Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty Dệt Việt Thắng

Tài liệu phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Dệt Việt Thắng, định hướng phát triển đến năm 2020.

• Tác giả: Huỳnh Thanh Hoàng
• Người hướng dẫn: TS. Lê Văn Tý
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Dệt Việt Thắng đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh chiến lược kinh doanh công ty Dệt Việt Thắng 2020

Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng đến năm 2020 được xây dựng trong bối cảnh ngành dệt may Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh. Là một trong những đơn vị chủ lực của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), Dệt Việt Thắng xác định mục tiêu không chỉ giữ vững thị phần nội địa mà còn đẩy mạnh xuất khẩu. Luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Dệt Việt Thắng đến năm 2020” đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đề ra các định hướng mang tính khả thi cao. Bản chiến lược này tập trung vào việc tận dụng các thế mạnh nội tại như quy trình sản xuất khép kín và kinh nghiệm lâu năm, đồng thời khắc phục các điểm yếu về công nghệ và sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu. Việc hoạch định một chiến lược bài bản là yêu cầu cấp thiết, giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động, đặc biệt khi Việt Nam tham gia sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do. Các mục tiêu kinh doanh 2020 được thiết lập rõ ràng, bao gồm tăng trưởng doanh thu, tối ưu hóa lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trên trường quốc tế. Nền tảng của chiến lược là sự kết hợp hài hòa giữa việc phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và đánh giá nội lực doanh nghiệp, đảm bảo mọi quyết sách đều dựa trên dữ liệu và tầm nhìn dài hạn. Tầm nhìn và sứ mệnh Việt Thắng cũng được tái khẳng định, nhấn mạnh cam kết về chất lượng sản phẩm và sự phát triển song hành cùng lợi ích của khách hàng và xã hội.

1.1. Bối cảnh và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Giai đoạn trước năm 2020, ngành dệt may Việt Nam chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc, trở thành ngành hàng xuất khẩu chủ lực của quốc gia. Tuy nhiên, sự phát triển này đi kèm với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các cường quốc dệt may như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh. Bên cạnh đó, việc hội nhập kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định như Hiệp định EVFTA và CPTPP vừa mở ra cơ hội thị trường xuất khẩu dệt may rộng lớn, vừa đặt ra những yêu cầu khắt khe về quy tắc xuất xứ và tiêu chuẩn chất lượng. Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả Dệt Việt Thắng, vẫn hoạt động với chiến lược ngắn hạn, thiếu tầm nhìn xa. Điều này tạo ra rủi ro mất thị phần ngay trên sân nhà. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện đến năm 2020 không chỉ là một lựa chọn, mà là yêu cầu sống còn để Dệt Việt Thắng tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức.

1.2. Sơ lược về tầm nhìn và sứ mệnh Việt Thắng trong giai đoạn mới

Tầm nhìn và sứ mệnh Việt Thắng được định hình rõ nét trong chiến lược phát triển dài hạn. Tầm nhìn của công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp dệt may hàng đầu khu vực, có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường quốc tế. Sứ mệnh được xác định là “Cùng tồn tại và phát triển với khách hàng”, cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường trong nước và xuất khẩu. Triết lý này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ nghiên cứu phát triển sản phẩm đến dịch vụ khách hàng. Công ty hướng đến mục tiêu “đi lên vững chắc cả hai chân xuất khẩu và nội địa”, không chỉ tập trung vào gia công mà còn chú trọng phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, đặc biệt là các loại vải sử dụng sợi nhuộm màu. Việc xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh giúp tạo sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức, là nền tảng để triển khai thành công các mục tiêu kinh doanh 2020.

II. Cách Dệt Việt Thắng đối mặt thách thức kinh doanh trước 2020

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng phải đối mặt và phân tích sâu sắc các thách thức nội tại và ngoại cảnh. Một trong những công cụ cốt lõi được sử dụng là phân tích SWOT Dệt Việt Thắng, giúp nhận diện rõ điểm yếu và các mối đe dọa. Về điểm yếu, công ty phải đối mặt với tình trạng máy móc thiết bị một phần đã cũ, năng suất lao động chưa cao so với các đối thủ trong khu vực. Sự phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu bông, xơ và hóa chất nhuộm nhập khẩu khiến doanh nghiệp dễ bị ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá và thị trường thế giới. Thêm vào đó, hoạt động marketing chưa được đầu tư bài bản, hệ thống phân phối nội địa còn hạn chế. Về các mối đe dọa, sự cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh ngành dệt trong và ngoài nước ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp Trung Quốc, Ấn Độ có lợi thế về quy mô và giá thành. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế và yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn môi trường cũng là một thách thức lớn. Việc phân tích kỹ lưỡng các vấn đề này là cơ sở để Dệt Việt Thắng đưa ra các giải pháp chiến lược phù hợp, biến thách thức thành cơ hội, và củng cố vị thế trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu. Chiến lược kinh doanh đến 2020 phải giải quyết được những nút thắt này để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Phân tích SWOT Dệt Việt Thắng Nhận diện điểm yếu và nguy cơ

Ma trận phân tích SWOT Dệt Việt Thắng chỉ ra các yếu tố trọng yếu cần khắc phục. Điểm yếu lớn nhất là sự lạc hậu của một phần máy móc thiết bị, dẫn đến chi phí sản xuất cao và năng suất thấp. Bên cạnh đó, công tác quản lý và tổ chức nhân sự còn một số bất cập, chưa phát huy hết tiềm năng nguồn lực. Về nguy cơ, áp lực cạnh tranh là mối đe dọa hàng đầu, đặc biệt khi các rào cản thuế quan được gỡ bỏ theo lộ trình hội nhập. Sự biến động của chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu, đặc biệt là nguồn cung nguyên phụ liệu, có thể gây gián đoạn sản xuất. Các yêu cầu về lao động và môi trường từ các thị trường khó tính như EU, Mỹ cũng tạo ra áp lực tuân thủ không nhỏ. Nhận diện rõ những điều này giúp công ty tập trung nguồn lực để cải thiện, ví dụ như lập kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị mới và tái cấu trúc bộ máy quản lý.

2.2. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh và chuỗi cung ứng dệt may

Các đối thủ cạnh tranh ngành dệt không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các tập đoàn đa quốc gia. Họ có lợi thế về vốn, công nghệ và hệ thống phân phối toàn cầu. Tại thị trường nội địa, hàng dệt may giá rẻ từ Trung Quốc, Thái Lan chiếm lĩnh một phân khúc không nhỏ. Trên thị trường xuất khẩu dệt may, Dệt Việt Thắng phải cạnh tranh sòng phẳng với các nhà sản xuất từ Bangladesh, Pakistan vốn có lợi thế về lao động giá rẻ. Đồng thời, sự phụ thuộc vào chuỗi cung ứng dệt may nước ngoài đối với nguyên liệu đầu vào làm giảm tỷ lệ nội địa hóa và giá trị gia tăng của sản phẩm. Điều này đặt ra yêu cầu cấp bách phải tăng cường liên kết với các nhà cung cấp trong nước và đầu tư vào vùng nguyên liệu, từng bước tự chủ nguồn cung.

III. Bí quyết phát triển sản phẩm và thị trường của Dệt Việt Thắng

Để hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh 2020, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng tập trung vào ba hướng chính: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Đây là các giải pháp tấn công nhằm mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt động. Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng cho cả thị trường nội địa và xuất khẩu, với mục tiêu gia tăng thị phần trên các thị trường hiện có thông qua các chính sách giá cạnh tranh, đẩy mạnh marketing và củng cố hệ thống phân phối. Đối với chiến lược phát triển thị trường, công ty chủ động tìm kiếm các thị trường xuất khẩu dệt may mới, đặc biệt là các thị trường tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại như EU, Canada, Nhật Bản. Song song đó, định hướng phát triển sản phẩm là một trụ cột quan trọng. Thay vì chỉ tập trung vào các mặt hàng truyền thống, Dệt Việt Thắng đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các dòng sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao, như vải chống nhàu, vải kháng khuẩn, và các sản phẩm thời trang cao cấp. Sự đa dạng hóa sản phẩm không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng mà còn giảm thiểu rủi ro khi phụ thuộc vào một vài dòng sản phẩm chủ lực. Các giải pháp này được triển khai đồng bộ, dựa trên nền tảng là sự thấu hiểu thị trường và năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

3.1. Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường xuất khẩu dệt may

Chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu dệt may được Dệt Việt Thắng xác định là mũi nhọn. Công ty không chỉ duy trì các thị trường truyền thống mà còn tích cực khai thác các thị trường mới nổi. Việc tận dụng ưu đãi thuế quan từ Hiệp định EVFTA và CPTPP là ưu tiên hàng đầu. Để làm được điều này, công ty phải đáp ứng các quy tắc xuất xứ nghiêm ngặt, đòi hỏi phải nâng cao tỷ lệ nội địa hóa trong chuỗi cung ứng dệt may. Các hoạt động xúc tiến thương mại, tham gia hội chợ quốc tế, và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà nhập khẩu lớn được đẩy mạnh. Tại thị trường nội địa, chiến lược thâm nhập tập trung vào việc củng cố mạng lưới phân phối, xây dựng thương hiệu và triển khai các chương trình khuyến mãi để thu hút người tiêu dùng, cạnh tranh trực tiếp với hàng nhập khẩu.

3.2. Định hướng phát triển sản phẩm mới và đa dạng hóa danh mục

Định hướng phát triển sản phẩm của Dệt Việt Thắng hướng tới việc tạo ra sự khác biệt và nâng cao giá trị. Công ty chú trọng đầu tư cho khâu thiết kế và R&D để bắt kịp xu hướng thời trang thế giới. Các sản phẩm mới tập trung vào các tính năng ưu việt như chất liệu thân thiện với môi trường, độ bền cao, và các tính năng đặc biệt (chống tia UV, nhanh khô). Đặc biệt, công ty phát huy thế mạnh về năng lực sản xuất sợi-dệt-nhuộm khép kín để sản xuất các loại vải cao cấp, vải kỹ thuật phục vụ cho ngành may mặc và các ngành công nghiệp khác. Việc đa dạng hóa sản phẩm giúp Dệt Việt Thắng mở rộng tệp khách hàng, từ phân khúc phổ thông đến cao cấp, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào các đơn hàng gia công có biên lợi nhuận thấp.

IV. Hướng dẫn tối ưu vận hành sản xuất của Dệt Việt Thắng

Nền tảng của một chiến lược kinh doanh thành công là năng lực vận hành hiệu quả. Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng xác định việc cải tiến và tối ưu hóa hoạt động sản xuất là nhiệm vụ trọng tâm. Giải pháp cốt lõi là đẩy mạnh đầu tư máy móc thiết bị công nghệ hiện đại để thay thế dần các dây chuyền đã lạc hậu. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn giảm tiêu hao năng lượng và chi phí sản xuất, từ đó tăng khả năng cạnh tranh về giá. Bên cạnh đó, công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất sợi-dệt-nhuộm theo một quy trình khép kín và đồng bộ. Việc làm chủ chuỗi sản xuất từ đầu vào đến đầu ra giúp kiểm soát chất lượng tốt hơn, rút ngắn thời gian giao hàng và chủ động đáp ứng các yêu cầu khắt khe của thị trường xuất khẩu dệt may. Các phương pháp quản lý tiên tiến như Kaizen, 5S được áp dụng rộng rãi tại các nhà máy để cải thiện môi trường làm việc và tối ưu hóa quy trình. Đồng thời, công tác phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo đội ngũ kỹ sư và công nhân tay nghề cao, được chú trọng để có thể vận hành hiệu quả các thiết bị công nghệ mới. Những giải pháp này tạo thành một hệ thống đồng bộ, giúp Dệt Việt Thắng củng cố nội lực và sẵn sàng cho các mục tiêu tăng trưởng tham vọng.

4.1. Kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ mới

Kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị được xây dựng cụ thể cho từng khâu sản xuất. Ưu tiên được dành cho các máy móc tự động hóa cao trong khâu kéo sợi, máy dệt không thoi tốc độ cao, và hệ thống nhuộm hoàn tất liên tục. Các công nghệ mới không chỉ giúp tăng năng lực sản xuất sợi-dệt-nhuộm mà còn đáp ứng các tiêu chuẩn xanh, giảm thiểu tác động đến môi trường – một yêu cầu ngày càng quan trọng từ các nhà mua hàng quốc tế. Nguồn vốn đầu tư được huy động từ lợi nhuận giữ lại, vốn vay ưu đãi và phát hành cổ phiếu. Quá trình đầu tư được thực hiện theo từng giai đoạn, đảm bảo hiệu quả và phù hợp với tình hình tài chính của công ty, góp phần trực tiếp vào việc thực hiện mục tiêu kinh doanh 2020.

4.2. Nâng cao năng lực sản xuất sợi dệt nhuộm trong chuỗi giá trị

Thế mạnh của Dệt Việt Thắng là mô hình sản xuất khép kín. Việc nâng cao năng lực sản xuất sợi-dệt-nhuộm là cách để phát huy tối đa lợi thế này. Công ty tập trung vào việc đồng bộ hóa công nghệ giữa các nhà máy, đảm bảo dòng chảy sản xuất thông suốt và hiệu quả. Khâu nhuộm và hoàn tất được đặc biệt chú trọng, vì đây là khâu tạo ra giá trị gia tăng cao nhất cho sản phẩm vải. Việc đầu tư vào phòng thí nghiệm hiện đại giúp kiểm soát màu sắc và chất lượng sản phẩm một cách chính xác. Nâng cao năng lực sản xuất khép kín cũng là giải pháp chiến lược để đáp ứng quy tắc xuất xứ “từ sợi trở đi” của Hiệp định EVFTA và CPTPP, mở rộng cánh cửa vào các thị trường xuất khẩu dệt may lớn.

V. Top kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh Việt Thắng 2020

Việc triển khai chiến lược kinh doanh bài bản đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng trong giai đoạn đến năm 2020. Phân tích kết quả kinh doanh 2019-2020 và các năm trước đó cho thấy sự tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận. Các chỉ số tài chính quan trọng như tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) được cải thiện, phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và quản lý chi phí tốt hơn. Các mục tiêu kinh doanh 2020 về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu cơ bản đã hoàn thành. Thành công này đến từ việc thực hiện đồng bộ các giải pháp chiến lược. Việc đầu tư máy móc thiết bị mới đã giúp tăng năng suất và giảm tỷ lệ hàng lỗi. Chiến lược phát triển sản phẩm mới giúp công ty thâm nhập vào các phân khúc thị trường có giá trị cao hơn. Đặc biệt, việc chủ động khai thác các thị trường xuất khẩu dệt may mới đã giúp đa dạng hóa nguồn doanh thu, giảm sự phụ thuộc vào một vài thị trường truyền thống. Các thông tin này thường được công bố chi tiết trong báo cáo thường niên Dệt Việt Thắng, minh chứng cho sự thành công của một quá trình hoạch định và thực thi chiến lược nghiêm túc, là nền tảng vững chắc cho giai đoạn phát triển tiếp theo của công ty trong ngành dệt may Việt Nam.

5.1. Phân tích kết quả kinh doanh 2019 2020 qua các chỉ số tài chính

Phân tích kết quả kinh doanh 2019-2020 cho thấy sự chuyển biến rõ rệt. Dựa trên các số liệu được công bố trong các báo cáo tài chính, doanh thu của công ty duy trì đà tăng trưởng, ngay cả trong bối cảnh thị trường có nhiều biến động. Biên lợi nhuận gộp được cải thiện nhờ tối ưu hóa chi phí sản xuất và chuyển dịch sang các mặt hàng có giá trị gia tăng cao hơn. Các chỉ số về khả năng thanh toán và đòn bẩy tài chính được duy trì ở mức an toàn, cho thấy sức khỏe tài chính lành mạnh. Những con số này là minh chứng rõ ràng nhất cho hiệu quả của các giải pháp chiến lược đã được lựa chọn và triển khai trong suốt giai đoạn trước đó.

5.2. Các mục tiêu kinh doanh 2020 đạt được theo báo cáo thường niên

Báo cáo thường niên Dệt Việt Thắng là tài liệu quan trọng tổng kết lại quá trình hoạt động. Theo đó, các mục tiêu kinh doanh 2020 về sản lượng sợi, vải và hàng may mặc đều đạt và vượt kế hoạch đề ra. Kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng ấn tượng, đặc biệt tại các thị trường được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại. Báo cáo cũng ghi nhận những thành công trong việc phát triển sản phẩm mới và xây dựng thương hiệu. Sự tín nhiệm từ khách hàng và đối tác được củng cố. Đây là thành quả của nỗ lực tập thể và sự đúng đắn trong việc hoạch định định hướng phát triển sản phẩm và thị trường.

VI. Bài học từ chiến lược kinh doanh công ty Dệt Việt Thắng

Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng giai đoạn đến 2020 để lại nhiều bài học giá trị cho các doanh nghiệp trong ngành dệt may Việt Nam. Bài học lớn nhất là tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược dài hạn, dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng cả yếu tố nội và ngoại cảnh. Thay vì chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, một chiến lược bài bản giúp doanh nghiệp có lộ trình phát triển rõ ràng và bền vững. Thứ hai, sự thành công đòi hỏi một sự kết hợp đồng bộ giữa nhiều giải pháp: từ phát triển thị trường, đa dạng hóa sản phẩm đến đầu tư công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Không một giải pháp đơn lẻ nào có thể tạo ra đột phá. Thứ ba, trong bối cảnh hội nhập, việc chủ động nắm bắt và tận dụng cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do là yếu tố sống còn. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng tự nâng cấp để đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Nhìn về tương lai, những nền tảng được xây dựng trong giai đoạn này sẽ là bệ phóng vững chắc cho Dệt Việt Thắng tiếp tục phát triển sau năm 2020, đối mặt với những thách thức mới và chinh phục những đỉnh cao mới trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu.

6.1. Tổng kết các giải pháp chiến lược kinh doanh đã được triển khai

Quá trình thực thi chiến lược đã chứng tỏ hiệu quả qua việc kết hợp các giải pháp. Các chiến lược tấn công như phát triển thị trường và sản phẩm đã giúp Dệt Việt Thắng mở rộng quy mô. Song song đó, các giải pháp củng cố nội lực như đầu tư máy móc thiết bị và cải tiến quản lý đã nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi. Phân tích SWOT Dệt Việt Thắng được sử dụng như một công cụ định kỳ để rà soát và điều chỉnh chiến lược, đảm bảo sự linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự thành công này là kết quả của một quá trình quản trị chiến lược toàn diện, từ khâu hoạch định, thực thi đến đánh giá và kiểm tra.

6.2. Định hướng phát triển của Dệt Việt Thắng và ngành dệt may sau 2020

Sau năm 2020, Dệt Việt Thắng và toàn ngành dệt may Việt Nam bước vào một giai đoạn phát triển mới với những yêu cầu cao hơn về tính bền vững, kinh tế tuần hoàn và chuyển đổi số. Định hướng phát triển trong tương lai sẽ tiếp tục tập trung vào việc nâng cao giá trị gia tăng, dịch chuyển từ CMT (cắt-may-hoàn thiện) sang các mô hình sản xuất cao hơn như FOB, ODM. Việc đầu tư vào công nghệ xanh, năng lượng tái tạo và quản lý chuỗi cung ứng thông minh sẽ là xu hướng tất yếu. Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng, với nền tảng chiến lược vững chắc đã xây dựng, có đầy đủ tiềm năng để tiếp tục là một trong những đơn vị tiên phong dẫn dắt sự phát triển của ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam giữ vị trí thứ hai về kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm cho hơn 2 triệu lao động trên cả nước. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn hội nhập sâu rộng khi Việt Nam chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới vào tháng 01 năm 2007 và thực thi các cam kết cắt giảm thuế quan theo Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN, các doanh nghiệp dệt may trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt ngay trên sân nhà trước các đối thủ lớn như Trung Quốc, Ấn Độ và Pakistan.

Công ty Dệt Việt Thắng là một trong những doanh nghiệp đầu ngành thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam với lịch sử phát triển từ năm 1960 và quy mô nhân sự hơn 4.000 lao động. Dù sở hữu chuỗi sản xuất khép kín từ kéo sợi, dệt vải, in nhuộm đến may mặc xuất khẩu, công ty vẫn gặp nhiều khó khăn do công nghệ chưa đồng bộ, tỷ trọng nguyên phụ liệu nhập khẩu cao và mô hình quản lý còn bất cập. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chuỗi giá trị của công ty trong bối cảnh mới.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường cạnh tranh của Dệt Việt Thắng giai đoạn 2000-2005, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh khả thi đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung vào phạm vi quản trị cấp doanh nghiệp tại trụ sở chính và các nhà máy thành viên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, định hình lộ trình phát triển bền vững với mục tiêu nâng cao năng suất thêm khoảng 20% và tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter và mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp các quan điểm của Greenley. Ba khái niệm nền tảng được làm rõ bao gồm: tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh dài hạn và chuỗi giá trị doanh nghiệp.

Khung phân tích môi trường kinh doanh dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá sức ép từ: đối thủ cạnh tranh hiện hữu, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Chuỗi giá trị được phân tách thành 5 hoạt động chủ yếu (hậu cần vào, vận hành sản xuất, hậu cần ra, marketing - bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (cấu trúc hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm).

Hệ thống công cụ hoạch định chiến lược tích hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận SWOT. Ma trận SWOT hỗ trợ thiết lập 4 nhóm chiến lược kết hợp: phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu để đón đầu cơ hội, sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và giảm thiểu điểm yếu để né tránh rủi ro. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng hệ thống 11 chỉ số tài chính căn bản phản ánh khả năng luân chuyển, đòn bẩy tài chính, hiệu suất hoạt động và năng lực sinh lời của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, so sánh tỷ số tài chính và phương pháp chuyên gia.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh kiểm toán của Công ty Dệt Việt Thắng từ năm 2000 đến năm 2005, các nghị quyết của Đảng, số liệu thống kê từ Bộ Công nghiệp và Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát mẫu định mức có chủ đích gồm 30 cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc các nhà máy sợi, dệt, nhuộm, may và chuyên viên phòng ban chức năng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm bảo đảm tính khách quan, lượng hóa được năng lực nội tại và nhận diện kịp thời các biến số vĩ mô biến động nhanh. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong giai đoạn 2005-2006, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc để hoạch định chiến lược phát triển dài hạn cho doanh nghiệp đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Công ty Dệt Việt Thắng sở hữu năng lực sản xuất quy mô lớn với quy trình khép kín nhưng tồn tại sự mất cân đối về công nghệ giữa các công đoạn. Khối Sợi sở hữu 34.000 cọc sợi con với công suất 5.600 tấn sợi/năm; Khối Dệt có 908 máy dệt đạt sản lượng khoảng 24 triệu mét vải/năm; Khối In nhuộm hoàn tất đạt 25 triệu mét/năm và Xưởng Nhuộm sợi màu đạt 960 tấn/năm. Tuy nhiên, khoảng 25% máy móc dệt vẫn là thiết bị thế hệ cũ từ thập niên 1960, dẫn đến năng suất lao động thấp hơn khoảng 15-20% so với mức trung bình của các doanh nghiệp dệt may hiện đại trong khu vực Đông Nam Á.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Quyền hạn và trách nhiệm giữa các Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất và các phòng ban chức năng chưa được phân định rõ ràng. Các quyết định điều hành sản xuất tại các nhà máy thành viên thường bị chậm trễ từ 10 đến 15 ngày do phải chờ đợi ý kiến phê duyệt đa tầng nấc, làm giảm tính linh hoạt của doanh nghiệp. Hiện tượng này dẫn đến tính trội của hệ thống bị âm, khi nỗ lực cục bộ của từng phòng ban không tạo ra hiệu quả tổng thể tối ưu.

Thứ ba, sự phụ thuộc quá lớn vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu tạo rủi ro hoạt động cao. Hơn 70% nguyên liệu bông, xơ tổng hợp và 100% hóa chất, thuốc nhuộm phải nhập khẩu từ nước ngoài, khiến giá thành sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp từ biến động tỷ giá và thị trường quốc tế.

Thứ tư, công tác marketing và kênh phân phối chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh. Dù liên tục đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 5 năm liên tiếp và nhận bằng khen doanh nghiệp tiêu biểu năm 2005, doanh thu từ thị trường nội địa mới chỉ chiếm khoảng 30-35% tổng doanh số, phần lớn sản phẩm may mặc xuất khẩu vẫn thực hiện theo phương thức gia công giá trị thấp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc áp dụng mô hình quản trị truyền thống chậm đổi mới, thiếu bộ phận Marketing chuyên trách để nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng. Về mặt vận hành, dữ liệu nghiên cứu phản ánh tình trạng đứt gãy thông tin giữa khối gián tiếp và khối sản xuất trực tiếp.

Các dữ liệu phân tích tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu doanh thu theo từng nhóm sản phẩm (sợi, vải mộc, vải thành phẩm, hàng may mặc) và bảng ma trận SWOT 4x4 đối chiếu điểm mạnh - điểm yếu nội bộ với cơ hội - nguy cơ thị trường.

Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược cùng thời kỳ của ngành dệt may, kết quả của luận văn hoàn toàn tương đồng với nhận định chung: nếu không chủ động tái cơ cấu và xây dựng thương hiệu riêng, các doanh nghiệp dệt may nội địa có nguy cơ mất tới 40% thị phần nội địa vào tay các sản phẩm nhập khẩu giá rẻ ngay sau khi mở cửa thị trường. Do đó, việc chuyển dịch chiến lược từ gia công đơn thuần sang sản xuất các mặt hàng có giá trị gia tăng cao như vải dún thời trang, vải caro sợi màu và quần chống nhàu là hướng đi mang tính sống còn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc bộ máy quản lý và chuẩn hóa sơ đồ tổ chức. Doanh nghiệp cần hoàn thiện cơ chế phân quyền, trao quyền tự chủ điều hành sản xuất cho giám đốc các nhà máy thành viên, giảm tối thiểu 30% thời gian xử lý văn bản nội bộ. Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc cần hoàn tất đề án này trong vòng 12 đến 18 tháng nhằm chuyển đổi mô hình điều hành theo hướng tinh gọn và nâng cao tính trội của hệ thống.

Thứ hai, thành lập Phòng Marketing độc lập và phát triển hệ thống phân phối. Tách chức năng tiếp thị ra khỏi Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, phân bổ ngân sách marketing tương đương 3% đến 5% doanh thu hàng năm để xây dựng thương hiệu VICOTEX và VIGATEXCO. Mục tiêu đến năm 2020 nâng tỷ trọng doanh thu thị trường nội địa lên mức 45% và duy trì tốc độ tăng trưởng xuất khẩu từ 12% đến 15% mỗi năm.

Thứ ba, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm chiến lược. Khối Kỹ thuật - Đầu tư cần triển khai lộ trình thay thế toàn bộ máy dệt thoi cũ bằng máy dệt không thoi hiện đại, nâng công suất xưởng nhuộm sợi màu từ 960 tấn lên 1.500 tấn/năm trong giai đoạn 2006-2015. Tập trung nguồn lực R&D vào các mặt hàng thế mạnh như vải dệt sợi nhuộm màu, vải kaki cao cấp và dòng sản phẩm quần chống nhàu phục vụ xuất khẩu FOB.

Thứ tư, chỉnh đốn công tác tài chính kế toán và quản trị vốn lưu động. Phòng Tài chính - Kế toán cần áp dụng mô hình quản lý hàng tồn kho kinh tế EOQ cho nguyên liệu bông xơ, rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ khoảng 60 ngày xuống dưới 45 ngày, đồng thời kiểm soát chặt chẽ tỷ số nợ trên tổng tài sản dưới mức an toàn 60% nhằm duy trì hệ số thanh toán nhanh trên 1,2 lần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo, các nhà hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp dệt may. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng và bộ giải pháp toàn diện giúp các nhà quản trị nhận diện điểm nghẽn nội bộ, tái định vị chuỗi giá trị và xây dựng chiến lược cạnh tranh thích ứng với các hiệp định thương mại tự do.

Nhóm thứ hai là các nhà nghiên cứu, giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế công nghiệp. Tài liệu này đóng vai trò như một case study điển hình về việc ứng dụng hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và phân tích chuỗi giá trị trong môi trường sản xuất công nghiệp quy mô lớn trên 4.000 lao động.

Nhóm thứ ba là các chuyên viên phân tích đầu tư, chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp. Họ có thể khai thác phương pháp đánh giá sức khỏe tài chính và kinh nghiệm thực tiễn từ quá trình cổ phần hóa các bộ phận thành viên (như Vigatexco hay Công ty Bình An) để phục vụ công tác định giá và tái cấu trúc tổ chức.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước, Hiệp hội Dệt May Việt Nam và Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Luận văn cung cấp nhiều luận cứ khoa học để xây dựng chính sách phát triển vùng nguyên liệu bông xơ tập trung, quy hoạch cụm công nghiệp dệt nhuộm và hoàn thiện cơ chế hỗ trợ thuế quan cho ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn tiếp cận vấn đề xây dựng chiến lược của Công ty Dệt Việt Thắng dựa trên khung lý thuyết nào?
   Tác giả tiếp cận vấn đề theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và lý thuyết chuỗi giá trị, năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Khung phân tích kết hợp chặt chẽ việc đánh giá các yếu tố vĩ mô, vi mô qua hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT cùng 11 chỉ số tài chính định lượng, giúp liên kết năng lực cốt lõi với cơ hội thị trường.

2. Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu tổ chức của Dệt Việt Thắng giai đoạn nghiên cứu là gì?
   Điểm nghẽn lớn nhất là mô hình trực tuyến - chức năng bị chồng chéo quyền hạn, khiến các Phó Tổng giám đốc điều hành trực tiếp không đủ thẩm quyền quyết định độc lập. Mọi kế hoạch sản xuất hay phân bổ lương thưởng đều phải chờ phòng ban chức năng tham mưu, dẫn đến hiện tượng tính trội hệ thống bị âm và làm chậm tiến độ xử lý công việc từ 10 đến 15 ngày.

3. Tại sao doanh nghiệp cần ưu tiên phát triển mặt hàng vải dệt từ sợi nhuộm màu đến năm 2020?
   Vải sợi nhuộm màu mang lại biên lợi nhuận cao hơn khoảng 20-25% so với vải mộc thông thường và là thế mạnh độc đáo của Việt Thắng sau khi đầu tư dây chuyền 960 tấn/năm vào năm 2002. Mặt hàng này đáp ứng trực tiếp nhu cầu may áo sơ mi cao cấp cho thị trường nội địa lẫn xuất khẩu, giúp giảm phụ thuộc vào hàng nhập khẩu.

4. Các giải pháp tài chính trong đề tài tập trung giải quyết những áp lực nào của công ty?
   Các giải pháp tập trung vào tối ưu hóa chi phí dự trữ nguyên vật liệu bằng mô hình EOQ, cắt giảm chi phí lãi vay và rút ngắn kỳ thu tiền bình quân xuống dưới 45 ngày. Qua đó, doanh nghiệp nâng cao khả năng thanh toán nhanh lên trên 1,2 lần và giải phóng dòng vốn lưu động để tái đầu tư vào dây chuyền dệt hiện đại.

5. Mô hình phân tích trong luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất khác không?
   Có. Toàn bộ quy trình từ phân tích chuỗi giá trị 9 mắt xích, thiết lập ma trận SWOT đến xây dựng 4 nhóm giải pháp chức năng (nhân sự, marketing, công nghệ, tài chính) đều có tính tổng quát hóa cao, rất phù hợp làm tài liệu tham khảo chuẩn mực cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp quy mô lớn tại Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa xuất sắc lý luận quản trị chiến lược và vận dụng thành công vào thực tiễn Công ty Dệt Việt Thắng với quy mô hơn 4.000 lao động.
• Đánh giá toàn diện thực trạng công nghệ và tài chính giai đoạn 2000-2005, chỉ rõ điểm nghẽn về cơ cấu tổ chức và chỉ số tính trội hệ thống âm.
• Đề xuất 4 nhóm chiến lược cốt lõi: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm và chiến lược giá linh hoạt.
• Thiết lập hệ thống 6 giải pháp đồng bộ về tái cấu trúc, thành lập phòng Marketing, hiện đại hóa công nghệ và tối ưu tài chính với lộ trình đến năm 2020.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp ngành dệt may Việt Nam đứng vững trước ngưỡng cửa gia nhập WTO năm 2007.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng triển khai đề án tái cấu trúc bộ máy và phân bổ nguồn lực đầu tư công nghệ theo đúng lộ trình đã đề ra để nắm bắt trọn vẹn cơ hội hội nhập toàn cầu. Quý độc giả, nhà quản trị và học viên có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH ========= HUYØNH THANH HOAØNG MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP NHAÈM HOAØN THIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA COÂNG TY DEÄT VIEÄT THAÉNG ÑEÁN NAÊM 2020. LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2006 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.

HOÀ CHÍ MINH ========= HUYØNH THANH HOAØNG MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP NHAÈM HOAØN THIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA COÂNG TY DEÄT VIEÄT THAÉNG ÑEÁN NAÊM 2020. Chuyeân ngaønh : QUAÛN TRÒ KINH DOANH Maõ soá : 60.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC TS. LEÂ VAÊN TYÙ TP. HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2006 MUÏC LUÏC PHAÀN A PHAÀN MÔÛ ÑAÀU 1.

Tính caáp thieát cuûa ñeà taøi 2. Muïc tieâu cuûa ñeà taøi 3. Phöông phaùp nghieân cöùu 4. Giôùi haïn ñeà taøi 5.

YÙ nghóa khoa hoïc vaø thöïc tieãn cuûa ñeà taøi 6. Keát caáu cuûa luaän vaên PHAÀN B CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH Trang 1.1 Chieán löôïc kinh doanh .1 Khaùi nieäm chieán löôïc kinh doanh.2 Khaùi nieäm quaûn trò chieán löôïc kinh doanh.3 Caùc caáp chieán löôïc kinh doanh……………………………………………………………………………………….4 Vai troø cuaû quaûn trò chieán löôïc kinh doanh ñoái vôùi doanh nghieäp…………………….2 Phaân tích caùc cô hoäi vaø caùc moái ñe doïa ………………………………………………………………5-11 1. Phaân tích moâi tröôøng vó moâ- caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán doanh nghieäp.1 Caùc yeáu toá kinh teá vó moâ.2 Moâi tröôøng chính trò vaø luaät phaùp.3 Moâi tröôøng vaên hoaù xaõ hoäi.4 Moâi tröôøng daân soá.5 Moâi tröôøng töï nhieân.6 Moâi tröôøng coâng ngheä.2 Phaân tích moâi tröôøng vi moâ- caùc yeáu toá cô baûn .1 Ñoái thuû caïnh tranh.2 Nhöõng khaùch haøng.3 Nhöõng nhaø cung caáp.4 Ñoái thuû tieàm aån môùi.5 Saûn phaåm thay theá.3 Phaân tích caùc maët maïnh – maët yeáu cuûa doanh nghieäp …………………………….1 Daây chuyeàn giaù trò cuûa coâng ty.1 Caùc hoaït ñoäng chuû yeáu.2 Caùc hoaït ñoäng hoã trôï.2 Phaân tích taøi chính.1 Caùc chæ tieâu luaân chuyeån.2 Caùc chæ tieâu ñoøn baåy.3 Caùc chæ soá hoaït ñoäng.4 Caùc chæ soá naêng löïc lôïi nhuaän.5 Caùc chæ soá taêng tröôûng.4 Ma traän SWOT …………………………………………………………………………………………………………….1 Lieät keâ caùc yeáu toá chuû yeáu beân trong vaø caùc ñieàu kieän chuû yeáu beân ngoaøi 15 1.2 Lieân keát caùc yeáu toá beân trong vaø caùc ñieàu kieän beân ngoaøi.3 Ma traän SWOT.5 Quaù trình quaûn trò chieán löôïc kinh doanh……………………………………………………….1 Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän.2 Caùc giai ñoaïn quaûn trò chieán löôïc.1 Giai ñoaïn hình thaønh chieán löôïc.2 Giai ñoaïn thöïc hieän chieán löôïc.3 Ñaùnh giaù kieåm tra chieán löôïc. 18-19 TOÙM TAÉT CHÖÔNG 1 ………………………… ……………………………………………………………………… ….20 CHÖÔNG 2: THÖÏC TRAÏNG VEÀ HOAÏT ÑOÄNG SAÛN XUAÁT KINH DOANH CUÛA COÂNG TY DEÄT VIEÄT THAÉNG.1 Giôùi thieäu veà coâng ty deät Vieät Thaéng …………………… ……………………………… ……….

Hình thöùc 21 2. Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån coâng ty.4 Thieát bò vaø naêng löïc saûn xuaát.5 Caùc saûn phaåm kinh doanh chính cuûa coâng ty.6 Thaønh tích noåi baät cuûa coâng ty.2 Phaân tích keát quaû hoaït ñoäng kinh doanh … …………………………… ……………………….1 Phaân tích moâ hình quaûn lyù cuûa coâng ty.1 Sô ñoà cô caáu toå chöùc.2 Phaân tích cô caáu toå chöùc.2 Tình hình thöïc hieän keá hoaïch saûn löôïng.1 Thöïc hieän nhaø maùy Sôïi.2 Thöïc hieän caùc nhaø maùy Deät.3 Thöïc hieän nhaø maùy In nhuoäm.4 Thöïc hieän nhaø maùy Nhuoäm Sôïi maøu.5 Thöïc hieän caùc nhaø maùy May.3 Phaân tích taøi chính.1 Caùc chæ tieâu taøi chính thöïc hieän nhöõng naêm gaàn ñaây.2 Phaân tích caùc chæ tieâu taøi chính thöïc hieän.4 Toå chöùc Marketing taïi coâng ty hieän nay.5 Maïng löôùi phaân phoái tieâu thuï.1 Heä thoáng phaân phoái.2 Thò tröøông xuaát khaåu–thò tröôøng noäi ñòa.3 Phaân tích moâi tröôøng vó moâ-yeáu toá taùc ñoäng beân ngoaøi coâng ty…………….1 Caùc cô hoäi ñoái vôùi coâng ty.2 Caùc moái ñe doïa, nguy cô ñoái vôùi coâng ty.3 Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi.4 Ma traän ñoái thuû caïnh tranh.1 Veà maët haøng may maëc.2 Veà caùc maët haøng vaûi.3 Veà caùc ñoái thuû caïnh tranh nöôùc ngoaøi.4 Phaân tích moâi tröôøng vi moâ–yeáu toá beân trong coâng ty Deät Vieät Thaéng.1 Nhöõng maët maïnh cuûa coâng ty Deät Vieät Thaéng.2 Nhöõng maët toàn taïi cuûa coâng ty Deät Vieät Thaéng.3 Maët haøng chieán löôïc.4 Ma traän ñaùnh giaù noäi boä.5 Hình thaønh ma traän SWOT ñoái vôùi coâng ty Deät Vieät Thaéng …………………………48 TOÙM TAÉT CHÖÔNG 2 …………………………………………………………………………… ……………………… 50 CHÖÔNG 3: MOÄT SOÁ GIAÛI PHAÙP NHAÈM HOAØN THIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA COÂNG TY DEÄT VIEÄT THAÉNG ÑEÁN NAÊM 2020. Muïc tieâu cuûa coâng ty deät Vieät Thaéng ñeán naêm 2020 ……………… ……………….1 Ñaùnh giaù söï phaùt trieån ngaønh Deät -May.2 Xu höôùng phaùt trieån cuûa ngaønh Deät- May.3 Muïc tieâu cuûa coâng ty deät Vieät Thaéng ñeán 2020. Löïa choïn caùc chieán löôïc kinh doanh cuûa coâng ty Deät Vieät Thaéng……….1 Chieán löôïc thaâm nhaäp thò tröôøng.2 Chieán löôïc phaùt trieån thò tröôøng.3 Chieán löôïc phaùt trieån saûn phaåm.4 Chieán löôïc veà giaù.

Caùc giaûi phaùp thöïc hieän caùc chieán löôïc ñaõ löïa choïn ……… …………………………60 3.1 Thay ñoåi cô caáu toå chöùc, nhieäm vuï vaø quyeàn haïn theo sô ñoà môùi.2 Caûi tieán phöông phaùp quaûn lyù.3 Coâng taùc phaùt trieån nguoàn nhaân löïc.4 Thaønh laäp phoøng Marketing.5 Coâng taùc phaùt trieån maët haøng môùi.6 Chænh ñoán caùc hoaït ñoäng taøi chính keá toaùn.4 Moät soá kieán nghò ……………………………………………………………………………………………………….1 Kieán nghò ñoái vôùi Nhaø Nöôùc.2 Kieán nghò ñoái vôùi ngaønh Deät -May vaø Taäp Ñoaøn Deät May Vieät Nam. 73 TOÙM TAÉT CHÖÔNG 3 ………………………………….………………………………………………… …………… 74-75 PHAÀN C PHAÀN KEÁT LUAÄN …………………………………………………………………………………………………75-76 TAØI LIEÄU THAM KHAÛO BAÛNG CHÖÕ VIEÁT TAÉT: AFTA: Asean free trade area ( Khu vöïc maäu dòch töï do Asean ). CHXHCN: Coäng Hoøa Xaõ Hoäi Chuû Nghiaõ. EFE: External factors evaluation ( Ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi ) EOQ: Economic order quantity ( Moâ hình quaûn lyù haøng toàn kho kinh teá).

EU: European Union ( Khoái thò tröôøng chung chaâu AÂu ). FOB: Free on board ( Giaù giao haøng taïi caûng beân baùn ). GDP: Gross domestic product ( Toång saûn phaåm quoác noäi ). GNP: Gross national product ( Toång saûn phaåm quoác gia ).

IFE: Internal factors evaluation ( Ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong) IT: Information technology ( Coâng ngheä thoâng tin ). KHKT: Khoa hoïc kyõ thuaät. QD: Quantity discount ( Moâ hình quaûn lyù haøng toàn kho theo soá löôïng chieát khaáu ). R&D: Research and Development ( Nghieân cöùu vaø phaùt trieån ).

SWOT: Strength, Weakness, Oppotunity, Threat ( maët maïnh, maët yeáu, cô hoäi, ñe doïa ). WTO: World trade organazation ( Toå chöùc thöông maïi theá giôùi ). LÔØI MÔÛ ÑAÀU 1. Tính caáp thieát cuûa ñeà taøi: Ngaønh Deät-May hieän nay ôû nöôùc ta ñang treân ñaø phaùt trieån, saûn xuaát caùc loaïi vaûi vaø haøng may maëc phuïc vuï nhu caàu ngöôøi daân trong nöôùc vaø xuaát khaåu sang nhieàu nöôùc treân theá giôùi.

Trong nhöõng naêm qua, ngaønh Deät-May ñaõ thöïc hieän ñöôïc muïc tieâu thay theá haøng nhaäp ngoaïi vaø ñöùng thöù nhì veà doanh soá xuaát khaåu thu ngoaïi teä veà cho quoác gia. Ngaønh cuõng ñaõ giaûi quyeát ñöôïc haèng trieäu vieäc laøm cho ngöôøi lao ñoäng, goùp phaàn trong coâng cuoäc xaây döïng vaø phaùt trieån ñaát nöôùc. Beân caïnh nhöõng thaønh töïu ñaït ñöôïc, ngaønh Deät-May ñang ñoái ñaàu vôùi nhöõng thaùch thöùc voâ cuøng khoù khaên, caïnh tranh caøng ngaøy caøng khoác lieät ngay treân thò tröôøng trong nöôùc vaø nöôùc ngoaøi. Hieän nay nöôùc ta ñaõ aùp duïng baõi boû thueá nhaäp khaåu maët haøng deät may cho caùc nöôùc khoái ASEAN, thöïc hieän loä trình caét giaûm thueá quan theo ñieàu leä gia nhaäp AFTA, vaø thaùng 01 naêm 2007 Vieät Nam seõ chính thöùc gia nhaäp toå chöùc WTO, Vì vaäy neáu khoâng coù böôùc chuaån bò chu ñaùo, ngaønh Deät- May nöôùc ta seõ gaëp raát nhieàu nguy cô maát thò phaàn ngay treân saân nhaø vaø khoâng caïnh tranh noåi vôùi caùc cöôøng quoác Deät May treân theá giôùi nhö Trung Quoác, Aán Ñoä, Pakistan, Thaùi Lan, Bangadesh… Ngaønh Deät-May Vieät Nam noùi chung coù nhöõng thuaän lôïi nhö laø ñöôïc Nhaø Nöôùc quan taâm hoã trôï, vaø ñang kinh doanh trong moâi tröôøng oån ñònh veà chính trò.

Ñoàng thôøi nöôùc ta coù nguoàn lao ñoäng giaù reõ, nhieät tình, saùng taïo trong lao ñoäng. Tuy nhieân ngaønh cuõng coù raát nhieàu ñieåm baát lôïi trong caïnh tranh nhö laø nguoàn nguyeân lieäu boâng, xô hay caùc loaïi hoaù chaát, thuoác nhuoäm, haàu nhö phaûi nhaäp ngoaïi hoaøn toaøn. Maùy moùc thieát bò chöa ñöôïc ñaàu tö ñoåi môùi nhieàu, hieän nay vaãn coøn moät soá coâng ty söû duïng maùy saûn xuaát töø naêm 1960. Naêng suaát lao ñoäng thaáp, giaù trò gia taêng cuûa ngaønh chöa cao.

Qua moät soá neùt chính nhö trình baøy, chuùng ta thaáy raèng ngaønh Deät-May noùi chung vaø caùc coâng ty Deät–May noùi rieâng seõ gaëp voâ vaøn khoù khaên, thaäm chí coù theå daãn ñeán phaù saûn, neáu khoâng coù söï chuaån bò toát cho vieäc hoäi nhaäp. Coâng ty Deät Vieät Thaéng, nôi toâi ñaõ vaø ñang laøm vieäc nhieàu naêm, laø moät trong nhöõng coâng ty lôùn cuûa Toång Coâng Ty Deät May Vieät Nam (VINATEX), nay laø Taäp Ñoaøn Deät May Vieät Nam. Coâng ty coù qui moâ saûn xuaát lôùn, treân 4.000 ngaøn lao ñoäng hieän ñang laøm vieäc taïi caùc nhaø maùy Sôïi, Deät, Nhuoäm vaø caùc nhaø maùy May. Vôùi daây chuyeàn kheùp kín töø nguyeân lieäu boâng xô, keùo sôïi, deät vaûi moäc, vaûi thaønh phaåm, vaø caùc loaïi haøng may maëc.

Coâng ty chuùng toâi cuõng coù cuøng nhöõng thuaän lôïi vaø khoù khaên cuûa ngaønh, coâng ty ñang tìm nhöõng bieän phaùp nhaèm taän duïng nhöõng cô hoäi vaø neù traùnh nhöõng moái ñe doïa trong kinh doanh hieän nay vaø töông lai tôùi. Laø moät thaønh vieân trong coâng ty Deät Vieät Thaéng, toâi muoán mang nhöõng kieán thöùc vaø nhöõng thoâng tin ñaõ hoïc ñöôïc, goùp phaàn nhoû beù cuûa mình trong vieäc cuõng coá vaø phaùt trieån coâng ty. Ñoù laø lyù do maø toâi choïn ñeà taøi “Moät soá giaûi phaùp nhaèm hoaøn thieän chieán löôïc kinh doanh cuûa coâng ty deät Vieät Thaéng ñeán naêm 2020 ”. Muïc tieâu ñeà taøi: - Taäp trung nghieân cöùu nhöõng lyù thuyeát cô baûn ñeå thieát laäp vaø quaûn trò chieán löôïc kinh doanh taïi caùc coâng ty.

- Phaân tích thöïc traïng cuûa coâng ty Deät Vieät Thaéng, tìm ra nhöõng maët maïnh, maët yeáu chuû yeáu cuûa coâng ty vaø nghieân cöùu nhöõng cô hoäi, nhöõng moái ñe doïa töø moâi tröôøng beân ngoaøi seõ taùc ñoäng ñeán coâng ty. Töø ñoù lieân keát caùc yeáu toá laïi ñeå taän duïng caùc cô hoäi vaø neù traùnh nhöõng ruûi ro. - Ñöa ra caùc chieán löôïc kinh doanh khaû thi, choïn loïc vaø tìm caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc thaønh coâng, mang laïi hieäu quaû kinh doanh cho coâng ty. Phöông phaùp nghieân cöùu: Luaän vaên ñöôïc thöïc hieän vôùi caùc phöông phaùp cô baûn goàm: phöông phaùp thoáng keâ, moâ taû, phaân tích, so saùnh, toång hôïp, nghieân cöùu marketing vaø phöông phaùp chuyeân gia.