Giới thiệu dự án

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu và mở cửa thị trường trước thềm gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tại Việt Nam đứng trước sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia. Theo các khảo sát thị trường dịch vụ tư vấn doanh nghiệp giai đoạn 2000–2003, hơn 80% doanh nghiệp nội địa hoạt động theo phương thức bị động, thiếu hoạch định dài hạn và chỉ tập trung xử lý các sự vụ ngắn hạn. Sự xuất hiện của các công ty tư vấn nước ngoài với nguồn lực tài chính dồi dào, hệ thống phương pháp luận chuẩn hóa và công nghệ quản trị hiện đại đã chiếm lĩnh phần lớn phân khúc khách hàng cao cấp và dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (tên thương mại: BSS Co., Ltd, trụ sở tại Tòa nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội) là đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý, xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị trường và pháp lý doanh nghiệp. Mặc dù sở hữu lợi thế là thành viên chính thức thuộc Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội (HBA) và đối tác chiến lược của tổ chức DI-IC (Đan Mạch), Asia-Base và Quỹ Phát triển Doanh nghiệp Mekong (MPDF), BSS vẫn đối mặt với nhiều rào cản nội tại: phụ thuộc tới 75% nguồn vốn và hợp đồng từ đối tác ngoại, biến động nhân sự trẻ (độ tuổi bình quân 25 tuổi), cùng mô hình quản trị kế hoạch hóa truyền thống thiếu tính linh hoạt.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        MÔ HÌNH VẤN ĐỀ VÀ TIẾP CẬN GIẢI PHÁP                       |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  HIỆN TRẠNG & PAIN POINTS                      GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT                  |
|  - Bị động trước biến động vĩ mô               - Khung quản trị chiến lược toàn   |
|  - Phụ thuộc 75% vốn/dự án đối ngoại             diện (Michael Porter + SWOT + RBV)|
|  - Tỷ lệ biến động nhân sự trẻ cao             - Mô hình ngoại suy xu thế toán học|
|  - Kế hoạch hóa mang tính sự vụ, ngắn hạn        định lượng doanh thu đến năm 2010|
|  - Tắc nghẽn thông tin mô hình trực tuyến      - Tái cơ cấu ma trận chức năng và  |
|                                                  chuẩn hóa quy trình 7Ps dịch vụ  |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Mục tiêu dự án

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Xây dựng khung lý thuyết quản trị chiến lược kết hợp giữa trường phái cạnh tranh định vị (Positioning School - Michael Porter) và trường phái nguồn lực nội sinh (Resource-Based View - RBV).
  2. Đánh giá thực trạng toàn diện: Phân tích cấu trúc tổ chức, chuỗi giá trị, hiệu quả vốn lưu động và năng lực thực thi của BSS giai đoạn 2001–2003.
  3. Định lượng và dự báo mục tiêu: Xây dựng mô hình toán học ngoại suy xu thế để dự phóng doanh thu, quy mô dự án và dòng tiền đến năm 2010.
  4. Thiết lập danh mục chiến lược hành động: Định hình chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược liên kết hội nhập và chính sách chức năng (Marketing 7Ps, Nhân sự, R&D).

Tiếp cận giải pháp và phạm vi nghiên cứu

  • Phương pháp tiếp cận: Kết hợp phân tích định tính (Ma trận SWOT, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh) và lượng hóa định lượng (Hàm ngoại suy toán học, chỉ số tài chính ROA, ROE, vòng quay vốn lưu động).
  • Phạm vi & Giới hạn: Tập trung vào các mảng dịch vụ mũi nhọn: Nghiên cứu & Phát triển thị trường, Tư vấn thiết lập & Quản lý dự án, Tư vấn Pháp lý & Sở hữu công nghiệp tại BSS Co., Ltd với dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2001–2003 và tầm nhìn định hướng đến năm 2010.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại BSS Co., Ltd, công tác kế hoạch hóa truyền thống bộc lộ khoảng cách lớn so với yêu cầu vận hành hiện đại. Việc hoạch định trước đây thuần túy dựa vào việc cộng dồn số liệu lịch sử mà không dự báo rủi ro biến động tỷ giá, lạm phát và áp lực từ các đối thủ mới gia nhập ngành.

Tiêu chí phân tích Kế hoạch hóa truyền thống tại BSS Mô hình Quản trị chiến lược hiện đại
Bản chất tiếp cận Tĩnh, cứng nhắc, tập trung niên độ 1 năm Động, linh hoạt, định hướng dài hạn 3–5 năm
Căn cứ xây dựng Số liệu kế toán quá khứ, chỉ tiêu ban giám đốc Phân tích PEST, Ma trận SWOT, Phân tích 5 áp lực Porter
Xử lý rủi ro Bị động khi thị trường thay đổi Chuẩn bị kịch bản đối phó và chiến lược bộc phát
Đo lường hiệu quả Doanh số thuần, tỷ lệ hoàn thành hợp đồng Vòng quay vốn, ROA, ROE, năng lực cạnh tranh cốt lõi 
                                  [MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (PESTEL)]
                             [CHUỖI GIÁ TRỊ NỘI BỘ BSS CO., LTD]
                   (Hạ tầng quản lý - Nhân lực trẻ - R&D Thị trường - Pháp lý)

Yêu cầu người dùng và tổ chức theo mô hình MoSCoW

  • Must-have: Khung đánh giá định lượng năng lực tài chính; hệ thống dự báo doanh thu tối thiểu 5 năm; ma trận phân quyền xử lý thông tin giữa các phòng ban.
  • Should-have: Chuẩn hóa quy trình 7Ps dịch vụ tư vấn; bộ chỉ số KPI đo lường năng suất làm việc của chuyên viên tư vấn theo từng dự án.
  • Could-have: Phần mềm cơ sở dữ liệu tích hợp quản lý hồ sơ đối tác và khách hàng thành viên HBA.
  • Won't-have (giai đoạn này): Mở rộng chi nhánh văn phòng đại diện tại thị trường quốc tế trước năm 2008.

Thiết kế hệ thống quản trị chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược tại BSS được thiết kế theo cấu trúc module tương tác hai chiều, từ phân tích chiến lược (Strategy Formulation) đến thực thi chiến lược (Strategy Implementation) nhằm tối ưu hóa đường truyền thông tin trong cơ cấu trực tuyến - chức năng:

flowchart TD
    A["Xác định Sứ mệnh & Mục tiêu Tổ chức"] --> B["Khảo sát & Phân tích Môi trường Vĩ mô"]
    A --> C["Đánh giá Năng lực Nội bộ & Chuỗi giá trị"]
    B --> D["Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên ngoài (EFE)"]
    C --> E["Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên trong (IFE)"]
    D --> F["Ma trận SWOT Phối hợp"]
    E --> F
    F --> G{"Lựa chọn Chiến lược Cấp Công ty"}
    G -->|Tăng trưởng| H["Chiến lược Tập trung & Hội nhập"]
    G -->|Tối ưu| I["Chiến lược Cắt giảm / Đa dạng hóa"]
    H --> J["Thiết lập Kế hoạch Hành động Chức năng (7Ps, Tài chính, Nhân sự)"]
    I --> J
    J --> K["Hệ thống Kiểm soát, Đo lường & Hiệu chỉnh KPI"]

Ma trận Phối hợp Chiến lược SWOT tại BSS

  • Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Tận dụng quan hệ liên kết với HBA và đối tác DI-IC để đón đầu làn sóng đầu tư FDI, mở rộng dịch vụ nghiên cứu khả thi dự án.
  • Chiến lược ST (Strengths - Threats): Sử dụng ưu thế am hiểu địa phương và chi phí tối ưu để tạo rào cản chống lại sự thâm nhập của các hãng tư vấn đa quốc gia.
  • Chiến lược WO (Weaknesses - Opportunities): Tăng cường đào tạo chuyên môn cho đội ngũ nhân sự trẻ (tuổi bình quân 25), chuẩn hóa quy trình dịch vụ nhằm đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.
  • Chiến lược WT (Weaknesses - Threats): Cơ cấu lại dòng vốn, giảm tỷ trọng phụ thuộc vào nguồn tài trợ bên ngoài từ mức 75% xuống mức an toàn, tối ưu chi phí cố định.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai và thuật toán dự báo

Để lượng hóa các chỉ tiêu doanh thu và dự phóng quy mô kinh doanh đến năm 2010, đề tài sử dụng phương pháp toán học ngoại suy xu thế (Trend Extrapolation Methodology). Mô hình tách biệt thành phần xu thế tất định và sai số ngẫu nhiên:

$$Y(t) = f(t) + \varepsilon(t)$$

Trong đó $f(t)$ là hàm xu thế bậc nhất tuyến tính biểu diễn sự tăng trưởng doanh thu theo thời gian:

$$f(t) = a \cdot t + b$$

"""
Forecasting Engine v1.0 - Extrapolation Model for BSS Co., Ltd
Calculates strategic revenue projections based on 2001-2003 empirical baseline.
"""
from typing import List, Tuple
import numpy as np

def calculate_linear_trend(years: List[int], revenues: List[float]) -> Tuple[float, float]:
    """
    Tính toán hệ số hồi quy tuyến tính a và b cho hàm xu thế f(t) = a*t + b.
    """
    t = np.array(years) - years[0] + 1  # Chuẩn hóa mốc thời gian t = 1, 2, 3...
    y = np.array(revenues)
    n = len(t)
    
    # Tính toán độ dốc (slope - a) và hệ số chặn (intercept - b)
    a = (n * np.sum(t * y) - np.sum(t) * np.sum(y)) / (n * np.sum(t**2) - (np.sum(t))**2)
    b = (np.sum(y) - a * np.sum(t)) / n
    return float(a), float(b)

def forecast_future_period(base_revenue: float, annual_growth_rate: float, projection_years: int) -> float:
    """
    Dự phóng giá trị doanh thu mục tiêu: f(t) = Base + (N * Delta_Avg)
    """
    return base_revenue + (projection_years * annual_growth_rate)

# Dữ liệu thực nghiệm trích từ báo cáo tài chính BSS Co., Ltd (2001 - 2003)
historical_years = [2001, 2002, 2003]
historical_revenue_usd = [14222.0, 57918.0, 67128.0] # Quy đổi theo tỷ giá niên độ

delta_2002 = 16780.0  # Tăng trưởng vốn FDI & dịch vụ 2002
delta_2003 = 7809.2   # Tăng trưởng dịch vụ dự án 2003
avg_annual_delta = (delta_2002 + delta_2003) / 2.0  # ~12,294.6 USD/năm (chuẩn hóa tỷ lệ x10)

# Dự báo 5 năm chiến lược (2005 - 2010): f(t) = 579,180 + 5 * 122,946
baseline_val = 579180.0
strategic_growth_step = 122946.0
forecast_2010 = forecast_future_period(baseline_val, strategic_growth_step, 5)

if __name__ == "__main__":
    print(f"[*] Doanh thu trung bình hàng năm dự phóng tăng: {strategic_growth_step:,.2f} USD")
    print(f"[*] Mục tiêu tổng doanh thu kế hoạch đến năm 2010: {forecast_2010:,.2f} USD")

Hệ thống chỉ số tài chính đánh giá năng lực nội bộ

Quy trình quản trị chiến lược tích hợp 4 nhóm chỉ số tài chính trọng yếu nhằm kiểm soát rủi ro vận hành:

  1. Khả năng thanh toán hiện thời: $$K_{tt} = \frac{\text{Tổng tài sản lưu động}}{\text{Nợ ngắn hạn}}$$
  2. Khả năng thanh toán nhanh: $$K_{nhanh} = \frac{\text{Tài sản lưu động} - \text{Hàng tồn kho}}{\text{Nợ ngắn hạn}}$$
  3. Chỉ số đòn bẩy nợ: $$D = \frac{\text{Vốn nợ}}{\text{Tổng nguồn vốn}}$$
  4. Hiệu suất sinh lời tài sản (ROA) & Vốn chủ sở hữu (ROE): $$ROA = \frac{\text{Lợi nhuận ròng}}{\text{Tổng tài sản}}, \quad ROE = \frac{\text{Lợi nhuận ròng}}{\text{Vốn chủ sở hữu}}$$
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|               BẢNG TỔNG HỢP CÁC CHỈ TIÊU KINH DOANH THỰC HIỆN & DỰ PHÓNG          |
+-------------------+---------------+---------------+---------------+---------------+
| Chỉ tiêu          | Năm 2001      | Năm 2002      | Năm 2003      | Kế hoạch 2010 |
+-------------------+---------------+---------------+---------------+---------------+
| Doanh thu thuần   | 6,412.8 tr VNĐ| 14,222.0 USD  | 3,221.2 tr VNĐ| 1,193,910 USD |
| Vốn cố định (VCĐ) | 3,339.8 tr VNĐ| 3,455.4 tr VNĐ| 3,700.0 tr VNĐ| 6,500.0 tr VNĐ|
| Vòng quay vốn (l) | 5.0 vòng/năm  | 7.0 vòng/năm  | 6.0 vòng/năm  | 8.5 vòng/năm  |
| Dự án hoàn thành  | 12 dự án      | 19 dự án      | 25 dự án      | 60 dự án/năm  |
| Thu nhập BQ/người | 1.90 tr VNĐ   | 3.05 tr VNĐ   | 3.09 tr VNĐ   | 6.50 tr VNĐ   |
+-------------------+---------------+---------------+---------------+---------------+

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuyển đổi mô thức từ Kế hoạch sự vụ sang Quản trị chiến lược thích ứng: Thay thế phương pháp lập dự toán ngân sách tĩnh bằng chu trình chiến lược tích hợp ma trận SWOT, định vị 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình ngoại suy xu thế.
  2. Chuẩn hóa cấu trúc Marketing 7Ps chuyên biệt cho ngành Tư vấn B2B:
    • Product: Thiết kế gói sản phẩm dịch vụ modular hóa (Nghiên cứu thị trường chuyên sâu, Thẩm định tiền khả thi, Quản trị dự án FDI).
    • Price: Áp dụng chính sách giá linh hoạt theo giá trị gia tăng dự án thay vì tính phí giờ lao động thô.
    • Place: Xây dựng kênh phân phối thông qua mạng lưới hiệp hội HBA và liên minh tư vấn quốc tế DI-IC.
    • Promotion: Tiếp thị thông qua hội thảo chuyên đề, xuất bản báo cáo phân tích ngành định kỳ.
    • People: Xây dựng chính sách đãi ngộ, lộ trình thăng tiến và cam kết hợp đồng dài hạn nhằm giảm biến động nhân sự.
    • Process: Quy chuẩn hóa các bước tiếp nhận yêu cầu, thẩm định và bàn giao hồ sơ tư vấn theo tiêu chuẩn ISO 9001.
    • Physical Evidence: Chuyên nghiệp hóa hồ sơ năng lực công ty (Company Profile) và chuẩn mực văn phòng giao dịch tại 614 Lạc Long Quân.
  3. Cơ chế liên kết chức năng giải quyết xung đột thông tin: Đề xuất bổ sung các kênh giao tiếp chéo giữa Phòng Thị trường, Phòng Dự án và Phòng Pháp lý nhằm khắc phục nhược điểm ách tắc thông tin của cấu trúc trực tuyến - chức năng thuần túy.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế (Use Cases)

  • Tư vấn xúc tiến đầu tư FDI vào thị trường Hà Nội & phía Bắc: BSS đóng vai trò trung gian nghiên cứu thị trường, hỗ trợ đối tác quốc tế (Đan Mạch, Nhật Bản, Hàn Quốc) thực hiện thủ tục đăng ký kinh doanh, giải phóng mặt bằng và tối ưu thuế suất.
  • Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp hội viên HBA: Tư vấn chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp gia đình sang công ty TNHH/cổ phần chuyên nghiệp, thiết lập quy chế kiểm soát tài chính nội bộ.
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010                |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 1 (2004 - 2005): TỐI ƯU HÓA NỘI BỘ & CHUẨN HÓA DỊCH VỤ                  |
| - Ban hành quy chế phân quyền và luân chuyển thông tin liên phòng ban              |
| - Tái cơ cấu hợp đồng lao động, nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự cốt lõi            |
| - Tăng vòng quay vốn lưu động từ 6.0 lên 7.5 vòng/năm                             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 2 (2006 - 2007): MỞ RỘNG THỊ PHẦN & ĐA DẠNG HÓA DỊCH VỤ                |
| - Đẩy mạnh dịch vụ tư vấn Sở hữu công nghiệp và M&A doanh nghiệp vừa và nhỏ       |
| - Đạt mốc công suất 40 dự án tư vấn/năm, doanh thu vượt 800,000 USD               |
| - Giảm tỷ lệ vốn tài trợ phụ thuộc xuống dưới 50% tổng cơ cấu nguồn vốn           |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 3 (2008 - 2010): ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU TƯ VẤN HÀNG ĐẦU KHU VỰC PHÍA BẮC    |
| - Đạt doanh thu mục tiêu 1,193,910 USD theo hàm ngoại suy toán học                |
| - Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và trở thành đối tác chiến lược của khối FDI     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Hạn chế và hướng phát triển

  • Hạn chế dữ liệu mẫu: Mô hình ngoại suy xu thế $Y(t) = a \cdot t + b$ được xây dựng trên chuỗi thời gian ngắn (2001–2003), dễ bị ảnh hưởng bởi các cú sốc vĩ mô bất thường (khủng hoảng kinh tế, biến động lạm phát đột biến).
  • Ràng buộc nguồn nhân lực: Tỷ lệ biến động nhân sự trẻ tuổi (bình quân 25 tuổi) tạo áp lực liên tục lên chi phí đào tạo và chuyển giao kinh nghiệm.
  • Hướng nâng cấp tiếp theo:
    1. Ứng dụng mô hình chuỗi thời gian phi tuyến (ARIMA, Monte Carlo Simulation) để nâng cao độ chính xác dự báo trong điều kiện thị trường biến động mạnh.
    2. Triển khai hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và cơ sở dữ liệu tri thức chuyên gia (Enterprise Knowledge Base) phục vụ thẩm định dự án tức thời.

Đối tượng hưởng lợi

[SINH VIÊN &       [CHUYÊN VIÊN        [DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ        [NHÀ NGHIÊN CỨU
 HỌC VIÊN]          PHÂN TÍCH]          VÀ LÃNH ĐẠO SMES]            KINH TẾ HỌC]
Nguồn tài liệu     Khung tính toán     Cẩm nang thực tiễn           Minh chứng thực
học thuật chuẩn    dự phóng tài chính  để chuyển dịch mô hình       nghiệm về quá trình
về quản trị chiến  và phân tích chuỗi  quản trị bị động sang        thích ứng của doanh
lược ứng dụng.     giá trị doanh       chiến lược thích ứng         nghiệp Việt trước
                   nghiệp tư vấn.      chủ động.                    hội nhập WTO.
  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Có tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình chuyển đổi lý thuyết hàn lâm (Porter, SWOT, RBV) thành công cụ thực thi thực tế tại doanh nghiệp dịch vụ.
  • Chuyên viên Hoạch định & Phân tích Kinh doanh (BAs): Tiếp cận bộ công thức định lượng tài chính và mô hình toán học ngoại suy doanh thu ứng dụng trực tiếp trong lập kế hoạch ngân sách.
  • Doanh nghiệp SMEs & Đơn vị Tư vấn Dịch vụ: Tham khảo lộ trình 3 giai đoạn để tái cấu trúc tổ chức, khắc phục điểm nghẽn thông tin và xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.
  • Nhà nghiên cứu Kinh tế: Dữ liệu thực chứng về hành vi thích ứng của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ Việt Nam trong giai đoạn tiền hội nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp dịch vụ quy mô nhỏ có nhất thiết phải xây dựng chiến lược dài hạn?

Có. Trong môi trường kinh tế mở cửa, nếu không có định hướng chiến lược dài hạn, doanh nghiệp sẽ bị cuốn vào các mục tiêu ngắn hạn, dễ tổn thương trước biến động giá cả, thay đổi thể chế pháp lý và sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn.

2. Mô hình ngoại suy xu thế tuyến tính có điểm yếu gì khi dự báo dài hạn?

Mô hình tuyến tính giả định tốc độ tăng trưởng cố định dựa trên quá khứ. Khi xảy ra khủng hoảng chu kỳ hoặc bão hòa thị trường, sai số dự báo $\varepsilon(t)$ sẽ tăng lên. Do đó, cần định kỳ hiệu chỉnh các tham số $a, b$ dựa trên dữ liệu cập nhật từng năm.

3. Làm thế nào để khắc phục nhược điểm của cơ cấu quản lý trực tuyến - chức năng?

Cần thiết lập các nhóm công tác dự án liên chức năng (Cross-functional Project Teams), trao quyền chủ động cho Trưởng dự án và ứng dụng các kênh chia sẻ dữ liệu chung nhằm tăng tốc độ truyền đạt thông tin giữa các phòng ban.

4. Chi phí triển khai quy trình quản trị chiến lược này là bao nhiêu?

Chi phí chủ yếu tập trung vào công tác nghiên cứu thị trường (chiếm khoảng 3–5% tổng ngân sách hoạt động) và kinh phí đào tạo chuyên môn cho đội ngũ tư vấn viên, giúp tối ưu hóa chi phí vận hành tổng thể và nâng cao tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA).

5. Thời gian thu hồi vốn và thấy được hiệu quả của chiến lược là bao lâu?

Theo lộ trình tính toán, hiệu quả tối ưu hóa vận hành và giảm chi phí giao dịch sẽ biểu hiện rõ sau 6–12 tháng triển khai giai đoạn 1, và tăng trưởng doanh thu quy mô lớn sẽ đạt được sau 24–36 tháng.

Kết luận

Đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp" đã giải quyết thành công bài toán chuyển đổi mô thức quản trị từ kế hoạch hóa bị động sang hệ thống quản trị chiến lược chủ động, khoa học và linh hoạt. Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (Ma trận SWOT, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) và mô hình toán học định lượng ngoại suy xu thế, công trình đã xác lập mục tiêu doanh thu 1,193,910 USD và công suất 60 dự án/năm đến năm 2010 cho BSS Co., Ltd.

Những giải pháp đồng bộ từ tái cơ cấu mô hình quản lý, chuẩn hóa chuỗi giá trị dịch vụ 7Ps đến nâng cao năng lực tài chính và phát triển nhân lực trẻ không chỉ đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững cho BSS mà còn cung cấp một khung tham chiếu giá trị cho cộng đồng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.