Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch hiện nay được xem là "ngành công nghiệp không khói" với vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội. Việt Nam sở hữu tiềm năng du lịch phong phú với nhiều tài nguyên đặc sắc, trong đó tỉnh Hải Dương nổi bật với các di tích lịch sử văn hóa như Côn Sơn - Kiếp Bạc, Văn Miếu Mao Điền. Giai đoạn 2011-2013, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh Hải Dương đạt mức ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển du lịch. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh du lịch tại đây đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo (PS Tours) trên địa bàn tỉnh Hải Dương trong giai đoạn 2011-2013, với tầm nhìn đến năm 2020 và 2030. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi với biến động môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động và đóng góp vào sự phát triển du lịch địa phương. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn trong việc hỗ trợ doanh nghiệp lữ hành tại Hải Dương phát triển bền vững, đồng thời góp phần thúc đẩy ngành du lịch Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là:

  • Lý thuyết chiến lược của Johnson và Scholes: Định nghĩa chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong môi trường nhiều thử thách.
  • Mô hình PEST: Phân tích các yếu tố vĩ mô gồm Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Xã hội - Văn hóa và Công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ hành.
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá môi trường ngành du lịch qua các lực lượng cạnh tranh như đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
  • Phân tích SWOT: Xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.
  • Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng giúp lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, tài chính, nhân lực của PS Tours giai đoạn 2011-2013; báo cáo của các đối thủ cạnh tranh như Công ty Du lịch Nữ Hoàng, Công ty Ánh Dương; các tài liệu pháp luật liên quan như Luật Du lịch số 44/2005/QH11.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty và thảo luận nhóm chuyên gia nhằm đánh giá thực trạng tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo phát triển.

Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 5 thành viên chuyên gia và một số nhân viên chủ chốt, thời gian phỏng vấn khoảng 15 phút mỗi người, thảo luận nhóm 2 lần, mỗi lần 20 phút. Phương pháp chọn mẫu là phi xác suất, tập trung vào các đối tượng có kiến thức sâu về hoạt động công ty.

Phân tích dữ liệu sử dụng các mô hình lý thuyết đã nêu, kết hợp phần mềm hỗ trợ để đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ công ty. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2013, đề xuất chiến lược đến năm 2020 và tầm nhìn 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường vĩ mô có nhiều cơ hội và thách thức

    • Tốc độ tăng trưởng kinh tế tỉnh Hải Dương giai đoạn 2011-2013 ổn định, tạo điều kiện phát triển du lịch.
    • Luật Du lịch số 44/2005/QH11 tạo khung pháp lý thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành.
    • Tuy nhiên, tính mùa vụ cao và biến động chính trị quốc tế như căng thẳng Việt Nam - Trung Quốc năm 2014 đã ảnh hưởng tiêu cực đến lượng khách quốc tế, giảm khoảng 15-20% khách du lịch quốc tế trong một số tour.

  2. Thực trạng nội bộ công ty còn nhiều điểm yếu cần khắc phục

    • Tài chính công ty ổn định nhưng chưa tối ưu hóa nguồn vốn, tỷ lệ lợi nhuận gộp trung bình khoảng 12% trong giai đoạn nghiên cứu.
    • Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn chưa đồng đều, chỉ khoảng 48% nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển đa dạng sản phẩm.
    • Cơ cấu tổ chức còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước biến động thị trường.

  3. Cạnh tranh trong ngành du lịch tại Hải Dương rất gay gắt

    • Đối thủ trực tiếp như Công ty Du lịch Nữ Hoàng và Công ty Ánh Dương có quy mô và nguồn lực tương đương, chiếm khoảng 30-35% thị phần chung.
    • Rào cản gia nhập ngành thấp, số lượng doanh nghiệp lữ hành quốc tế và nội địa tại Việt Nam lần lượt là khoảng 1200 và 3000, tạo áp lực cạnh tranh lớn.
    • Sản phẩm thay thế và dịch vụ bổ sung ngày càng đa dạng, đòi hỏi PS Tours phải đổi mới liên tục.

  4. Ma trận SWOT cho thấy PS Tours có lợi thế về thương hiệu và quan hệ khách hàng nhưng còn hạn chế về công nghệ và phát triển sản phẩm mới

    • Điểm mạnh: Giá thành cạnh tranh, thiết kế tour độc đáo, đội ngũ nhân viên năng động.
    • Điểm yếu: Thiếu nhân lực mùa vụ, thiết bị kỹ thuật lạc hậu, dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ.
    • Cơ hội: Chính sách ưu đãi nhà nước, nhu cầu du lịch tăng, công nghệ thông tin phát triển.
    • Thách thức: Cạnh tranh gay gắt, thiên tai, biến động chính trị.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy PS Tours đang hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt. Việc áp dụng mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh của Porter giúp công ty nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài và bên trong. So sánh với các nghiên cứu trong ngành du lịch tại Việt Nam, kết quả tương đồng về tính mùa vụ và áp lực cạnh tranh.

Dữ liệu tài chính và nhân lực cho thấy công ty cần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và cải thiện chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế trên thị trường. Việc xây dựng chiến lược dựa trên ma trận SWOT và QSPM giúp công ty lựa chọn các phương án phù hợp nhằm khai thác điểm mạnh, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu.

Các biểu đồ so sánh thị phần, bảng tổng hợp điểm SWOT và ma trận QSPM sẽ minh họa rõ ràng hơn về vị trí cạnh tranh và ưu tiên chiến lược của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất kỹ thuật

    • Mục tiêu: Nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng quản lý thông tin khách hàng.
    • Thời gian: Triển khai trong 2 năm tới.
    • Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng IT và marketing.

  2. Phát triển nguồn nhân lực chuyên môn và ngoại ngữ

    • Mục tiêu: Đào tạo 70% nhân viên đạt chuẩn ngoại ngữ và kỹ năng chuyên ngành du lịch trong 3 năm.
    • Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành.

  3. Đa dạng hóa sản phẩm du lịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng

    • Mục tiêu: Ra mắt ít nhất 5 sản phẩm tour mới phù hợp xu hướng thị trường trong vòng 2 năm.
    • Chủ thể: Phòng phát triển sản phẩm và phòng điều hành.

  4. Tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu

    • Mục tiêu: Tăng nhận diện thương hiệu trên thị trường Hải Dương và các tỉnh lân cận, tăng 20% lượng khách hàng mới mỗi năm.
    • Chủ thể: Phòng marketing phối hợp với đối tác truyền thông.

  5. Xây dựng hệ thống quản lý linh hoạt và thích ứng nhanh với biến động thị trường

    • Mục tiêu: Cải tiến cơ cấu tổ chức, rút ngắn thời gian ra quyết định và phản ứng thị trường trong 1 năm.
    • Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng quản lý chất lượng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Các doanh nghiệp lữ hành tại Hải Dương và khu vực đồng bằng Bắc Bộ

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình phân tích và chiến lược phù hợp với đặc thù địa phương, nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp du lịch

    • Lợi ích: Hiểu rõ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, từ phân tích môi trường đến lựa chọn và triển khai chiến lược.

  3. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển du lịch

    • Lợi ích: Tham khảo các công cụ phân tích như PEST, SWOT, QSPM trong bối cảnh thực tiễn doanh nghiệp lữ hành Việt Nam.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành du lịch và quản trị kinh doanh

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết kết hợp với nghiên cứu thực tiễn, làm tài liệu tham khảo cho luận văn và nghiên cứu chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với doanh nghiệp lữ hành?
    Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn xác định mục tiêu, phạm vi hoạt động và cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức và sử dụng hiệu quả nguồn lực, từ đó phát triển bền vững.

  2. Mô hình PEST giúp gì cho việc xây dựng chiến lược?
    Mô hình PEST phân tích các yếu tố vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp, giúp nhận diện cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.

  3. Làm thế nào để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp?
    Đánh giá dựa trên phân tích nội bộ về tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức và so sánh với đối thủ cạnh tranh. Công cụ SWOT giúp tổng hợp và phân loại các yếu tố này một cách hệ thống.

  4. Tại sao cần đa dạng hóa sản phẩm du lịch?
    Đa dạng hóa giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, giảm rủi ro phụ thuộc vào một loại sản phẩm, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

  5. Làm thế nào để doanh nghiệp thích nghi với biến động môi trường kinh doanh?
    Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản lý linh hoạt, thường xuyên cập nhật thông tin thị trường, đào tạo nhân lực và điều chỉnh chiến lược kịp thời để ứng phó hiệu quả với thay đổi.

Kết luận

  • Chiến lược kinh doanh là công cụ thiết yếu giúp Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo thích nghi và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
  • Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ cho thấy công ty có nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với thách thức về nhân lực, công nghệ và cạnh tranh.
  • Việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược như PEST, SWOT và QSPM giúp công ty lựa chọn chiến lược phù hợp, tập trung vào phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường marketing.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về công nghệ, nhân lực, sản phẩm và tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2020 và tầm nhìn 2030.
  • Khuyến khích các doanh nghiệp lữ hành và nhà quản lý ngành du lịch tham khảo nghiên cứu để áp dụng hiệu quả trong thực tiễn.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo PS Tours cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và điều chỉnh chiến lược định kỳ để đảm bảo mục tiêu phát triển được thực hiện hiệu quả.