược phân phối
• 2.3.1.4. Chiến lược xúc tiến
• 2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
• 2.3.3. Hiệu quả chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu thời gian qua
• 2.3.3.1. Những mặt đạt được
• 2.3.3.2. Những mặt chưa đạt được
• 2.4. Xây dựng các chiến lược kinh doanh đến năm 2015
• 2.4.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược
• 2.4.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015
• 2.4.3. Căn cứ để xây dựng mục tiêu
• 2.4.4. Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu
• 2.4.5. Hình thành các chiến lược
• 2.4.5.1. Nhóm chiến lược S-O
• 2.4.5.2. Nhóm chiến lược S-T
• 2.4.5.3. Nhóm chiến lược W-O
• 2.4.5.4. Nhóm chiến lược W-T
• 2.4.6. Lựa chọn chiến lược
• 2.4.6.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)
• 2.4.6.2. Các chiến lược được lựa chọn
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh
• 3.1.1. Giải pháp về Marketing
• 3.1.2. Giải pháp về sản phẩm
• 3.1.3. Giải pháp về giá
• 3.1.4. Giải pháp về kênh phân phối
• 3.1.5. Giải pháp về xúc tiến
• 3.1.6. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.1.7. Giải pháp về tổ chức điều hành, quản lý
• 3.2. Một số kiến nghị
• 3.2.1. Đối với nhà nước
• 3.2.2. Đối với ngành
• 3.2.3. Đối với khách sạn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Khách Sạn Wooshu

Khách sạn Wooshu, được thành lập vào năm 2010, là một trong những khách sạn bốn sao đầu tiên tại tỉnh Đồng Nai. Với sự phát triển nhanh chóng của ngành dịch vụ tại Việt Nam, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp khách sạn tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn và chính sách nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho khách sạn.

1.2. Tình hình hiện tại của khách sạn Wooshu

Khách sạn Wooshu hiện đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh trong ngành. Việc phân tích SWOT cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

II. Thách thức trong Chiến Lược Kinh Doanh Khách Sạn Wooshu

Ngành khách sạn đang phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt và thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại, khách sạn Wooshu cần nhận diện và giải quyết những vấn đề này một cách hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành khách sạn

Sự gia tăng số lượng khách sạn mới và các dịch vụ lưu trú khác đã tạo ra áp lực lớn lên Wooshu. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xác định vị trí của khách sạn trên thị trường.

2.2. Xu hướng tiêu dùng của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. Khách sạn Wooshu cần cập nhật và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh cho Wooshu

Để phát triển một chiến lược kinh doanh hiệu quả, khách sạn Wooshu cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu và phân tích thị trường. Việc này sẽ giúp xác định các cơ hội và thách thức trong tương lai.

3.1. Phân tích SWOT cho khách sạn Wooshu

Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.2. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần rõ ràng và cụ thể, nhằm hướng tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng trưởng doanh thu cho khách sạn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và Kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu sẽ giúp khách sạn Wooshu cải thiện hiệu quả hoạt động. Các kết quả từ nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình hiện tại và tương lai của khách sạn.

4.1. Kết quả từ việc thực hiện chiến lược

Các chiến lược đã được áp dụng trong thời gian qua đã mang lại những kết quả tích cực, giúp khách sạn tăng trưởng doanh thu và cải thiện hình ảnh.

4.2. Các bài học rút ra từ thực tiễn

Những bài học từ việc thực hiện chiến lược sẽ giúp khách sạn Wooshu điều chỉnh và cải tiến các hoạt động trong tương lai.

V. Kết luận và Tương lai của Chiến Lược Kinh Doanh Khách Sạn Wooshu

Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu cần được điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong các dịch vụ cung cấp.

5.1. Tương lai của ngành khách sạn tại Việt Nam

Ngành khách sạn tại Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, tạo ra nhiều cơ hội cho khách sạn Wooshu nếu biết nắm bắt và khai thác.

5.2. Định hướng phát triển của khách sạn Wooshu

Khách sạn Wooshu cần xác định rõ định hướng phát triển, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015" do sinh viên Lê Thị Huyền Trâm thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Trãi (ngành Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị Nhà hàng – Khách sạn, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM, năm 2011).

Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam và vai trò ngày càng tăng của khu vực dịch vụ, đặc biệt là ngành kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Cùng với tiềm năng du lịch và dòng vốn đầu tư trong nước cũng như quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lưu trú ngày càng gay gắt. Tại tỉnh Đồng Nai – khu vực tập trung nhiều khu công nghiệp trọng điểm thu hút đông đảo chuyên gia và thương nhân quốc tế đến công tác, Khách sạn Wooshu trực thuộc Công ty TNHH Vĩnh Tường được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ đầu năm 2010 với tư cách là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao đầu tiên trên địa bàn tỉnh. Ban đầu khách sạn hợp tác quản lý với Tập đoàn Swiss-Belhotel International (với tên gọi Swiss-Belhotel Wooshu), sau đó chuyển quyền điều hành trực tiếp về Công ty TNHH Vĩnh Tường. Do doanh nghiệp chủ quản chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú và khách sạn mới đi vào vận hành, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản, khoa học là nhiệm vụ cấp bách để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển ổn định.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và thực trạng nội bộ của Khách sạn Wooshu từ khi thành lập (năm 2010) đến 6 tháng đầu năm 2011 nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
3. Ứng dụng các công cụ ma trận quản trị chiến lược (SWOT, QSPM) để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn đến năm 2015.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp Marketing Mix (4P), giải pháp nguồn nhân lực, tổ chức quản lý và các kiến nghị cụ thể để thực hiện chiến lược đã lựa chọn.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh và các yếu tố môi trường tác động đến Khách sạn Wooshu. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại Khách sạn Wooshu (số 253 Phạm Văn Thuận, Phường Tân Mai, TP. Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai); phạm vi thời gian khảo cứu dữ liệu thực tế là từ khi khai trương (tháng 01/2010) đến tháng 06/2011, và định hướng xây dựng chiến lược cho giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập khung lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị chiến lược:

• Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của Fred David, Michael Porter, Alfred Chandler, John I Thompson, John Pearce và Richard B. Robinson.
• Khung quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược (nghiên cứu, phân tích, ra quyết định); Thực hiện chiến lược (thiết lập mục tiêu ngắn hạn, đề ra chính sách, phân phối nguồn lực); Đánh giá và kiểm tra chiến lược (so sánh kết quả với tiêu chuẩn, điều chỉnh).
• Mô hình quản trị chiến lược toàn diện và hệ thống công cụ phân tích ma trận: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
• Lý thuyết phối thức tiếp thị Marketing Mix dịch vụ (tập trung vào 4 yếu tố: Sản phẩm - Product, Giá - Price, Phân phối - Place, Xúc tiến - Promotion).
• Khung pháp lý và định hướng phát triển ngành: Luật Du lịch ban hành ngày 14/06/2005, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2001–2010 được Chính phủ phê duyệt ngày 22/07/2002.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai kết hợp các phương pháp cụ thể:

• Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành, mạng Internet, báo cáo của Tổng cục Thống kê, các báo cáo thị trường bất động sản - khách sạn của CBRE Việt Nam, Savills Việt Nam, Economist Intelligence Unit (EIU); thu thập dữ liệu nội bộ từ Bộ phận Tài chính - Kế toán, Bộ phận Nhân sự và Bộ phận Kinh doanh & Tiếp thị (S&M) của Khách sạn Wooshu.
• Phương pháp phân tích và đánh giá: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tài chính qua từng thời kỳ (năm 2010 so với 6 tháng đầu năm 2011), phương pháp phân tích môi trường vĩ mô (PEST/kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ), mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế), phương pháp phân tích SWOT và kỹ thuật định lượng qua ma trận QSPM.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu:

• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011 do Phòng Tài chính Kế toán Khách sạn Wooshu cung cấp.
• Báo cáo cơ cấu tổ chức và thống kê nhân sự năm 2011 do Bộ phận Nhân sự cung cấp.
• Tài liệu quy hoạch dự án Wooshu Complex của Công ty TNHH Vĩnh Tường.
• Số liệu thống kê vĩ mô của Tổng cục Thống kê và Sở Kế hoạch – Đầu tư tỉnh Đồng Nai.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về chiến lược và quản trị chiến lược. Tác giả trình bày các cấp độ quản trị chiến lược gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Quy trình quản trị chiến lược được phân tích chi tiết theo tiến trình logic: xác định sứ mạng (với 9 thành tố cốt lõi) và mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô); phân tích môi trường nội bộ (quản trị, marketing, nhân sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu & phát triển, sản xuất - tác nghiệp).

Chương này cũng trình bày chi tiết phương pháp xây dựng các công cụ định lượng hỗ trợ ra quyết định chiến lược qua 3 giai đoạn:

• Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Ma trận EFE, IFE, CPM.
• Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Ma trận SWOT kết hợp tạo ra 4 nhóm chiến lược (SO, WO, ST, WT).
• Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Ma trận QSPM nhằm chấm điểm hấp dẫn và lựa chọn chiến lược tối ưu. Đồng thời, chương 1 phác thảo các yêu cầu trong khâu thực thi, kiểm soát và đánh giá chiến lược.

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu trong thời gian qua

Chương 2 giới thiệu tổng quan về đơn vị chủ quản là Công ty TNHH Vĩnh Tường (thành lập ngày 08/05/2001 theo Giấy phép kinh doanh số 4702000159) và Dự án Wooshu Complex quy mô 8.000 m2 (gồm khối trung tâm thương mại - dịch vụ - khách sạn Wooshu Plaza Hotel cao 16 tầng; khối nhà hàng tiệc cưới 5 tầng diện tích 7.000 m2 sức chứa trên 3.000 khách; 2 tòa nhà văn phòng cho thuê 7 tầng diện tích trên 3.000 m2; khu nhà phố thương mại 32 căn). Khách sạn Wooshu có vị trí trung tâm tại TP. Biên Hòa, cách Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất 45 phút di chuyển.

Về cơ cấu sản phẩm - dịch vụ thực tế:

• Hoạt động kinh doanh lưu trú: Thiết kế gồm 132 phòng nghỉ (từ tầng 7 đến tầng 12) chia thành 3 hạng phòng, trong đó thực tế đưa vào khai thác giai đoạn đầu là 66 phòng.

Loại phòng	Tổng số phòng thiết kế	Số phòng đang hoạt động	Diện tích ($m^2$)	Giá niêm yết (Published rate)	Giá khách đoàn/ký hợp đồng (Corporate rate)
Studio room	12	2	54	128++ USD/đêm	98++ USD/đêm
Deluxe room	96	48	36	108++ USD/đêm	70++ USD/đêm
Superior room	24	12	28 – 34	98++ USD/đêm	65++ USD/đêm
Tổng cộng	132	66	-	-	-

(Ghi chú: Giá ++ bao gồm 10% thuế VAT và 5% phí phục vụ, đã gồm ăn sáng).

• Dịch vụ ẩm thực và sự kiện: Grand Restaurant (tầng 6, diện tích 1.100 $m^2$, phục vụ 300 khách, thực đơn Á - Âu, món đặc sản bò Kobe, nhung hươu và tiệc buffet tối thứ 7); Dragon Restaurant (tầng 6, món Trung Hoa); Lobby bar (tầng trệt); Pool bar (tầng 14). Trung tâm hội nghị lầu 5 diện tích 1.100 $m^2$ sức chứa 500 khách với 4 phòng họp đa năng: Orchid Ballroom (450 khách), Lotus (210 khách), Jasmine (160 khách), Chrysanthemum (80 khách).
• Dịch vụ bổ sung: Hồ bơi, Massage & Spa (tầng 13), Health and Fitness Centre (tầng 14), Casino (dành cho người nước ngoài), Karaoke Room và Jet Club Bar Disco (khai trương 19/07/2011 tại tầng hầm).

Về tình hình nhân sự: Tổng quy mô lao động là 120 nhân viên, phân bổ theo bảng sau:

STT	Bộ phận chức năng	Số lượng nhân sự
1	General (Ban Giám đốc/Điều hành)	1
2	Engineering (Kỹ thuật)	9
3	F&B Production (Bếp)	23
4	F&B Service (Bàn/Bar)	19
5	Finance (Tài chính - Kế toán)	8
6	Front Office (Tiền sảnh - Lễ tân)	14
7	Housekeeping (Buồng phòng)	21
8	Human Resources (Nhân sự)	16
9	Purchasing (Thu mua)	3
10	Sales & Marketing (Kinh doanh & Tiếp thị)	6
-	Tổng cộng	120

Về kết quả hoạt động tài chính:

Kết quả kinh doanh năm 2010:

Tháng	Tổng thu (VNĐ)	Tổng chi (VNĐ)	Lãi/Lỗ (VNĐ)
Tháng 1	201.767.821	909.692.997	-707.925.176
Tháng 2	351.562.645	1.099.037.393	-747.474.748
Tháng 3	1.218.571.120	1.532.557.148	-313.986.028
Tháng 4	1.259.608.024	1.438.141.062	-178.533.038
Tháng 5	1.199.671.022	1.546.376.841	-346.705.819
Tháng 6	1.962.888.627	1.696.487.054	+266.401.573
Tháng 7	1.182.802.532	1.449.805.979	-267.003.447
Tháng 8	1.204.689.578	1.470.707.869	-266.018.291
Tháng 9	1.472.523.149	1.570.547.965	-98.024.816
Tháng 10	1.674.240.680	1.648.488.225	+25.752.455
Tháng 11	1.905.840.264	1.632.941.611	+272.898.653
Tháng 12	2.181.067.471	2.135.165.265	+45.902.206
Cả năm 2010	15.815.232.933	18.129.949.409	-2.314.716.476

Kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2011:

Tháng	Tổng thu (VNĐ)	Tổng chi (VNĐ)	Lãi/Lỗ (VNĐ)
Tháng 1	2.854.992.000	1.970.241.000	+884.751.000
Tháng 2	1.623.762.000	1.153.488.000	+470.274.000
Tháng 3	2.281.923.000	1.878.891.000	+403.032.000
Tháng 4	1.444.464.000	2.057.454.000	-612.990.000
Tháng 5	1.606.880.606	2.327.922.135	-721.041.529
Tháng 6	1.525.626.896	2.399.716.935	-874.090.039
6 tháng 2011	12.812.540.015	14.358.597.540	-1.546.057.525

Cơ cấu doanh thu theo bộ phận: Tỷ trọng doanh thu phòng chiếm 55%, ẩm thực (F&B) chiếm 35%, và các dịch vụ khác chiếm 10%.

Bộ phận kinh doanh	Tỷ trọng	Doanh thu năm 2010 (VNĐ)	Doanh thu 6 tháng 2011 (VNĐ)
Buồng phòng	55%	8.698.378.112	7.046.897.006
Ẩm thực (F&B)	35%	5.535.331.526	4.484.389.004
Dịch vụ khác	10%	1.581.523.293	1.281.254.001
Tổng cộng	100%	15.815.232.933	12.812.540.015

Tác giả phân tích các yếu tố môi trường: Thị trường khách mục tiêu là doanh nhân, chuyên gia nước ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Canada, Mỹ) làm việc tại các khu công nghiệp tại Đồng Nai (KCN Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, Long Bình, Tam Phước, Long Thành) và khách địa phương sử dụng tiệc cưới, hội nghị. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại địa phương gồm Khách sạn Đồng Nai (3 sao) và Khách sạn Hòa Bình (2 sao), bên cạnh áp lực cạnh tranh từ các khách sạn tại TP.HCM.

Dựa trên kết quả phân tích, tác giả thiết lập Ma trận SWOT và Ma trận QSPM phân theo các nhóm chiến lược: Nhóm SO (Bảng 2.7), Nhóm ST (Bảng 2.8), Nhóm WO (Bảng 2.9), và Nhóm WT (Bảng 2.10) để lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu cho giai đoạn đến năm 2015.

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu đến năm 2015

Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn từ ma trận QSPM, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ:

• Nhóm giải pháp Marketing Mix: Hoàn thiện chất lượng sản phẩm (đưa toàn bộ 132 phòng vào vận hành, hoàn thiện các hạng mục dịch vụ bổ sung như Spa, Casino, Dragon Restaurant); áp dụng chính sách giá linh hoạt và cạnh tranh theo mùa; mở rộng kênh phân phối thông qua văn phòng đại diện tại TP.HCM (131 Hoàng Hoa Thám, P. Tân Bình), tăng cường đặt phòng trực tuyến qua website và hệ thống OTA; đẩy mạnh xúc tiến quảng bá, tiếp thị tiệc cưới - hội nghị (Sale Banquet) và chương trình khách hàng thân thiết.
• Nhóm giải pháp nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, xây dựng chính sách lương thưởng và đãi ngộ tương xứng với tiêu chuẩn 4 sao để hạn chế biến động nhân sự; tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên các bộ phận.
• Nhóm giải pháp tổ chức quản lý, điều hành: Kiện toàn bộ máy quản lý, tăng cường phối hợp liên bộ phận và kiểm soát chi phí vận hành.
• Nhóm kiến nghị: Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước (hỗ trợ hạ tầng du lịch, đơn giản hóa thủ tục hành chính); kiến nghị đối với Hiệp hội Du lịch/Ngành (tăng cường xúc tiến quảng bá điểm đến); và kiến nghị đối với Ban lãnh đạo Công ty TNHH Vĩnh Tường / Khách sạn Wooshu (đầu tư nguồn lực đúng mức cho hoạt động tiếp thị và đào tạo).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực tế

• Khóa luận phản ánh chính xác kết quả tài chính của Khách sạn Wooshu trong giai đoạn đầu thành lập: Năm 2010 đạt tổng doanh thu 15.815.232.933 đồng, tổng chi 18.129.949.409 đồng, lỗ 2.314.716.476 đồng. Trong 6 tháng đầu năm 2011, doanh thu đạt 12.812.540.015 đồng, tổng chi 14.358.597.540 đồng, số lỗ giảm còn 1.546.057.525 đồng.
• Chỉ rõ tính quy luật mùa vụ trong kinh doanh: Khách sạn ghi nhận lợi nhuận dương vào các tháng cuối năm 2010 (tháng 10 lãi 25,75 triệu đồng; tháng 11 lãi 272,89 triệu đồng; tháng 12 lãi 45,90 triệu đồng) và quý 1 năm 2011 (tháng 1 đạt doanh thu đột biến 2,854 tỷ đồng và lãi 884,75 triệu đồng; tháng 2 lãi 470,27 triệu đồng; tháng 3 lãi 403,03 triệu đồng) nhờ nguồn thu tiệc tất niên, hội nghị doanh nghiệp tại các khu công nghiệp và mùa cưới. Ngược lại, các tháng 4, 5, 6 là mùa thấp điểm dẫn đến thua lỗ.
• Làm rõ cơ cấu đóng góp doanh thu: Doanh thu phòng chiếm tỷ trọng chi phối 55% (8,698 tỷ đồng năm 2010 và 7,046 tỷ đồng trong 6 tháng 2011); mảng ẩm thực và hội nghị (F&B) đóng góp 35% (5,535 tỷ đồng năm 2010 và 4,484 tỷ đồng trong 6 tháng 2011); dịch vụ khác đóng góp 10%.
• Thống kê thực trạng vận hành: Khách sạn mới vận hành 66/132 phòng thiết kế; cơ cấu nhân sự gồm 120 người nhưng trình độ chuyên môn nhà hàng - khách sạn và năng lực ngoại ngữ còn hạn chế, chính sách lương chưa tương xứng với tiêu chuẩn 4 sao.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

• Xây dựng hệ thống giải pháp Marketing 4P chi tiết: Tiếp tục hoàn thiện các phân khu chức năng còn lại; thực hiện chính sách giá phân biệt giữa giá công bố (Published) và giá ký hợp đồng với doanh nghiệp (Corporate); phát triển mạng lưới phân phối trực tuyến và văn phòng đại diện; đẩy mạnh xúc tiến vào nhóm khách hàng công vụ tại các KCN Biên Hòa, Long Bình, Tam Phước, Long Thành.
• Đề xuất giải pháp nhân sự trọng tâm: Phân công trách nhiệm hướng dẫn công việc rõ ràng cho nhân viên mới, liên kết với các trường đại học tại địa phương để tuyển dụng và tổ chức đào tạo nội bộ, điều chỉnh thang bảng lương để giữ chân lao động có năng lực.
• Đề xuất giải pháp quản trị: Thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí định kỳ và hoàn thiện cơ chế phối hợp tác nghiệp giữa khối tiền sảnh (FO), buồng phòng (Housekeeping), ẩm thực (F&B) và tiếp thị (S&M).

Đóng góp của khóa luận

Khóa luận là công trình nghiên cứu ứng dụng quản trị chiến lược đầu tiên cho một khách sạn 4 sao tại tỉnh Đồng Nai ngay sau giai đoạn chuyển giao quyền quản lý từ tập đoàn quốc tế (Swiss-Belhotel International) về doanh nghiệp tư nhân địa phương (Công ty TNHH Vĩnh Tường). Đề tài cung cấp bức tranh dữ liệu tài chính - nhân sự thực tế, giúp ban quản lý nhận diện điểm nghẽn trong vận hành và định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể đến năm 2015.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn gắn liền với phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Giới hạn về chuỗi thời gian dữ liệu: Do khách sạn mới hoạt động từ đầu năm 2010, chuỗi dữ liệu tài chính chỉ bao gồm 18 tháng (toàn bộ năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011). Điều này hạn chế khả năng phân tích xu hướng dài hạn qua các chu kỳ kinh tế nhiều năm.
• Phạm vi địa bàn và đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung duy nhất vào trường hợp điển cứu của Khách sạn Wooshu tại TP. Biên Hòa, phục vụ chủ yếu đối tượng khách thương nhân tại các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai, chưa so sánh đối sánh chi tiết với các mô hình khách sạn 4 sao tại các đô thị du lịch thuần túy.
• Hướng mở tiếp theo: Cần mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược sau khi khách sạn đưa toàn bộ 132 phòng và các tổ hợp dịch vụ (Casino, Spa, Dragon Restaurant) vào vận hành; nghiên cứu định lượng mức độ hài lòng của khách hàng thương nhân quốc tế và khảo sát đối sánh năng lực cạnh tranh với các cơ sở lưu trú mới gia nhập thị trường giai đoạn sau năm 2015.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Khách sạn – Nhà hàng, Du lịch: Tham khảo cách trình bày một đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh từ khung lý thuyết, quy trình ứng dụng ma trận chiến lược (SWOT, QSPM) đến thiết kế phối thức Marketing Mix dịch vụ.
• Nhà quản lý, chủ đầu tư các cơ sở lưu trú quy mô vừa và lớn: Tham khảo số liệu thực tế về cơ cấu chi phí, doanh thu, phân bổ nhân sự và những thách thức vận hành của một khách sạn 4 sao trong giai đoạn đầu khởi nghiệp (chấp nhận lỗ ngắn hạn, kiểm soát mùa vụ, chính sách giá theo hợp đồng doanh nghiệp).
• Phần có giá trị tham khảo cao nhất: Hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết kết quả kinh doanh theo từng tháng, cơ cấu doanh thu theo từng bộ phận, bảng phân loại phòng kèm giá Published/Corporate, và quy trình kết hợp ma trận SWOT - QSPM để lựa chọn chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Wooshu do đơn vị nào đầu tư quản lý và có quy mô hoạt động thực tế như thế nào? Khách sạn Wooshu thuộc Dự án Wooshu Complex do Công ty TNHH Vĩnh Tường đầu tư xây dựng và quản lý (khai trương ngày 16/01/2010 tại TP. Biên Hòa, Đồng Nai). Khách sạn có thiết kế gồm 132 phòng ngủ (từ tầng 7 đến tầng 12) với tiêu chuẩn 4 sao; tuy nhiên, trong giai đoạn nghiên cứu, khách sạn mới đưa vào vận hành 66 phòng (gồm 2 phòng Studio, 12 phòng Superior và 48 phòng Deluxe).

2. Tình hình tài chính của Khách sạn Wooshu trong năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011 diễn biến ra sao? Năm 2010, khách sạn đạt tổng thu 15.815.232.933 đồng, tổng chi 18.129.949.409 đồng, chịu lỗ 2.314.716.476 đồng (có lãi ở các tháng 6, 10, 11, 12). Trong 6 tháng đầu năm 2011, tổng thu đạt 12.812.540.015 đồng, tổng chi 14.358.597.540 đồng, chịu lỗ 1.546.057.525 đồng (trong đó quý 1 đạt lợi nhuận dương với tháng 1 lãi 884,75 triệu đồng, tháng 2 lãi 470,27 triệu đồng, tháng 3 lãi 403,03 triệu đồng; quý 2 bị lỗ do bước vào mùa thấp điểm).

3. Cơ cấu doanh thu giữa các bộ phận kinh doanh tại Khách sạn Wooshu được phân chia như thế nào? Doanh thu của khách sạn được tạo thành từ 3 mảng chính: Bộ phận Buồng phòng chiếm tỷ trọng cao nhất với 55% tổng doanh thu (năm 2010 đạt 8,698 tỷ đồng; 6 tháng đầu 2011 đạt 7,046 tỷ đồng); Bộ phận Ẩm thực (F&B) chiếm 35% (năm 2010 đạt 5,535 tỷ đồng; 6 tháng đầu 2011 đạt 4,484 tỷ đồng); Các dịch vụ bổ sung khác chiếm 10% (năm 2010 đạt 1,581 tỷ đồng; 6 tháng đầu 2011 đạt 1,281 tỷ đồng).

4. Khách hàng mục tiêu của Khách sạn Wooshu gồm những đối tượng nào? Khách hàng mục tiêu chính của khách sạn là các doanh nhân, chuyên gia nước ngoài (đến từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Canada, Hoa Kỳ, Đài Loan...) đến công tác và làm việc tại các khu công nghiệp lân cận trên địa bàn Đồng Nai như KCN Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, Long Bình, Tam Phước, Long Thành. Ngoài ra, khách hàng nội địa là nguồn khách quan trọng sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị, tiệc cưới, nhà hàng và bar.

5. Khách sạn áp dụng chính sách giá phòng cụ thể như thế nào giữa giá niêm yết và giá hợp đồng doanh nghiệp? Khách sạn áp dụng hai khung giá: Giá niêm yết (Published rate) và Giá hợp đồng cho khách đoàn/doanh nghiệp (Corporate rate). Cụ thể: Phòng Superior có giá niêm yết 120++ USD/đêm, giá hợp đồng là 65++ USD/đêm; Phòng Deluxe có giá niêm yết 140++ USD/đêm, giá hợp đồng là 70++ USD/đêm; Phòng Studio có giá niêm yết 160++ USD/đêm, giá hợp đồng là 98++ USD/đêm (các mức giá đều bao gồm ăn sáng cho 2 người, chưa bao gồm 10% VAT và 5% phí phục vụ).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Thị Huyền Trâm đã hệ thống hóa chặt chẽ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh trung thực thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Wooshu – cơ sở lưu trú 4 sao đầu tiên tại tỉnh Đồng Nai trong 18 tháng đầu vận hành. Thông qua việc phân tích dữ liệu tài chính, nhân sự, môi trường vĩ mô và vi mô, tác giả đã ứng dụng các công cụ ma trận SWOT và QSPM để đề xuất các định hướng chiến lược khả thi đến năm 2015. Hệ thống giải pháp Marketing Mix 4P, quản trị nhân sự và tổ chức điều hành được xây dựng cụ thể, bám sát đặc thù nguồn khách thương nhân tại các khu công nghiệp địa phương. Đây là công trình tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành quản trị khách sạn cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Hiện nay có khá nhiều quan ñiểm khác nhau về chiến lược kinh doanh: Theo Fred David, “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”.

Theo Michael Porter, “Chiến lược là việc tạo vị thế ñộc ñáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lực chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”. Theo Jonh I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường và các giá trị cần ñạt ñược”. Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh ñược ñịnh nghĩa như sau: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người trong một môi trường cạnh tranh nhằm ñưa hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một chương trình hành ñộng tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm ñạt ñược mục tiêu trong một thời kỳ nhất ñịnh”. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong hoạt ñộng của doanh nghiệp.

Vai trò cụ thể như sau: - ðịnh hướng hoạt ñộng dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt ñộng trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không ñược thiết lập rõ ràng sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy cái trước mắt không thấy ñược cái trong dài hạn. - Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu triển khai, ñầu tư phát triển, ñào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. - Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ ñộng phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh ñược các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm 4 GVHD: TS. Quản trị chiến lược 1. Khái niệm quản trị chiến lược Cho ñến hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược: Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành ñộng và phân bổ tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp”.

Tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau: - Cách tiếp cận về môi trường: “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết ñịnh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và ñe dọa của môi trường bên ngoài”. - Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ những quyết ñịnh và hành ñộng quản trị ấn ñịnh thành tích dài hạn của một doanh nghiệp”. - Cách tiếp cận các hành ñộng: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ñịnh, thực thi những quyết ñịnh và kiểm soát việc thực hiện các quyết ñịnh, nhằm ñạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể ñưa ra khái niệm sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức, ñề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.

Mô hình của quản trị chiến lược 1. Những mức ñộ quản trị chiến lược
Chiến lược cấp công ty Là một kiểu mẫu của các quyết ñịnh trong một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu của công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm 5 GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Trong một tổ chức với quy mô và mức ñộ ña dạng, chiến lược cấp công ty thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ) Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

Các giai ñoạn quản trị chiến lược Hình 1.1: Các giai ñoạn và các hoạt ñộng trong quá trình quản trị chiến lược GIAI ðOẠN HOẠT ðỘNG Hình thành Thực hiện nghiên cứu Phân tích ðưa ra quyết ñịnh chiến lược Thực hiện chiến Thiết lập mục ðề ra các Phân phối các lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực ðánh giá chiến Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện lược yếu tố bên trong và với tiêu chuẩn ñiều chỉnh bên ngoài
Giai ñoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện ñiều tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Hình thành chiến lược có ba hoạt ñộng cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực hiện việc phân tích và ñưa ra quyết ñịnh. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm 6 GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Giai ñoạn thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược thường ñược gọi là giai ñoạn hành ñộng của quản trị chiến lược.

Thực hiện có nghĩa là huy ñộng các nhà quản trị và nhân viên ñể thực hiện các chiến lược ñã ñược lập ra. Các hoạt ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, ñưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường ñược xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa ñồng thời kết hợp với việc ñộng viên nhân viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là ñộng viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng ñến việc ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.

Việc thực thi chiến lược còn liên quan ñến những hoạt ñộng Marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược: Giai ñoạn cuối của quản trị chiến lược là ñánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay ñổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngoài thay ñổi thường xuyên. Các hoạt ñộng chính của giai ñoạn này là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.

- ðo lường kết quả ñạt ñược. - Thực hiện các hoạt ñộng ñiều chỉnh. Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả ñạt ñược hiện tại không hẳn ñã ñảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn ñề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm 7 GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập nghiên cứu môi mục tiêu những trường ñể xác dài hạn mục tiêu ñịnh các cơ hội ngắn hạn và nguy cơ chủ yếu Xem xét Xác ñịnh sứ Phân ðo sứ mạng, mạng phối lường mục tiêu ( mission) các và và chiến nguồn ñánh lược hiện lực giá tại kết quả Phân tích nội Xây dựng bộ ñể nhận và lựa ðề ra diện những chọn các các ñiểm mạnh chiến chính yếu lược ñể thực hiện Thông tin phản hồi Hình thành Thực hiện ðánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể ñược nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện ñược áp dụng rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và ñánh giá kiểm tra chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng ñộng và liên tục.

Một sự thay ñổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể ñòi hỏi một sự thay ñổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do ñó các hoạt ñộng hình thành, thực thi và Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm 8 GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi ñánh giá chiến lược phải ñược thực hiện liên tục , không nên chỉ ở một thời ñiểm cố ñịnh nào ñó. Quá trình quản trị chiến thực sự không bao giờ kết thúc.

Các loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược bộ phận. ðây là chiến lược cấp hai.