Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp đến năm 2010

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. 81 trang · Trường Đại Học Kinh Tế · 2010.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hiệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Công Ty TNHH Dịch Vụ Hỗ Trợ Doanh Nghiệp Đến Năm 2010
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Các quan điểm về chiến lược
• 1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại
• 1.3. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG TẦNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP ĐẾN NĂM 2010
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là cần thiết để tăng trưởng doanh thu và nâng cao vị thế cạnh tranh. Năm 2010, thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để thích ứng với sự thay đổi này.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hiểu là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp xác định hướng đi mà còn là cơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý.

1.2. Tình hình thị trường và cơ hội cho doanh nghiệp

Thị trường Việt Nam vào năm 2010 có nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mới. Sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự phát triển.

II. Những thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Mặc dù có nhiều cơ hội, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Các yếu tố như cạnh tranh gay gắt, thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự biến động của thị trường là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tương tự đã tạo ra áp lực lớn lên Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Việc xác định điểm khác biệt là rất quan trọng.

2.2. Biến động trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Do đó, công ty cần thường xuyên nghiên cứu và điều chỉnh dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc phân tích thị trường, xác định mục tiêu rõ ràng và phát triển các chiến lược marketing là những bước quan trọng.

3.1. Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh

Phân tích thị trường giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xu hướng của ngành. Điều này cũng giúp xác định các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ.

3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh cụ thể

Mục tiêu cần phải rõ ràng, đo lường được và có thời hạn cụ thể. Điều này giúp công ty dễ dàng theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh

Việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công. Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cần triển khai các kế hoạch cụ thể và theo dõi kết quả để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Triển khai kế hoạch marketing

Kế hoạch marketing cần được thực hiện đồng bộ và liên tục để tạo ra sự nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

4.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Công ty cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai và điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là một kế hoạch mà còn là một quá trình liên tục. Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sáng tạo để thích ứng với những thay đổi của thị trường trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của sự linh hoạt trong chiến lược

Sự linh hoạt giúp công ty nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng các chiến lược phát triển bền vững để đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài trong ngành dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi sang cơ chế thị trường, khi các doanh nghiệp nước ngoài đã nhanh chóng chiếm lĩnh nhiều thị trường nhờ được trang bị chiến lược kinh doanh bài bản, trong khi phần lớn doanh nghiệp Việt Nam — đặc biệt thuộc lĩnh vực thương mại — vẫn bị động trước những biến động của môi trường và thiếu tầm nhìn dài hạn. Tác giả đặt ra câu hỏi xuất phát: tại sao doanh nghiệp nước ngoài linh hoạt đến vậy trong kinh doanh? Câu trả lời được nhận diện rõ — họ sở hữu và vận hành chiến lược kinh doanh nhất định ngay từ khi thâm nhập thị trường mới.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả xác định gồm hai tầng: (1) cung cấp kiến thức khái quát về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp vừa và nhỏ; (2) bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS).

Đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp — doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển thị trường, thiết lập và quản lý dự án, tư vấn quản lý và quản trị doanh nghiệp; thành lập đầu năm 2001, hoạt động chính về thương mại. Phạm vi tập trung vào chủ đề "Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp", thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 đến thời điểm thực hiện chuyên đề.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Tác giả hệ thống hóa các quan điểm chiến lược từ nhiều tác giả được trích dẫn trực tiếp trong văn bản:

Tác giả	Quan điểm cốt lõi
Michael Porter	Chiến lược là nghiên cứu tìm ra vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành
Alfred Chandler (ĐH Harvard)	Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn và phân bổ nguồn lực cần thiết
James Quinn (ĐH Dartmouth)	Chiến lược là mẫu hình phối hợp mục tiêu, chính sách và thứ tự hành động
William F. Glueck	Chiến lược là kế hoạch thống nhất, toàn diện, đảm bảo mục tiêu cơ bản được thực hiện
Từ điển Di sản Văn hóa Mỹ	Khoa học và nghệ thuật chỉ huy, lập tổng thể và tiến hành chiến dịch quy mô lớn
Từ điển Larousse	Nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng

Bên cạnh đó, chuyên đề sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm tàng, cường độ cạnh tranh nội ngành, sức mạnh người mua, sức mạnh nhà cung cấp, đe dọa sản phẩm thay thế) và ma trận SWOT (kết hợp phân tích cơ hội/thách thức với điểm mạnh/điểm yếu) làm công cụ phân tích trung tâm. Quy trình hình thành chiến lược được minh họa theo mô hình hai giai đoạn: hình thành (quyết định làm gì) và thực hiện (đạt tới kết quả), tích hợp các yếu tố cơ cấu tổ chức, nhân lực, hệ thống kiểm soát. Sáu bước xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh theo Campbell và Yeung cũng được trình bày chi tiết.

Về phân loại chiến lược, tác giả tổng hợp theo ba tiêu chí: theo cấp chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng); theo nội dung (chiến lược thương mại, công nghệ và kỹ thuật, tài chính, con người — theo quan điểm các nhà quản lý Pháp); và theo quá trình (chiến lược định hướng và chiến lược hành động).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng tổ hợp bốn phương pháp được nêu tường minh: duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa. Nguồn dữ liệu bao gồm số liệu nội bộ từ phòng Kế hoạch của BSS (báo cáo thực hiện chỉ tiêu 2001–2003, bảng tổng hợp nguồn vốn, bảng doanh thu 2002 tính bằng USD), kết hợp với lý luận từ tài liệu học thuật về quản trị chiến lược và khảo sát thực trạng tại doanh nghiệp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I — Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này xây dựng nền tảng lý thuyết toàn diện. Tác giả truy nguyên nguồn gốc thuật ngữ "chiến lược" từ lĩnh vực quân sự Hy Lạp cổ đại, phân tích sự chuyển hóa sang kinh tế sau Chiến tranh Thế giới lần II khi môi trường kinh doanh thay đổi mạnh mẽ và quan điểm chiến lược truyền thống (nhấn mạnh kế hoạch hóa) bộc lộ điểm yếu, dẫn đến sự ra đời của quan điểm chiến lược hiện đại (nhấn mạnh lựa chọn chiến lược phù hợp mục tiêu tổ chức trong môi trường biến động).

Chương trình bày sáu đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh, quy trình phân tích môi trường vĩ mô (năm nhân tố: kinh tế, thể chế và pháp lý, công nghệ, xã hội/dân số/phong tục, tự nhiên), phân tích môi trường tác nghiệp theo mô hình Porter, phân tích nội bộ qua chuỗi giá trị, chỉ số tài chính (khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh, chỉ số đòn bẩy, vòng quay tổng vốn, ROE, ROA), và văn hóa tổ chức. Công cụ tổng hợp là ma trận SWOT với bốn tổ hợp phối hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

Chương kết thúc bằng hệ thống các loại chiến lược cấp công ty có thể lựa chọn: tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội nhập (hội nhập phía trước/phía sau, toàn bộ/toàn phần, nội bộ/bên ngoài), tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, tổ hợp), cắt giảm, và hỗn hợp.

Chương II — Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Chương giới thiệu chi tiết về BSS: thành lập đầu năm 2001, địa chỉ tại Tòa nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội; là thành viên của Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội (HBA) và đối tác chiến lược của Công ty Tư vấn Đan Mạch DI-IC, ngoài ra hợp tác với Asia-Base và MPDF.

Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng gồm Hội đồng quản trị (Chủ tịch kiêm Giám đốc), Phó Giám đốc, ba phòng chức năng (Phòng Thị trường, Phòng Dự án, Phòng Pháp lý) và Phòng Kế toán. Lực lượng lao động có độ tuổi bình quân 25 tuổi.

Về tài chính, số liệu từ phòng Kế hoạch cho thấy:

Chỉ tiêu	2001	2002	2003
Vốn cố định (triệu VNĐ)	3.339,8	3.455,4	3.700
Vốn lưu động (triệu VNĐ)	1.626,73	—	—
Vòng quay vốn (lần)	5	7	6
Doanh thu (USD)	64.120	142.220	322.120
Lợi nhuận (USD)	—	—	501,7
Thu nhập bình quân/người (nghìn USD)	1.900	3.050	3.090

Cơ cấu vốn: 75% từ phía nước ngoài đặt hoạt động, 25% từ cổ đông. Quy trình xây dựng kế hoạch–chiến lược gồm bốn bước: xác định nhu cầu xây dựng chiến lược → xác định và lượng hóa chỉ tiêu → thông qua ban giám đốc → triển khai. Công ty sử dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự báo doanh thu, áp dụng mô hình f(t) = a(t) + b; theo tính toán, doanh thu năm 2008 (năm năm từ 2003) dự kiến đạt khoảng 1.193.910 USD.

Chương kết thúc bằng đánh giá hai chiều: những kết quả đạt được (bắt đầu xây dựng định hướng chiến lược dài hạn, lượng hóa được các chỉ tiêu chủ yếu) và các tồn tại (chưa có chiến lược kinh doanh chính thức; phụ thuộc nhiều vào số liệu kỳ trước; phân tích đối thủ cạnh tranh còn yếu; mục tiêu kế hoạch chưa đi kèm giải pháp cụ thể; chưa có thị trường phân phối ổn định; bị động trước hợp đồng dài hạn).

Chương III — Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010

Chương đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm chính thức hóa và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của BSS trong giai đoạn đến năm 2010 (nội dung chi tiết chương này chưa xuất hiện trong phần văn bản được cung cấp, nhưng có thể xác nhận phạm vi từ phần kết cấu đề tài).

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính được tác giả ghi nhận và dẫn số liệu:

• Tổng doanh thu BSS tăng từ 64.120 USD (2001) lên 142.220 USD (2002) và 322.120 USD (2003), tốc độ tăng trưởng nhanh.
• Năng lực kinh doanh hiện tại của công ty là 25 dự án/năm, doanh thu bình quân 500 USD/dự án.
• Dự báo doanh thu đến năm 2008 đạt khoảng 1.193.910 USD theo mô hình ngoại suy xu thế.
• Tổng tiền tồn cuối năm 2002: 14.772,2 USD (bao gồm tồn 2001 là 6.501,2 USD và vốn góp thêm của giám đốc 7.565 USD).

Về giải pháp và kiến nghị, tác giả hướng đến việc BSS cần: xây dựng chiến lược kinh doanh chính thức thay cho các định hướng rời rạc; tăng cường phân tích môi trường cạnh tranh (đặc biệt thông tin đối thủ); gắn mục tiêu kế hoạch với giải pháp triển khai cụ thể; phát triển mạng lưới phân phối dịch vụ ổn định thay vì phụ thuộc hợp đồng dài hạn.

Về đóng góp, chuyên đề hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh trong bối cảnh doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động thương mại tại Việt Nam — đây là phân khúc ít được nghiên cứu chuyên sâu so với doanh nghiệp nhà nước lớn trong thời kỳ đó; đồng thời cung cấp ví dụ tính toán dự báo doanh thu bằng phương pháp ngoại suy xu thế gắn với số liệu thực tế của một doanh nghiệp tư nhân thành lập sau năm 2000.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận trực tiếp trong phần mở đầu rằng "do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều sai sót". Theo phạm vi văn bản, các hạn chế có thể xác định gồm:

• Thời gian khảo sát ngắn (từ ngày 17/2 đến thời điểm thực hiện), nên dữ liệu thực địa chưa đủ chiều sâu.
• Số liệu tài chính trong bảng tổng hợp nguồn vốn còn thiếu (cột 2002 vốn lưu động không có giá trị đầy đủ).
• Chương III — phần đề xuất giải pháp cụ thể — chưa được khai triển trong văn bản hiện có.
• Nghiên cứu giới hạn ở một doanh nghiệp đơn lẻ, chưa so sánh đối chứng với các công ty tư vấn cùng ngành.

Hướng nghiên cứu tiếp theo phù hợp bao gồm: xây dựng chiến lược cụ thể đến năm 2010 với các chỉ tiêu phân kỳ; phân tích sâu hơn môi trường cạnh tranh ngành tư vấn doanh nghiệp tại Hà Nội; và đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược sau một chu kỳ thực hiện.

---

Giá trị tham khảo

Chuyên đề này phù hợp cho:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh đang chuẩn bị chuyên đề thực tập về hoạch định chiến lược, có thể tham khảo cách hệ thống hóa lý luận chiến lược từ nhiều quan điểm tác giả và cách gắn lý thuyết với phân tích doanh nghiệp thực tế.
• Người nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam thời kỳ đầu 2000s, đặc biệt các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn thương mại.
• Người làm đề tài sử dụng ma trận SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh Porter có thể tham khảo cách trình bày và vận dụng hai công cụ này trong bối cảnh doanh nghiệp đơn ngành quy mô nhỏ.
• Phần đáng tham khảo nhất: Chương I (hệ thống lý luận về chiến lược) và phần đánh giá thực trạng trong Chương II (phân tích tồn tại và nguyên nhân theo cả chiều khách quan lẫn chủ quan).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty BSS được thành lập năm nào và hoạt động trong lĩnh vực gì? BSS (Business Support Service) được thành lập đầu năm 2001, cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp gồm nghiên cứu và phát triển thị trường, thiết lập và quản lý dự án, tư vấn quản lý và quản trị doanh nghiệp; có trụ sở tại Tòa nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội.

2. Doanh thu của BSS trong giai đoạn 2001–2003 biến động như thế nào? Doanh thu tăng mạnh qua các năm: 64.120 USD (2001) → 142.220 USD (2002) → 322.120 USD (2003), cho thấy tốc độ tăng trưởng xấp xỉ gấp đôi mỗi năm trong giai đoạn đầu hoạt động.

3. Phương pháp dự báo doanh thu nào được BSS áp dụng và kết quả dự báo là bao nhiêu? Công ty áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế với mô hình f(t) = a(t) + b. Dựa trên mức tăng doanh thu trung bình hàng năm khoảng 122.946 USD và doanh thu năm 2003 là 579.180 USD (theo tính toán trong văn bản), doanh thu dự báo sau năm năm đạt khoảng 1.193.910 USD.

4. Tồn tại lớn nhất trong công tác xây dựng chiến lược tại BSS là gì? Văn bản xác định rõ hai tồn tại cốt lõi: (1) BSS mới chỉ đưa ra các định hướng rời rạc chứ chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh chính thức làm tôn chỉ cho mọi hoạt động; (2) các chỉ tiêu kế hoạch không đi kèm giải pháp triển khai, dẫn đến mục tiêu chưa thấm sâu vào nhận thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên.

5. Cơ cấu vốn của BSS có đặc điểm gì và điều đó ảnh hưởng thế nào đến chiến lược? Vốn của BSS chủ yếu đến từ nguồn nước ngoài đặt hoạt động chiếm 75%, phần còn lại (25%) là đóng góp của các cổ đông trong nước. Đặc điểm này khiến định hướng chiến lược phụ thuộc đáng kể vào quyết định của đối tác nước ngoài, đồng thời tạo lợi thế tiếp cận mạng lưới tư vấn quốc tế (DI-IC Đan Mạch, Asia-Base, MPDF).

---

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của Nguyễn Thị Hợp (ngành Quản trị Kinh doanh, khóa K5TX) trình bày hệ thống lý luận về chiến lược kinh doanh từ nhiều trường phái tư tưởng và vận dụng vào phân tích thực trạng tại BSS — doanh nghiệp tư vấn tư nhân thành lập năm 2001. Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh (từ 64.120 USD lên 322.120 USD trong ba năm), BSS vẫn chưa có chiến lược kinh doanh chính thức và còn nhiều bất cập trong công tác phân tích cạnh tranh, dự báo thị trường. Chuyên đề đặt mục tiêu đề xuất các biện pháp xây dựng chiến lược đến năm 2010, có giá trị tham chiếu cho các nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động dịch vụ tư vấn trong giai đoạn đầu hội nhập kinh tế Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX më ®Çu 1. Sù cÇn thiÕt ph¶i nghiªn cøu ®Ò tµi Trong bèi c¶nh cña nÒn kinh tÕ c¹nh tranh khèc liÖt nh hiÖn nay mét doanh nghiÖp muèn thµnh c«ng kh«ng thÓ bÞ ®éng tríc nh÷ng thay ®æi cña m«i trêng. Mét doanh nghiÖp muèn thµnh c«ng ch¾c ch¾n ph¶i biÕt m×nh ®ang lµm g× ?, m×nh sÏ lµm g× ? vµ nÕu lµm nh vËy th× kÕt qu¶ sÏ lµ g× ?. §Ó tr¶ lêi ®îc nh÷ng c©u hái trªn ®ßi hái ph¶i cã nh÷ng kiÕn thøc nhÊt ®Þnh chø kh«ng ph¶i b»ng c¶m tÝnh mét c¸ch chñ quan.

§· tõ l©u c¸c doanh nghiÖp níc ngoµi ®· cã ®îc tÇm nh×n xa vµ réng trong kinh doanh vµ hä ®· chøng tá sù thµnh c«ng cña hä b»ng viÖc chiÕm lÜnh ®îc phÇn lín c¸c thÞ trêng “bÐo bë” t¹i c¸c níc së t¹i. Tuy nhiªn, ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam, vÊn ®Ò bÞ ®éng tríc biÕn ®éng cña m«i trêng, chËm biÕn ®æi, kh«ng cã tÇm nh×n xa vÉn lu«n tån t¹i ë nhiÒu doanh nghiÖp. T¹i sao c¸c doanh nghiÖp níc ngoµi l¹i cã ®îc mét sù linh ho¹t trong kinh doanh ®Õn nh vËy? C©u tr¶ lêi ®ã lµ hÇu hÕt c¸c doanh nghiÖp níc ngoµi khi bíc ch©n vµo mét thÞ trêng míi ®Òu ®îc trang bÞ nh÷ng chiÕn lîc kinh doanh nhÊt ®Þnh. ChÝnh v× nh÷ng lý do trªn, cho nªn viÖc tiÕp xóc víi nh÷ng kiÕn thøc vÒ chiÕn lîc kinh doanh lµ v« cïng cÇn thiÕt ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam nãi chung vµ c¸c doanh nghiÖp thuéc ngµnh th¬ng m¹i nãi riªng.

Môc ®Ých nghiªn cøu -1- Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX §Ò tµi ®îc nghiªn cøu víi môc ®Ých mang l¹i mét kiÕn thøc kh¸i qu¸t vÒ viÖc x©y dùng mét chiÕn lîc kinh doanh ë mét doanh nghiÖp võa vµ nhá. Qua ®ã, bíc ®Çu ®Ò xuÊt mét sè biÖn ph¸p nh»m x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ®Õn n¨m 2010 t¹i C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp. Ho¹t ®éng kinh doanh chÝnh cña C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp 1µ kinh doanh vÒ mÆt th¬ng m¹i lªn viÖc x©y dùng mét chiÕn lîc kinh doanh ®Ó ph¸t triÓn 1©u dµi lµ rÊt cÇn thiÕt vµ 1µ yÕu tè quan träng ®èi víi C«ng ty gióp C«ng ty tån t¹i vµ ph¸t triÓn 1©u dµi. Ph¹m vi vµ ®èi tîng nghiªn cøu.

§Ò tµi tËp trung vµo “Mét sè gi¶i ph¸p gãp phÇn x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh t¹i C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp” ChÝnh v× vËy vÒ tÝnh chi tiÕt trong ph¹m vi cña bµi viÕt kh«ng thÓ bao gåm ®ñ. §èi tîng nghiªn cøu lµ C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp. Thêi gian kh¶o s¸t tõ ngµy 17 th¸ng 2 cho tíi nay. Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu §Ò tµi sö dông c¸c ph¬ng ph¸p sau: Duy vËt biÖn chøng, ®iÒu tra, ph©n tÝch vµ m« h×nh minh häa.

KÕt cÊu cña ®Ò tµi Ngoµi phÇn më ®Çu, kÕt luËn vµ danh môc tµi liÖu tham kh¶o, néi dung chÝnh cña ®Ò tµi gåm 3 ch¬ng nh sau: Ch¬ng I: Lý luËn chung vÒ x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp. -2- Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX Ch¬ng II: Ph©n tÝch thùc tr¹ng x©y dùng kÕ ho¹ch chiÕn lîc vµ nh÷ng t tëng chiÕn lîc ®· h×nh thµnh t¹i C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp. Ch¬ng III: Mét sè biÖn ph¸p nh»m x©y dùng chiÕn l- îc kinh doanh t¹i C«ng ty TNHH DÞch vô Hç trî Doanh nghiÖp ®Õn n¨m 2010. Do thêi gian cã h¹n vµ tr×nh ®é h¹n chÕ, ch¾c ch¾n chuyªn ®Ò cßn cã nhiÒu sai sãt, em rÊt mong nhËn ®îc sù phª b×nh vµ gãp ý ®Ó cã thÓ hoµn chØnh h¬n.

ch¬ng i Lý luËn chung vÒ x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp I. chiÕn lîc kinh doanh vµ quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp: 1. C¸c quan ®iÓm vÒ chiÕn lîc: ThuËt ng÷ chiÕn lîc xuÊt hiÖn c¸ch ®©y kh¸ l©u nã cã nguån gèc tõ trong lÜnh vùc qu©n sù vµ b¾t nguån tõ níc Hy l¹p cæ ®¹i. ChiÕn lîc ra ®êi vµ ph¸t triÓn g¾n liÒn víi c¸c cuéc chinh ph¹t cña c¸c ®Õ quèc vµ nã ®îc coi nh lµ mét nghÖ thuËt ®Ó dµnh phÇn th¾ng trong cuéc chiÕn.

Nguån gèc qu©n sù cña kh¸i niÖm ®îc thÓ hiÖn ngay trong ®Þnh nghÜa cæ ®iÓn nhÊt cña thuËt ng÷ nµy : Theo tõ ®iÓn di s¶n v¨n ho¸ Mü, chiÕn lîc ®îc ®Þnh nghÜa nh lµ mét “Khoa häc vµ nghÖ thuËt chØ huy qu©n sù, ®îc øng dông ®Ó lËp tæng thÓ vµ tiÕn hµnh nh÷ng chiÕn dÞch quy m« lín”. Vµ tõ ®iÓn Larouse th× cho r»ng: “ChiÕn lîc lµ nghÖ thuËt chØ huy c¸c ph¬ng tiÖn ®Ó chiÕn th¾ng”. -3- Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX Trong lÜnh vùc kinh tÕ, sau cuéc chiÕn tranh thÕ giíi lÇn II, nÒn kinh tÕ thÕ giíi phôc håi mét c¸ch nhanh chãng, m«i trêng kinh doanh biÕn ®æi v« cïng m¹nh mÏ. Ho¹t ®éng kinh doanh lóc nµy kh«ng cã tÝnh manh món, s¶n xuÊt quy m« nhá vµ s¶n xuÊt thñ c«ng nh tríc ®©y.

Cuéc c¸ch m¹ng khoa häc kü thuËt lÇn hai ®· thóc ®Èy c«ng nghiÖp ho¸ hiÖn ®¹i ho¸ t¹i ngµy cµng ph¸t triÓn, ®ång thêi qu¸ tr×nh quèc tÕ ho¸ còng diÔn ra mét c¸ch ngµy cµng m¹nh mÏ, c¹nh tranh ngµy cµng gay g¾t h¬n. ChÝnh bèi c¶nh ®ã buéc c¸c c«ng ty ph¶i cã c¸c biÖn ph¸p s¶n xuÊt kinh doanh l©u dµi. Yªu cÇu nµy phï hîp víi b¶n chÊt cña kh¸i niÖm chiÕn lîc tõ lÜnh vùc qu©n sù ®a vµo lÜnh vùc kinh tÕ. Tr¶i qua c¸c giai ®o¹n ph¸t triÓn, kh¸i niÖm chiÕn lîc cã nh÷ng biÕn ®æi nhÊt ®Þnh vµ cha ®¹t ®îc ®Õn sù thèng nhÊt, v× vËy vÉn cßn tån t¹i nhiÒu quan ®iÓm chiÕn lîc kh¸c nhau.

Theo quan ®iÓm truyÒn thèng kh¸i niÖm chiÕn lîc ®îc hiÓu nh sau: “ChiÕn lîc lµ viÖc nghiªn cøu t×m ra mét vÞ thÕ c¹nh tranh phï hîp trong mét ngµnh c«ng nghiÖp, mét ph¹m vi ho¹t ®éng chÝnh mµ ë ®ã diÔn ra c¸c ho¹t ®éng c¹nh tranh.”- theo Micheal Porter. ChiÕn lîc theo quan ®iÓm cña «ng nhÊn m¹nh tíi gãc ®é c¹nh tranh. Theo Alfred Chandler, mét gi¸o s thuéc trêng §¹i häc Harvard: “ChiÕn lîc lµ viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng môc tiªu c¬ b¶n dµi h¹n cña doanh nghiÖp, nh÷ng ch¬ng tr×nh hµnh ®éng cïng víi viÖc ph©n bæ c¸c nguån lùc cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn ®îc c¸c môc tiªu ®ã”. Jame Quinn thuéc trêng §¹i häc Darmouth l¹i ®Þnh nghÜa: “ChiÕn lîc lµ mÉu h×nh hay kÕ ho¹ch cña mét tæ chøc ®Ó phèi hîp nh÷ng môc tiªu chñ ®¹o, c¸c chÝnh s¸ch vµ thø tù hµnh ®éng trong mét tæng thÓ thèng nhÊt”.

§Þnh nghÜa cña William F.Gluek cho r»ng : “ChiÕn lîc lµ mét kÕ ho¹ch thèng nhÊt, toµn diÖn, vµ phèi hîp ®îc thiÕt kÕ ®Ó ®¶m b¶o r»ng nh÷ng môc tiªu c¬ b¶n cña doanh nghiÖp ®îc thùc hiÖn thµnh c«ng”. Ta nhËn thÊy r»ng trong c¸c ®Þnh nghÜa chiÕn lîc truyÒn thèng, néi dung vµ kÕ ho¹ch vÉn cßn lµ mét bé phËn quan träng. H¬n n÷a c¸c quan ®iÓm truyÒn thèng vÒ néi dung chiÕn lîc ®· ngÇm thõa nhËn r»ng chiÕn lîc cña c«ng ty lu«n lµ mét kÕt qu¶ cña qu¸ tr×nh kÕ ho¹ch cã tÝnh to¸n, dù tÝnh tõ tr- íc. Thêi gian ®Çu quan ®iÓm nµy ®· ®îc sù ñng hé cña c¸c nhµ -4- Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX nghiªn cøu còng nh c¸c nhµ qu¶n trÞ.

Tuy nhiªn, m«i trêng kinh doanh ngµy cµng biÕn ®æi mét c¸ch nhanh chãng vµ phøc t¹p, viÖc ra chiÕn lîc vèn khã kh¨n nay l¹i cµng khã kh¨n thªm. ViÖc x©y dùng chiÕn lîc theo ph¬ng ph¸p kÕ ho¹ch ho¸ còng kh«ng cßn phï hîp n÷a. V× thùc tÕ ®· chøng minh r»ng ®«i khi cã nh÷ng kÕ ho¹ch chÝnh thøc ®îc x©y dùng cô thÓ l¹i kh«ng thµnh c«ng, bëi thÕ cÇn cã nh÷ng kÕ ho¹ch ®èi phã trong qu¸ tr×nh kinh doanh. ChÝnh v× vËy, c¸c quan ®iÓm truyÒn thèng ®· béc lé nh÷ng yÕu ®iÓm cña nã.

B¶n chÊt cña chiÕn lîc lµ mét khoa häc vµ lµ mét nghÖ thuËt ®Ó ®¹t ®îc môc tiªu còng kh«ng ®îc kh¼ng ®Þnh. Trong bèi c¶nh ®ã c¸c quan ®iÓm vÒ chiÕn lîc hiÖn ®¹i ra ®êi dÇn thay thÕ c¸c quan ®iÓm chiÕn lîc truyÒn thèng. C¸c quan ®iÓm chiÕn lîc hiÖn ®¹i ®· cè g¾ng trë l¹i víi b¶n chÊt cña thuËt ng÷ chiÕn lîc ®ång thêi vÉn ®¶m b¶o sù thÝch nghi cña thuËt ng÷ nµy víi m«i trêng kinh doanh ®ang biÕn ®éng. Do ®ã, c¸c quan ®iÓm chiÕn lîc hiÖn ®¹i kh«ng nhÊn m¹nh vµo viÖc tÝnh to¸n, ho¹ch ®Þnh mµ nhÊn m¹nh vµo viÖc lùa chän c¸c chiÕn lîc phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc ®Æt ra.

Râ rµng r»ng ®Ó cã mét ®Þnh nghÜa ®¬n gi¶n vÒ chiÕn lîc kh«ng ph¶i lµ mét vÊn ®Ò dÔ dµng. Tuy nhiªn, vÊn ®Ò cã thÓ ®îc gi¶i quyÕt nÕu chóng ta ®i vµo nghiªn cøu tõng nh©n tè cña chiÕn lîc, nh÷ng nh©n tè nµy cã gi¸ trÞ bao trïm ®èi víi bÊt cø mét tæ chøc nµo. Dï thÕ nµo ch¨ng n÷a, c¸c nh©n tè nµy vÉn phô thuéc chÆt chÏ vµo bèi c¶nh cña tõng doanh nghiÖp, c¸c thµnh viªn cña doanh nghiÖp ®ã còng nh c¬ cÊu tæ chøc cña doanh nghiÖp ®ã. §Ó x¸c ®Þnh ®îc mét ®Þnh nghÜa chung vÒ chiÕn lîc, mét viÖc lµm cÇn thiÕt lµ nªn xem kh¸i niÖm chiÕn lîc t¸ch rêi ra khái qu¸ tr×nh lËp chiÕn lîc.

§Çu tiªn cÇn gi¶ sö r»ng chiÕn lîc bao gåm tÊt c¶ c¸c ho¹t ®éng quan träng cña mét doanh nghiÖp. Chóng ta còng gi¶ sö r»ng chiÕn lîc mang tÝnh thèng nhÊt, tÝnh môc tiªu, vµ tÝnh ®Þnh h- íng vµ cã thÓ ph¶n øng l¹i nh÷ng biÕn ®æi cña m«i trêng biÕn ®éng. C¸c ®Æc trng cña chiÕn lîc: Chóng ta nhËn thÊy r»ng c¸c quan ®iÓm vÒ chiÕn lîc cho ®Õn nay vÉn cha cã sù thèng nhÊt, vµ cïng víi sù vËn ®éng cña nÒn kinh tÕ t tëng chiÕn lîc còng lu«n vËn ®éng vµ thay ®æi nh»m b¶o ®¶m sù phï hîp cña nã víi m«i trêng kinh doanh. Tuy -5- Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX vËy, dï ë bÊt cø gãc ®é nµo, trong bÊt kú giai ®o¹n nµo, chiÕn lîc vÉn cã nh÷ng ®Æc trng chung nhÊt, nã ph¶n ¸nh b¶n chÊt cña chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp.

Trong ®ã nh÷ng ®Æc trng c¬ b¶n nhÊt lµ + ChiÕn lîc kinh doanh ph¶i x¸c ®Þnh râ nh÷ng môc tiªu c¬ b¶n cÇn ph¶i ®¹t tíi trong tõng thêi kú vµ qu¸n triÖt ë mäi mÆt, mäi cÊp trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. + ChiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp ®îc ph¶n ¸nh trong mét qu¸ tr×nh liªn tôc tõ x©y dùng ®Õn thùc hiÖn, ®¸nh gi¸ kiÓm tra, ®iÒu chØnh. t×nh h×nh thùc hiÖn c¸c môc tiªu ®Ò ra.