Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh - Công ty Hà Minh

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Minh. Nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển doanh nghiệp.

• Tác giả: Hoàng Việt Quang
• Người hướng dẫn: Ts. Đỗ Tiến Long
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh 2024

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, một chiến lược kinh doanh rõ ràng đóng vai trò nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại Việt Nam, việc thiếu một định hướng dài hạn có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh manh mún, hiệu quả thấp và khó tồn tại trước áp lực cạnh tranh. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Minh, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ công nghệ thông tin, cũng không nằm ngoài quy luật đó. Nghiên cứu của Hoàng Việt Quang (2017) chỉ ra rằng, dù đã có nhiều năm hoạt động, công ty vẫn chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh bài bản, dẫn đến tốc độ tăng trưởng chững lại. Bài viết này phân tích sâu các yếu tố then chốt và đề xuất một lộ trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh, dựa trên cơ sở lý luận vững chắc và phân tích thực tiễn. Mục tiêu là cung cấp một khung phương pháp luận, giúp doanh nghiệp không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường. Việc áp dụng các công cụ phân tích hiện đại như ma trận SWOT, EFE, IFE và QSPM sẽ là chìa khóa để xác định hướng đi tối ưu, khai thác triệt để tiềm năng nội tại và nắm bắt các cơ hội từ môi trường kinh doanh.

1.1. Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược dài hạn

Hoạch định chiến lược không đơn thuần là lập kế hoạch. Nó là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên chức năng. Theo David (1999), “Quản trị chiến lược... cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như Hà Minh, chiến lược giúp định hướng hoạt động dài hạn, là cơ sở để triển khai các hoạt động tác nghiệp một cách nhất quán. Thiếu chiến lược, hoạt động của công ty sẽ mất phương hướng, chỉ tập trung vào các vấn đề ngắn hạn mà bỏ qua tầm nhìn toàn cục. Một chiến lược được xây dựng tốt tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động đầu tư, phát triển nguồn nhân lực và nghiên cứu thị trường. Nó giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với sự biến đổi của môi trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Việc xác định rõ mục tiêu dài hạn và sứ mệnh là bước đi đầu tiên, giúp toàn thể nhân viên hiểu rõ mục đích chung và cùng nỗ lực để đạt được.

1.2. Giới thiệu tổng quan về Công ty Thương mại Hà Minh

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Minh được thành lập từ năm 2000. Lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp dịch vụ hỗ trợ công nghệ thông tin. Trải qua nhiều năm phát triển, công ty đã xây dựng được một nền tảng nhất định. Tuy nhiên, quy mô công ty vẫn còn nhỏ và tốc độ tăng trưởng đang có dấu hiệu chững lại. Báo cáo tài chính cho thấy kết quả kinh doanh chưa có sự đột phá. Đây là thực trạng chung của nhiều DNVVN tại Việt Nam, khi người điều hành thường tập trung vào các vấn đề tác nghiệp hàng ngày mà chưa có đủ thời gian và kỹ năng để hoạch định chiến lược. Thực tiễn này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh một cách khoa học. Việc này không chỉ giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn mà còn mở ra cơ hội phát triển mới trong một thị trường ngày càng cạnh tranh.

II. Phân tích thách thức trong chiến lược kinh doanh Hà Minh

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, bước đầu tiên là phải nhận diện và phân tích thấu đáo các thách thức mà doanh nghiệp đang đối mặt. Các thách thức này đến từ cả môi trường bên ngoài và những hạn chế bên trong nội tại của tổ chức. Đối với Công ty Hà Minh, việc phân tích môi trường kinh doanh cho thấy nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Sự biến động của các yếu tố vĩ mô như kinh tế, chính sách pháp luật và công nghệ tạo ra áp lực không nhỏ. Bên cạnh đó, môi trường ngành dịch vụ công nghệ thông tin ngày càng trở nên khốc liệt với sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh và sự xuất hiện của các sản phẩm, dịch vụ thay thế. Về mặt nội bộ, công ty cũng tồn tại những điểm yếu cần khắc phục. Nguồn lực tài chính hạn chế, công tác quản trị chưa chuyên nghiệp, và hoạt động marketing chưa được đầu tư đúng mức là những rào cản lớn. Việc phân tích các yếu tố này thông qua các công cụ như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận EFE (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) là cực kỳ quan trọng. Kết quả phân tích sẽ là cơ sở để xác định những vấn đề cốt lõi cần giải quyết trong chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh.

2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô và 5 áp lực cạnh tranh

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội và công nghệ. Sự thay đổi của các yếu tố này tác động trực tiếp đến hoạt động của Hà Minh. Chẳng hạn, tốc độ tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu chi tiêu cho dịch vụ công nghệ của các doanh nghiệp khách hàng. Về môi trường ngành, mô hình 5 áp lực của Michael Porter giúp nhận diện cường độ cạnh tranh. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại là rất lớn. Áp lực từ các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm ẩn cũng là một nguy cơ đáng kể. Quyền lực thương lượng của khách hàng ngày càng tăng, buộc công ty phải nâng cao chất lượng dịch vụ trong khi vẫn phải giữ mức giá cạnh tranh. Phân tích này cho thấy môi trường kinh doanh của Hà Minh chứa đựng nhiều thách thức, đòi hỏi một chiến lược linh hoạt để thích ứng.

2.2. Nhận diện điểm yếu nội tại và các rủi ro từ thị trường

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, những điểm yếu bên trong cũng là một thách thức lớn. Phân tích nội bộ thông qua ma trận IFE (Đánh giá các yếu tố bên trong) chỉ ra một số hạn chế của Công ty Hà Minh. Nguồn nhân lực tuy có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo bài bản về các công nghệ mới. Hoạt động Marketing còn yếu, chưa xây dựng được thương hiệu mạnh. Công tác quản trị còn mang tính gia đình, thiếu chuyên nghiệp. Cơ sở vật chất và trang thiết bị chưa được đầu tư nâng cấp kịp thời. Những điểm yếu này làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty. Đồng thời, các rủi ro từ thị trường như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự biến động của tỷ giá hối đoái, và sự gia tăng của chi phí đầu vào cũng là những nguy cơ cần được lường trước. Việc nhận diện rõ ràng các điểm yếu và rủi ro này là tiền đề để đề ra các giải pháp khắc phục trong chiến lược sắp tới.

III. Bí quyết phân tích SWOT cho chiến lược kinh doanh Hà Minh

Phân tích SWOT là một công cụ không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược. Nó cho phép tổng hợp các kết quả phân tích môi trường bên ngoài (Cơ hội - Opportunities, Thách thức - Threats) và môi trường bên trong (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses). Mục tiêu của việc này là hình thành một bức tranh toàn cảnh về vị thế của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp. Đối với Công ty Hà Minh, ma trận SWOT đóng vai trò trung tâm trong việc kết nối các yếu tố đã được lượng hóa từ ma trận EFE và ma trận IFE. Luận văn của Hoàng Việt Quang (2017) đã tiến hành một phân tích chi tiết, làm nổi bật các điểm mạnh cốt lõi cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, các cơ hội thị trường cần nắm bắt và các mối đe dọa cần né tránh. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê. Nó đòi hỏi sự kết hợp logic giữa các yếu tố để tạo ra các nhóm chiến lược tiềm năng. Đây là bước quan trọng để chuyển từ giai đoạn phân tích sang giai đoạn hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh.

3.1. Xác định điểm mạnh và cơ hội phát triển của doanh nghiệp

Điểm mạnh của Công ty Hà Minh bao gồm kinh nghiệm lâu năm trong ngành, đội ngũ nhân viên kỹ thuật tận tâm và mối quan hệ tốt với một số khách hàng trung thành. Đây là những tài sản vô hình quý giá. Về cơ hội, sự phát triển của kinh tế số và xu hướng chuyển đổi số của các doanh nghiệp khác mở ra một thị trường rộng lớn cho dịch vụ hỗ trợ công nghệ thông tin. Chính sách của nhà nước khuyến khích ứng dụng công nghệ cũng là một yếu tố thuận lợi. Việc xác định rõ các điểm mạnh và cơ hội này giúp công ty tìm ra hướng đi để phát huy lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, công ty có thể tận dụng kinh nghiệm của mình để cung cấp các gói dịch vụ tư vấn chuyển đổi số chuyên sâu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác.

3.2. Sử dụng ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố

Để phân tích SWOT không mang tính chủ quan, cần có sự hỗ trợ của các công cụ định lượng. Ma trận EFE và IFE là hai công cụ hiệu quả cho mục đích này. Ma trận EFE (External Factor Evaluation) giúp đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) làm điều tương tự đối với các điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Mỗi yếu tố được gán một trọng số (tầm quan trọng) và một điểm phân loại (mức độ phản ứng). Theo nghiên cứu, tổng số điểm của Hà Minh trong ma trận EFE (Bảng 3.4) và IFE (Bảng 3.6) đều ở mức trung bình. Điều này cho thấy công ty có khả năng phản ứng tương đối với môi trường nhưng chưa thực sự mạnh. Kết quả từ hai ma trận này cung cấp dữ liệu đầu vào khách quan cho việc xây dựng ma trận SWOT.

IV. Cách xây dựng phương án chiến lược kinh doanh tối ưu

Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, bước tiếp theo là xây dựng các phương án chiến lược khả thi. Đây là giai đoạn sáng tạo, đòi hỏi sự kết hợp giữa tư duy logic và tầm nhìn dài hạn. Các phương án này không xuất hiện một cách ngẫu nhiên. Chúng được hình thành dựa trên việc kết hợp một cách có hệ thống các yếu tố trong ma trận SWOT. Cụ thể, các chiến lược được phát triển bao gồm: chiến lược S-O (sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội), chiến lược W-O (khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), chiến lược S-T (sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức), và chiến lược W-T (tối thiểu hóa điểm yếu và tránh né thách thức). Từ các nhóm này, một danh sách các phương án chiến lược cụ thể được đề xuất. Mỗi phương án cần được mô tả rõ ràng, đi kèm với các mục tiêu kinh doanh cụ thể và các nguồn lực cần thiết để thực hiện. Quá trình này giúp đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh không chỉ dựa trên phân tích mà còn có tính khả thi và hướng đến kết quả rõ ràng.

4.1. Hình thành các nhóm chiến lược kết hợp từ ma trận SWOT

Việc kết hợp các yếu tố từ ma trận SWOT giúp tạo ra các định hướng chiến lược cụ thể. Ví dụ, một chiến lược S-O có thể là "Phát triển thị trường bằng cách tận dụng kinh nghiệm và uy tín để cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp đang có nhu cầu chuyển đổi số". Một chiến lược W-O có thể là "Đầu tư vào đào tạo nhân lực và marketing để nắm bắt cơ hội từ thị trường mới". Một chiến lược S-T là "Sử dụng mối quan hệ khách hàng thân thiết để giữ vững thị phần trước áp lực của đối thủ cạnh tranh". Cuối cùng, một chiến lược W-T có thể là "Tái cấu trúc bộ máy quản trị để tăng tính linh hoạt, giảm thiểu rủi ro từ sự biến động của thị trường". Việc phát triển đa dạng các phương án này tạo ra nhiều lựa chọn để cân nhắc.

4.2. Thiết lập mục tiêu kinh doanh cụ thể giai đoạn tới

Mọi chiến lược đều phải hướng tới những mục tiêu cụ thể. Dựa trên phân tích, các mục tiêu dài hạn cho Công ty Hà Minh cần được thiết lập theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Theo Bảng 4.1 trong nghiên cứu gốc, các mục tiêu có thể bao gồm: tăng trưởng doanh thu 20% mỗi năm, mở rộng thị phần tại thị trường Hà Nội, nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu, và cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng không chỉ giúp định hướng cho việc lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó còn là cơ sở để đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi sau này. Các mục tiêu này cần được truyền thông rõ ràng đến toàn bộ nhân viên để tạo sự đồng thuận và cam kết.

V. Phương pháp lựa chọn và kiến nghị chiến lược cho Hà Minh

Việc xây dựng được nhiều phương án chiến lược là một thành công, nhưng lựa chọn ra phương án tối ưu nhất mới là quyết định sau cùng. Quá trình lựa chọn cần dựa trên các tiêu chí khách quan để đảm bảo quyết định là đúng đắn và phù hợp nhất với bối cảnh của doanh nghiệp. Công cụ ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng để thực hiện nhiệm vụ này. Ma trận này cho phép đánh giá sức hấp dẫn tương đối của các phương án chiến lược khác nhau một cách định lượng. Dựa trên kết quả phân tích, một chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng được đề xuất. Đi kèm với đó là các kiến nghị cụ thể để triển khai. Các kiến nghị này bao quát nhiều khía cạnh, từ tài chính, quản lý, con người đến marketing và văn hóa doanh nghiệp. Đây là những giải pháp toàn diện, nhằm đảm bảo chiến lược kinh doanh cho Công ty Hà Minh được thực thi một cách hiệu quả, biến kế hoạch trên giấy thành kết quả kinh doanh thực tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

5.1. Áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp

Ma trận QSPM sử dụng dữ liệu đầu vào từ ma trận EFE và IFE. Nó đánh giá từng phương án chiến lược dựa trên mức độ hấp dẫn của chúng đối với từng yếu tố thành công quan trọng (cả bên trong và bên ngoài). Mỗi phương án sẽ nhận được một tổng điểm hấp dẫn (TAS). Phương án có điểm TAS cao nhất được xem là lựa chọn tốt nhất. Bảng 4.2 trong luận văn của Hoàng Việt Quang trình bày chi tiết quá trình tính toán này. Việc sử dụng QSPM giúp loại bỏ yếu tố cảm tính trong việc ra quyết định. Nó cung cấp một cơ sở logic và khách quan để ban lãnh đạo Công ty Hà Minh lựa chọn con đường phát triển phù hợp nhất, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hạn chế của một doanh nghiệp vừa và nhỏ.

5.2. Các kiến nghị then chốt về tài chính và nguồn nhân lực

Để thực thi chiến lược thành công, cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn lực. Về tài chính, công ty cần xây dựng kế hoạch ngân sách chi tiết cho các hoạt động đầu tư, marketing và đào tạo. Cần tìm kiếm các nguồn vốn bổ sung nếu cần thiết. Về nguồn nhân lực, kiến nghị tập trung vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ. Cần xây dựng các chương trình nâng cao kỹ năng công nghệ mới và kỹ năng mềm cho nhân viên. Bên cạnh đó, cần có chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài phù hợp. Con người là yếu tố cốt lõi, do đó đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

5.3. Đề xuất cải tiến marketing và văn hóa doanh nghiệp

Hoạt động marketing cần được chú trọng hơn. Các kiến nghị bao gồm việc xây dựng một website chuyên nghiệp, tăng cường hoạt động trên các kênh truyền thông số, và phát triển các chương trình chăm sóc khách hàng. Mục tiêu là nâng cao nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng. Về văn hóa doanh nghiệp, cần xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác. Lãnh đạo cần là người tiên phong trong việc thay đổi tư duy, hướng tới một phong cách quản trị chuyên nghiệp và minh bạch hơn. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ là chất keo gắn kết các thành viên và tạo động lực để cùng nhau thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hà Minh. Chƣơng 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Hà Minh.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới Trong thế giới ngày nay, không ai còn phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tãi và hoạt động bình thƣờng của đời sống kinh tế xã hội. Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, quản trị càng có vai trò quan trọng và là nhân tố quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng nhƣ thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu. Nghiên cứu của các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng đƣơc quản trị tốt. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng "Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị". Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng đƣợc thực hiện, với nhiều tác phẩm nổi tiếng đóng góp quan trong vào hệ thống lý luận và là cơ sở cho các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh của mình.

Tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm 1980 của Michael Porter của đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lƣợc kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lƣợc đã biến định vị chiến lƣợc trở thành một hoạt động có cấu trúc. Tạp chí Business strategy đã bình luận rằng: “Bất cứ nhà quản lý nào học và sử dụng những nội dung trong cuốn sách này đều có khả năng thiết kế những chiến lƣợc thành công”.

David đã khẳng định tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của các công ty và làm kim chỉ nam cho các hoạt động khác của tổ chức trong tác phẩm Khái luận về quản trị chiến lược xuất bản lần đầu năm 1999. Theo ông, “Quản trị chiến lƣớc là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”. Tác phẩm đã phân tích và hƣớng dẫn ngƣời nghiên cứu xây dựng công cụ quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng toàn diện, theo đó doanh nghiệp sẽ hiểu rõ mình là ai và muốn trở lên thế nào để xác lập đƣợc định hƣớng phát triển và các bƣớc đi đúng đắn cho hoạt động kinh doanh. Tiếp tục phát triển từ những nghiên cứu đi trƣớc, Chan Kim & Renee Mauborgne đã viết tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” xuất bản lần đầu năm 2005.

Trong tác phẩm, tác giả đã đƣa ra một góc nhìn mới cho chiến lƣợc kinh doanh trong thời kì hiện đại. Theo Kim và Mauborgne, một bƣớc đi chiến lƣợc là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động kinh doanh cho một thị trƣờng lớn. Bản chất của “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bƣớc nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả ngƣời mua và chính họ.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các quốc gia phát triển trên thế giới đều thừa nhận vai trò quan trọng của các doanh nghiệp này. Đến nay, khối doanh nghiệp nhỏ đã tạo ra một nửa tổng sản phẩm phi nông nghiệp cho 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nền kinh tế Hoa Kỳ, tạo công ăn việc làm cho 50% ngƣời Mỹ. Tại Nhật Bản, khối này chiếm khoảng 98% tổng số doanh nghiệp, thu hút gần 40 triệu lao động và thu nhập từ khối doanh nghiệp này chiếm khoảng 99,5% tổng thu nhập bán lẻ. Đất nƣớc có xuất phát điểm phát triển kinh tế tƣơng đƣơng với chúng ta là Thái Lan hiện có 3 triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm trên 99% tổng số doanh nghiệp trong nƣớc, thu hút 78,2% lao động, giá trị sản lƣợng đạt 3.

Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ, các quốc gia trên thế giới đã có nhiều các quốc gia trên thế giới đã triển khai rất nhanh những chính sách, điều luật nhằm thúc đẩy sự phát triển của khối này. Ở phía các doanh nghiệp, để đạt đƣợc thành công nhƣ vậy có nguyên nhân quan trọng là việc nhận thức rõ vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh, việc xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển sản sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh và đóng góp phần quan trọng vào nền kinh tế quốc gia. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam Theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP quy định số lƣợng lao động trung bình hàng năm từ 10 ngƣời trở xuống đƣợc coi là doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dƣới 200 ngƣời lao động đƣợc coi là Doanh nghiệp nhỏ và từ 200 đến 300 ngƣời lao động thì đƣợc coi là Doanh nghiệp vừa. Qua gần ba mƣơi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã từng bƣớc khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế.

Đặc điểm của thị trƣờng hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhƣờng bƣớc cho cạnh tranh về chất lƣợng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn và đƣợc chiều chuộng hơn thông qua cạnh tranh. Trong những năm gần đây, những vấn đề liên quan đến mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ đã đƣợc nhiều tổ chức và cá nhân quan tâm nghiên cứu. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Với các chiến lƣợc, chƣơng trình nhƣ: Định hướng chiến lược và chính sách phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam của Bộ Kế hoạch và đầu tƣ, dự án US/VIR/95/007 Hỗ trợ các doanh nghiệp công nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam do UNIDO tài trợ. Một số tác phẩm viết thành sách nhƣ Vƣơng Liêm, Doanh nghiệp vừa và nhỏ, 2000.

Nxb Giao thông vận tải; Nguyễn Đình Hƣơng, Giải pháp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Nxb Chính trị Quốc gia, 2002, v.v… Mặc dù vậy, tính ứng dụng, khả năng đi vào thực tiễn hoạt động của các nghiên cƣu không cao, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trƣờng. Một lý do quan trọng của vấn đề này là do họ thiếu một tƣ duy chiến lƣợc, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Theo phân tích của trên tạp chí Khoa học ứng dụng của phó giám đốc trung tâm xúc tiến thƣơng mại và đầu tƣ TP HCM - Nguyễn Anh Ngọc: “Để giải quyết khó khăn trong quá trình hội nhập, vấn đề xây dựng chiến lƣợc là vấn đề đầu tiên đặt ra cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Không còn thời kì sản xuất kinh doanh kiểu “cò con”, không định hƣớng, không tính đến các phƣơng án dài hạn”.

Tuy vậy đến nay vẫn còn nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chƣa quan tâm đến công tác này, điều này có thể giải thích bởi các lý do: Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, ngƣời chủ doanh nghiệp thƣờng là ngƣời điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu đƣợc giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu nhƣ không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn. Do không quen với việc hoạch định chiến lƣợc: có nhiều chủ doanh nghiệp chƣa nhận thức đƣợc công dụng của hoạch định chiến lƣợc hoặc họ cho rằng chiến lƣợc không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thƣờng thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lƣợc, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tƣ vấn. Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lƣợc của mình cho nhân viên hoặc ngƣời ngoài.

Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lƣợc ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc không đƣợc quan tâm và đầu tƣ từ chính doanh nghiệp khiến quy mô và tầm ảnh hƣởng của các nghiên cứu chiến lƣợc cho loại hình doanh nghiệp này còn hạn chế. Các nghiên cứu thƣờng chỉ đƣợc phổ biến ngắn gọn qua các buổi hội thảo, tọa đàm và các công trình nghiên cứu nhỏ lẻ. Đối với một doanh nghiệp nhỏ và vừa cụ thể, hiếm khi có một công trình nghiên cứu chiến lƣợc riêng biệt nào cho họ.

Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp thƣờng phải thu thập các thông tin rời rạc, sao chép mô hình chiến lƣợc của các nghiên cứu không dành cho họ điều này khiến cho chiến lƣợc không thu đƣợc hiệu quả cao.