Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV chi nhánh tỉnh Nam Định giai đoạn 2012 - 2017

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của ngân hàng đầu tư và phát triển tỉnh Nam Định giai đoạn 2012-2017, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Nguyễn Quốc Dương
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Quang
• Trường học: Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Tỉnh Nam Định Giai Đoạn 2012 - 2017
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kỹ thuật
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Nam Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
• 1.4. Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6.1. Xác định mục tiêu
• 1.6.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.6.2.2. Phân tích môi trường ngành
• 1.6.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
• 1.7. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
• 1.7.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.7.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.7.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.8. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.8.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT
• 1.8.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
• 1.8.2.1. Ma trận BCG
• 1.8.2.2. Ma trận SPACE
• 1.8.2.3. Ma trận QSPM
• 1.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TỈNH NAM ĐỊNH
• 2.1. Tổng quan về hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.2. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức - nhân sự
• 2.2.3. Sản phẩm dịch vụ
• 2.2.4. Kết quả kinh doanh của BIDV Nam Định
• 2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV Nam Định
• 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.3.1.2. Môi trường Văn hóa xã hội
• 2.3.1.3. Môi trường chính trị pháp luật
• 2.3.1.4. Môi trường tự nhiên
• 2.3.1.5. Môi trường khoa học công nghệ
• 2.3.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)
• 2.3.2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành
• 2.3.2.2. Phân tích áp lực từ phía khách hàng
• 2.3.2.3. Phân tích áp lực từ phía nhà cung cấp
• 2.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
• 2.3.2.5. Phân tích các sản phẩm thay thế
• 2.3.3. Đánh giá cơ hội, thách thức
• 2.3.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4. Phân tích yếu tố bên trong của BIDV Nam Định
• 2.4.1. Yếu tố nguồn nhân lực
• 2.4.2. Yếu tố tài chính kế toán
• 2.4.3. Nghiên cứu, phát triển và Marketing
• 2.4.4. Công nghệ thông tin
• 2.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
• 2.4.6. Ma trận các yếu tố bên trong
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012-2017
• 3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2012 - 2017
• 3.1.1. Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 ( 27/12/2011 )
• 3.1.2. Mục tiêu của BIDV Nam Định trong giai đoạn tới
• 3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 3.2.1. Sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn các chiến lược kinh doanh
• 3.2.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của BIDV Nam Định qua mô hình SWOT
• 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh – ma trận QSPM
• 3.3. Các chiến lược cụ thể
• 3.3.1. Thứ nhất, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ
• 3.3.2. Thứ hai, chiến lược phát triển nguồn vốn
• 3.3.3. Thứ ba, chiến lược tăng trưởng tín dụng
• 3.3.4. Thứ tư, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.4. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2012 – 2017
• 3.4.1. Hoạt động nguồn vốn
• 3.4.2. Hoạt động tín dụng
• 3.4.3. Hoạt động dịch vụ
• 3.4.4. Phát triển mạng lưới, tổ chức và phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.5. Phát triển công nghệ
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư tại Nam Định

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Nam Định giai đoạn 2012-2017 đã được xây dựng dựa trên các yếu tố vĩ mô và vi mô. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, ngân hàng cần có những chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển. Việc xác định rõ mục tiêu và phương hướng là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.1. Đặc điểm của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng

Chiến lược kinh doanh ngân hàng cần phải xác định rõ các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Điều này bao gồm việc phát triển sản phẩm dịch vụ, tăng trưởng tín dụng và mở rộng mạng lưới chi nhánh.

1.2. Vai trò của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tại Nam Định

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế tỉnh Nam Định. Ngân hàng không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương trong việc huy động vốn.

II. Thách thức trong Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư tại Nam Định

Trong giai đoạn 2012-2017, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định đã phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi trong chính sách tài chính đã tạo ra áp lực lớn. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có những chiến lược linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại tại Nam Định đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn. Ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong chính sách tài chính

Chính sách tài chính của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng. Việc thay đổi lãi suất và quy định có thể ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn và cho vay.

III. Phương pháp xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT và các yếu tố bên ngoài là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp ngân hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan về vị thế của mình trên thị trường.

3.2. Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược

Ngân hàng sử dụng các công cụ như ma trận BCG và ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ và mở rộng mạng lưới đã giúp ngân hàng tăng trưởng bền vững.

4.1. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 2017

Trong giai đoạn này, ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu về doanh thu và lợi nhuận. Sự tăng trưởng này phản ánh hiệu quả của chiến lược đã được triển khai.

4.2. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới

Ngân hàng đã không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và Tương lai của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định giai đoạn 2012-2017 đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến chiến lược trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thị trường và cải thiện chất lượng dịch vụ.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Để thành công trong tương lai, ngân hàng cần phải đối mặt với những thách thức như sự cạnh tranh gia tăng và thay đổi trong chính sách tài chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2012–2017 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam khi hàng loạt ngân hàng thương mại quốc doanh chuyển đổi sang mô hình cổ phần. Riêng BIDV chính thức trở thành Ngân hàng TMCP từ ngày 01/05/2012 sau 55 năm hoạt động, đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước theo cam kết WTO của Việt Nam.

Luận văn thạc sĩ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Nam Định giai đoạn 2012–2017" của tác giả Nguyễn Quốc Dương, thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội (2013), đặt ra mục tiêu cốt lõi: xây dựng một lộ trình chiến lược khả thi để đưa BIDV Nam Định trở thành một trong những ngân hàng mạnh nhất trên địa bàn tỉnh.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định trong giai đoạn 2007–2011, có đối chiếu trực tiếp với hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất trên địa bàn là Vietinbank Nam Định và Agribank Nam Định, cùng nhóm các ngân hàng TMCP khác. Nghiên cứu phân tích toàn bộ chuỗi số liệu từ tổng tài sản (tăng từ 1.137 tỷ đồng năm 2007 lên 2.495 tỷ đồng năm 2011), huy động vốn, dư nợ tín dụng, đến các dịch vụ phụ trợ như thẻ ATM, kiều hối, thanh toán xuất nhập khẩu.

Ý nghĩa thực tiễn nằm ở chỗ đây là công trình hoạch định chiến lược được thực hiện bởi người có kinh nghiệm thực chiến tại chính đơn vị nghiên cứu, giúp kết quả có tính ứng dụng cao và sát với thực tiễn địa phương.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn khai thác hệ thống lý thuyết chiến lược kinh doanh theo trường phái hiện đại, kết hợp giữa các tác giả kinh điển và các mô hình phân tích đương đại.

Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter (1980) là nền tảng trung tâm với quan niệm "chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) được vận dụng để phân tích áp lực từ: đối thủ hiện hữu (Vietinbank, Agribank, các NHTMCP), đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và mối đe dọa của sản phẩm thay thế trong bối cảnh thị trường tài chính Nam Định.

Lý thuyết hoạch định chiến lược của Chandler và Ansoff cung cấp khung nhận thức về chiến lược dài hạn: ấn định mục tiêu cơ bản, lựa chọn tiến trình hành động và phân bổ nguồn lực. Năm khái niệm trọng tâm được xây dựng trong luận văn gồm: (1) mục tiêu chiến lược, (2) phân tích môi trường vĩ mô (PEST), (3) phân tích môi trường vi mô (ngành), (4) phân tích nội bộ doanh nghiệp và (5) lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận QSPM.

Bộ công cụ phân tích chiến lược được sử dụng đồng bộ gồm: Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation), Ma trận EFE (External Factor Evaluation), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT, Ma trận BCG, Ma trận SPACE và Ma trận QSPM – tạo thành một hệ thống phân tích toàn diện từ định tính đến định lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp (mixed methods) với dữ liệu được thu thập theo hai nguồn:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tổng kết kinh doanh các năm 2007–2011 từ phòng KHTH BIDV Nam Định; báo cáo công bố của Vietinbank và Agribank tại Ngân hàng Nhà nước; số liệu kinh tế vĩ mô từ Bộ Kế hoạch và Đầu tư; tạp chí Ngân hàng và các nguồn thông tin ngành tài chính.
• Dữ liệu sơ cấp: Phương pháp chuyên gia (expert interview) với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ tại BIDV Nam Định để xác định trọng số và điểm đánh giá trong các ma trận IFE, EFE và QSPM.

Phương pháp phân tích, đối chiếu và tổng hợp được áp dụng xuyên suốt để so sánh hiệu quả hoạt động giữa BIDV Nam Định với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên 5 chỉ tiêu: thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng, số lượng thẻ ATM, doanh số ngoại tệ và chất lượng dịch vụ. Toàn bộ quá trình nghiên cứu được thực hiện từ đầu năm 2012 đến tháng 12/2012, bám sát dữ liệu thực tế của giai đoạn 2007–2011.

---

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Tăng trưởng quy mô ấn tượng nhưng lợi nhuận chịu áp lực trích dự phòng. Tổng tài sản BIDV Nam Định tăng liên tục từ 1.137 tỷ đồng (2007) lên 2.495 tỷ đồng (2011), tương đương mức tăng trưởng 119% trong 4 năm. Chênh lệch thu chi tăng từ 46,1 tỷ (2007) lên 83 tỷ đồng (2011). Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế lại giảm từ 44,8 tỷ (2009) xuống chỉ còn 5,6 tỷ đồng (2011) do khoản trích dự phòng rủi ro tín dụng tăng đột biến lên 77,4 tỷ đồng – tăng gần 11 lần so với năm 2007.

Phát hiện 2: Huy động vốn tăng trưởng mạnh nhờ chính sách linh hoạt, nhưng phụ thuộc lớn vào nguồn ngắn hạn. Huy động vốn tăng từ 957 tỷ đồng (2007) lên 2.350 tỷ đồng (2011), tăng 145% sau 4 năm. Trong đó, vốn cá nhân chiếm tỷ trọng khoảng 73% tổng huy động (765,6 tỷ năm 2007 tăng lên 1.715,5 tỷ năm 2011), trong khi vốn từ tổ chức chỉ chiếm 27%. Cơ cấu thiên về nguồn vốn ngắn hạn tạo rủi ro thanh khoản trong dài hạn.

Phát hiện 3: Dư nợ tín dụng tăng nhưng cơ cấu dịch chuyển sang trung dài hạn. Dư nợ cho vay tăng từ 1.129 tỷ (2007) lên khoảng 2.263 tỷ đồng (2011). Đặc biệt, tỷ trọng cho vay ngắn hạn giảm từ 57% (2007) xuống 41% (2011), trong khi cho vay trung dài hạn tăng từ 43% lên 59%. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát từ mức 4% (2009) xuống dưới ngưỡng an toàn trong các năm 2010–2011.

Phát hiện 4: Dịch vụ phi tín dụng tăng trưởng nhanh, đặc biệt là thẻ ATM và kiều hối. Số thẻ ATM lũy kế tăng từ 10.717 chiếc (2009) lên 24.190 chiếc (2011), tăng 126% trong 2 năm. Doanh số chi trả kiều hối tăng từ 3,5 triệu USD (2009) lên 9 triệu USD (2011), tương đương tăng 157%. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu tăng mạnh 46,7% trong năm 2011, đạt 96,7 triệu USD.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm mạnh của lợi nhuận thực tế trong năm 2011 phản ánh bối cảnh kinh tế vĩ mô bất lợi: lạm phát Việt Nam duy trì ở mức cao (chỉ số CPI quý I/2011 tăng 6,83%), lãi suất ngắn hạn biến động mạnh khiến chi phí huy động vốn tăng, đồng thời nhiều doanh nghiệp vay vốn gặp khó khăn trong sản xuất và tiêu thụ. Điều này giải thích tại sao khoản trích DPRR tăng vọt lên 77,4 tỷ đồng năm 2011.

Xu hướng dịch chuyển sang cho vay trung dài hạn tuy giúp mở rộng thị phần nhưng cũng đồng thời làm tăng rủi ro lãi suất. Nếu biểu diễn qua biểu đồ cột kết hợp đường, có thể thấy rõ đường dư nợ trung dài hạn và đường tỷ lệ nợ xấu có xu hướng nghịch chiều trong giai đoạn 2009–2011, cho thấy Chi nhánh đã kiểm soát chất lượng tín dụng tương đối tốt dù quy mô cho vay mở rộng nhanh.

So với hoạt động ngân hàng cùng khu vực theo ước tính ngành, BIDV Nam Định duy trì thị phần huy động vốn và tín dụng ở mức cạnh tranh, nhưng còn khoảng cách đáng kể so với Agribank về mạng lưới và quy mô khách hàng cá nhân nông thôn – phân khúc chiếm đa số dân số tỉnh Nam Định.

---

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên phân tích SWOT, ma trận QSPM và định hướng chiến lược BIDV giai đoạn 2011–2015, luận văn xác định 4 chiến lược cụ thể cần triển khai song song:

1. Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ Đa dạng hóa danh mục sản phẩm tài chính số, ưu tiên phát triển dịch vụ Phone Banking, Home Banking và IBMB để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân. Mục tiêu đến 2017: tăng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng lên ít nhất 25% tổng thu nhập, từ mức khoảng 15% ước tính hiện tại. Đơn vị chủ trì: Phòng QHKH và Phòng TTQT, triển khai từ 2012–2014.

2. Chiến lược phát triển nguồn vốn Tái cơ cấu nguồn huy động theo hướng tăng tỷ trọng vốn dài hạn và vốn từ tổ chức kinh tế lên 35–40% tổng huy động vào năm 2017 (hiện ở mức 27%). Triển khai các gói lãi suất linh hoạt, sản phẩm tiết kiệm dự thưởng và hợp đồng tiền gửi dài hạn theo từng phân khúc khách hàng. Thực hiện bởi Khối QHKH, giai đoạn 2012–2013.

3. Chiến lược tăng trưởng tín dụng có kiểm soát Kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ trong suốt giai đoạn 2012–2017, ưu tiên tăng trưởng tín dụng vào các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, xuất khẩu và doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh. Tăng tỷ trọng dư nợ có tài sản đảm bảo lên 80% theo lộ trình 2015. Đơn vị giám sát: Phòng QLRR phối hợp Phòng QHKH.

4. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học lên 90% tổng nhân sự vào 2017. Xây dựng chương trình đào tạo luân phiên 2 năm/lần, kết hợp đào tạo tại Trung tâm Đào tạo BIDV và tự đào tạo nội bộ. Ưu tiên phát triển đội ngũ chuyên viên QHKH cá nhân và quản lý rủi ro. Thực hiện bởi Phòng TC-HC, bắt đầu từ quý I/2013.

---

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị ngân hàng cấp chi nhánh và phòng giao dịch sẽ tìm thấy trong luận văn này một bản đồ tư duy thực tiễn về cách vận dụng các công cụ phân tích chiến lược (SWOT, QSPM, ma trận EFE/IFE) vào bối cảnh một ngân hàng cấp tỉnh. Đặc biệt hữu ích khi cần lập kế hoạch kinh doanh trung hạn hoặc đánh giá lại vị thế cạnh tranh trên địa bàn.

Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng có thể học hỏi cách xây dựng đề tài luận văn từ thực tiễn đơn vị công tác, đặc biệt là quy trình thu thập và xử lý dữ liệu ngành ngân hàng, cách thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu từ nhiều phương án.

Chuyên viên phân tích và nghiên cứu ngành tài chính ngân hàng có thể sử dụng bộ số liệu lịch sử giai đoạn 2007–2011 của BIDV Nam Định làm tài liệu tham chiếu khi phân tích xu hướng phát triển ngân hàng thương mại tại các tỉnh phía Bắc Việt Nam trong giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Cơ quan quản lý nhà nước và UBND tỉnh Nam Định có thể tham khảo phần phân tích môi trường kinh tế – xã hội địa phương và đánh giá thị phần ngân hàng trên địa bàn để xây dựng chính sách phát triển hệ thống tín dụng địa phương, thu hút đầu tư và hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. BIDV Nam Định đã sử dụng công cụ phân tích nào để lựa chọn chiến lược tối ưu? Luận văn sử dụng bộ công cụ phân tích ba lớp: lớp đầu vào (ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh), lớp kết hợp (ma trận SWOT, BCG, SPACE) và lớp quyết định (ma trận QSPM). Trong đó QSPM là công cụ cuối cùng để lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng chiến lược, giúp lựa chọn khách quan giữa các phương án thay thế dựa trên điểm số tổng hợp.

2. Tại sao lợi nhuận BIDV Nam Định giảm mạnh trong năm 2011 dù doanh thu tăng? Nguyên nhân chính là khoản trích dự phòng rủi ro tín dụng tăng đột biến lên 77,4 tỷ đồng năm 2011, cao gấp hơn 4 lần so với mức 18,2 tỷ đồng năm 2010. Điều này phản ánh áp lực kinh tế vĩ mô: lạm phát cao, lãi suất biến động mạnh khiến nhiều doanh nghiệp vay vốn gặp khó khăn trong trả nợ, buộc ngân hàng phải tăng dự phòng theo quy định tại Quyết định 493 của NHNN.

3. Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ của BIDV Nam Định hướng đến những dịch vụ nào? Chiến lược ưu tiên các nhóm dịch vụ ngân hàng hiện đại như thẻ ATM (mục tiêu mở rộng từ 14 máy ATM năm 2011), Phone Banking, Home Banking, IBMB, thanh toán xuất nhập khẩu và chi trả kiều hối. Đây là các dịch vụ có tốc độ tăng trưởng cao trong giai đoạn 2009–2011, đặc biệt kiều hối tăng 157% chỉ trong 2 năm, cho thấy tiềm năng thị trường còn rất lớn.

4. BIDV Nam Định có những đối thủ cạnh tranh chính nào trên địa bàn? Hai đối thủ trực tiếp lớn nhất được phân tích kỹ trong luận văn là Vietinbank Nam Định và Agribank Nam Định. Ngoài ra, nhóm ngân hàng TMCP như Sacombank cũng được xem xét. Luận văn xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh nhiều tiêu chí gồm thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng, mạng lưới giao dịch, chất lượng dịch vụ và năng lực công nghệ.

5. Luận văn đề xuất mục tiêu tăng trưởng cụ thể nào cho BIDV Nam Định giai đoạn 2012–2017? Các chỉ tiêu kinh doanh dự kiến được xây dựng theo bảng kế hoạch 5 năm, trong đó bao gồm mục tiêu tăng trưởng huy động vốn theo thành phần khách hàng, tỷ trọng dư nợ có tài sản đảm bảo, và mục tiêu tín dụng theo cơ cấu kỳ hạn. Định hướng chung là đưa BIDV Nam Định vào nhóm ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh, song song với định hướng chiến lược toàn hệ thống BIDV giai đoạn 2011–2015 và tầm nhìn đến 2020.

---

Kết luận

Luận văn của Nguyễn Quốc Dương là công trình nghiên cứu ứng dụng có giá trị thực tiễn cao, kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị chiến lược hiện đại và dữ liệu thực tế từ một chi nhánh ngân hàng thương mại tại địa phương. Các đóng góp chính bao gồm:

• Hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết và công cụ hoạch định chiến lược trong bối cảnh ngân hàng thương mại Việt Nam
• Phân tích toàn diện môi trường kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2007–2011 với bộ số liệu đầy đủ và có kiểm chứng
• Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên một cách khách quan và có căn cứ định lượng
• Đề xuất 4 chiến lược cụ thể kèm theo giải pháp thực thi chi tiết cho từng lĩnh vực hoạt động
• Lập bảng chỉ tiêu kinh doanh dự kiến giai đoạn 2012–2017 làm công cụ giám sát và đánh giá kết quả

Để tiếp tục khai thác giá trị của công trình này, các nghiên cứu tiếp theo nên cập nhật dữ liệu thực hiện giai đoạn 2012–2017 để đánh giá mức độ đạt được so với mục tiêu đề ra, đồng thời mở rộng phạm vi so sánh sang toàn hệ thống BIDV cấp khu vực phía Bắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô.

Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”. Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.

Chandler, 1962); - “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof. Igor Ansoff, 1965); - “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980) - “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983). - “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định ) 4 và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”).

- “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ” (Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh: + Mục tiêu của chiến lược; + Thời gian thực hiện; + Quá trình ra quyết định chiến lược; + Nhân tố môi trường cạnh tranh; + Lợi thế và yếu điểm nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại: Trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan.