Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư và thương mại dầu khí Sông Đà

• Tác giả: Đỗ Huyền Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thế Hòa
• Trường học: Trường Đại học
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Dầu Khí Sông Đà Trong Lĩnh Vực Kinh Tế Tài Nguyên Thiên Nhiên
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
• 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh
• 1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Đánh giá môi trường bên ngoài

I. Tình hình hiện tại và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dầu khí. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà, một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà, đã trải qua 10 năm hoạt động nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng biến động và phức tạp, đòi hỏi công ty cần có một chiến lược phát triển cụ thể và rõ ràng. Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty thích ứng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành dầu khí. Điều này cho thấy sự cấp thiết trong việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp với thực tiễn kinh doanh.

1.1. Thực trạng và thách thức của Công ty Sông Đà

Công ty Sông Đà đã duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống, nhưng chiến lược kinh doanh hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế. Các kế hoạch chủ yếu mang tính chất sơ khai, thiếu sự linh hoạt và không đáp ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường. Điều này dẫn đến việc công ty gặp khó khăn trong việc khai thác tài nguyên thiên nhiên hiệu quả. Để tồn tại và phát triển bền vững, công ty cần phải xác định và thực hiện một chiến lược kinh doanh toàn diện, có khả năng thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu suất hoạt động.

II. Phân tích và đánh giá các chiến lược kinh doanh hiện tại

Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Đà cho thấy nhiều điểm yếu trong việc quản lý tài nguyên và khả năng cạnh tranh. Công ty cần một cái nhìn sâu sắc hơn về tình hình thị trường dầu khí hiện tại để đưa ra các quyết định đúng đắn. Các phương pháp như phân tích SWOT, ma trận BCG sẽ được áp dụng để đánh giá sức mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt. Điều này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về vị trí của mình trong ngành, từ đó xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp, như đầu tư vào công nghệ mới, cải thiện quy trình khai thác và bảo vệ môi trường.

2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường bên ngoài là bước quan trọng trong việc xác định các cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt. Các yếu tố như kinh tế, chính trị, và xã hội đều có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh. Công ty cần chú ý đến sự thay đổi của các quy định pháp luật liên quan đến khai thác tài nguyên thiên nhiên và các yếu tố môi trường. Việc hiểu rõ những thay đổi này sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược kịp thời, tối ưu hóa lợi ích và giảm thiểu rủi ro.

III. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty Sông Đà

Để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh, Công ty Sông Đà cần thực hiện một số chiến lược phát triển cụ thể. Đầu tiên, công ty nên tập trung vào việc đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện quy trình khai thác và sản xuất. Thứ hai, việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm cũng cần được xem xét, đặc biệt là trong bối cảnh ngành dầu khí đang có nhiều biến động. Cuối cùng, công ty cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường và thực hiện các chính sách phát triển bền vững, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội và khách hàng.

3.1. Chiến lược đầu tư công nghệ

Đầu tư vào công nghệ mới không chỉ giúp công ty nâng cao năng suất mà còn giảm thiểu chi phí sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến trong khai thác và chế biến tài nguyên thiên nhiên sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và tăng cường khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú trọng đến việc đào tạo nhân lực để đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và kiến thức để vận hành các công nghệ mới này một cách hiệu quả.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và cạnh tranh khốc liệt. Theo ước tính, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của nhiều doanh nghiệp trong ngành xây dựng và thương mại đạt trên 30%, tuy nhiên, sự phân cực và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để tồn tại và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà (PVSD) là một đơn vị điển hình trong lĩnh vực xây lắp công trình công nghiệp, dân dụng, kinh doanh vật tư thiết bị và vận tải, với tốc độ tăng trưởng doanh thu gấp 12,5 lần trong giai đoạn 2006-2011, lợi nhuận tăng gấp 43 lần và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng gấp 2,64 lần. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của công ty hiện còn sơ khai, chủ yếu dưới dạng các kế hoạch kinh doanh hàng năm chưa mang tính hệ thống và khoa học. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của PVSD, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trong giai đoạn tiếp theo. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của PVSD trong giai đoạn 2006-2012, với trọng tâm là các lĩnh vực xây lắp, kinh doanh vật tư thiết bị và vận tải. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh biến động, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp tương tự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với sự thay đổi dài hạn của môi trường kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành gồm: cạnh tranh nội bộ, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp. Mô hình giúp đánh giá mức độ cạnh tranh và xác định các cơ hội, thách thức trong ngành.

• Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng với cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để xây dựng các chiến lược phù hợp. Ma trận này là công cụ quan trọng trong việc lựa chọn và phát triển chiến lược kinh doanh.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: chiến lược kinh doanh, mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh (vĩ mô và ngành), lợi thế cạnh tranh, chiến lược tăng trưởng (tập trung, hội nhập, đa dạng hóa, suy giảm), và các chiến lược bộ phận như chiến lược sản phẩm, thị trường, giá cả và xúc tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, bao gồm:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh hàng năm của PVSD giai đoạn 2006-2012; các văn bản pháp luật liên quan; tài liệu ngành và các nghiên cứu học thuật về quản trị chiến lược.

• Phương pháp phân tích: Phân tích ma trận SWOT, ma trận IFE (đánh giá yếu tố nội bộ), ma trận EFE (đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài), phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Phân tích số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh để đánh giá hiệu quả và tiềm năng phát triển.

• Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu tài chính, tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân của PVSD qua các năm để đánh giá sự phát triển và hiệu quả chiến lược hiện tại.

• Phương pháp tổng hợp: Kết hợp các kết quả phân tích để đưa ra nhận định tổng quan về thực trạng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2006-2012, với phân tích chi tiết các kế hoạch kinh doanh năm 2010, 2011 và 2012 nhằm đánh giá sự phát triển và những tồn tại trong chiến lược của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ấn tượng: Tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm 2011 đạt 826 tỷ đồng, tăng gần 9,5 lần so với năm 2006 (86,7 tỷ đồng). Doanh thu năm 2011 đạt 872 tỷ đồng, gấp 12,5 lần năm 2006 (69,5 tỷ đồng). Lợi nhuận năm 2011 đạt 14,62 tỷ đồng, tăng gấp 43 lần so với năm 2006 (0,34 tỷ đồng).

2. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng mạnh: Năm 2011, thu nhập bình quân đạt 5,5 triệu đồng/người/tháng, tăng 2,64 lần so với năm 2006. Điều này phản ánh sự cải thiện rõ rệt về đời sống người lao động và năng suất lao động.

3. Chiến lược kinh doanh còn sơ khai, thiếu hệ thống: Công ty chủ yếu xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm dựa trên kinh nghiệm và trực giác của lãnh đạo, chưa áp dụng các công cụ phân tích chiến lược khoa học như ma trận SWOT, IFE, EFE. Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa đầy đủ, đặc biệt là các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp chưa được đánh giá kỹ lưỡng.

4. Mô hình tổ chức phù hợp nhưng có hạn chế về tốc độ ra quyết định: Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng giúp đảm bảo quyền lực lãnh đạo và chuyên môn hóa, phù hợp với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, mô hình này có thể gây chậm trễ trong ra quyết định, làm giảm cơ hội kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Các số liệu tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập cho thấy PVSD đã có bước phát triển vượt bậc trong giai đoạn 2006-2011, phản ánh hiệu quả của các hoạt động kinh doanh đa ngành như xây lắp, kinh doanh vật tư thiết bị và vận tải. Tuy nhiên, sự thiếu hệ thống trong xây dựng chiến lược kinh doanh làm giảm khả năng thích ứng nhanh với biến động thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

So với các nghiên cứu trong ngành xây dựng và thương mại, việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện rõ hơn các cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp hơn. Việc PVSD chưa áp dụng các công cụ này là một điểm hạn chế cần khắc phục.

Mô hình tổ chức hiện tại phù hợp với chiến lược đa dạng hóa nhưng cần cải tiến để tăng tính linh hoạt và tốc độ ra quyết định, giúp công ty tận dụng tốt hơn các cơ hội thị trường. Việc đầu tư đồng bộ vào nguồn nhân lực và thiết bị hiện đại là điểm mạnh giúp công ty duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân qua các năm, bảng phân tích SWOT và ma trận 5 lực lượng cạnh tranh để minh họa rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của PVSD.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống quản trị chiến lược bài bản và khoa học

   • Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, IFE, EFE và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh.
   • Thiết lập quy trình xây dựng, thực hiện và kiểm tra chiến lược rõ ràng, có sự tham gia của các phòng ban chức năng.
   • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch - Phát triển.

2. Tăng cường năng lực phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh

   • Xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin thị trường, khách hàng, đối thủ và nhà cung cấp.
   • Đào tạo nhân sự chuyên trách phân tích thị trường và dự báo xu hướng.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh.

3. Cải tiến mô hình tổ chức để nâng cao tính linh hoạt và tốc độ ra quyết định

   • Rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng giảm bớt các tầng quản lý trung gian, tăng cường phân quyền và phối hợp liên phòng ban.
   • Áp dụng công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý và truyền thông nội bộ.
   • Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính.

4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực và công nghệ hiện đại

   • Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng quản trị chiến lược và chuyên môn cho cán bộ quản lý và nhân viên.
   • Đầu tư nâng cấp thiết bị thi công, công nghệ sản xuất và hệ thống quản lý chất lượng.
   • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

5. Xây dựng các phương án dự phòng và kịch bản ứng phó với biến động môi trường kinh doanh

   • Phân tích các rủi ro tiềm ẩn và xây dựng kế hoạch ứng phó cụ thể cho từng tình huống.
   • Tăng cường mua bảo hiểm tài sản và công trình để giảm thiểu thiệt hại do thiên tai, rủi ro bất khả kháng.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng Quản lý rủi ro và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp xây dựng và thương mại

   • Lợi ích: Hiểu rõ tầm quan trọng của quản trị chiến lược bài bản, áp dụng các công cụ phân tích để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, cải tiến mô hình tổ chức.

2. Chuyên viên và phòng ban Kế hoạch - Phát triển doanh nghiệp

   • Lợi ích: Nắm vững các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng và đánh giá chiến lược kinh doanh hiệu quả.
   • Use case: Lập kế hoạch kinh doanh, phân tích SWOT, đánh giá rủi ro.

3. Nhà nghiên cứu và giảng viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và kinh tế

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam.
   • Use case: Phát triển bài giảng, nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh trong ngành xây dựng, vật liệu và vận tải

   • Lợi ích: Đánh giá tiềm năng phát triển và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hợp lý.
   • Use case: Phân tích báo cáo tài chính, đánh giá rủi ro và cơ hội hợp tác.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể xác định mục tiêu, phương tiện và cách thức hành động để đạt được mục tiêu đó. Nó giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Ví dụ, PVSD đã nhận thấy sự cần thiết của chiến lược để duy trì tăng trưởng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu này?
   Ma trận SWOT, ma trận IFE và EFE, cùng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter là các công cụ chính. Chúng giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại?
   Hiệu quả được đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân, cùng với khả năng thích ứng với môi trường và duy trì vị thế cạnh tranh. PVSD đã tăng trưởng doanh thu gấp 12,5 lần và lợi nhuận gấp 43 lần trong 5 năm, nhưng vẫn cần cải thiện hệ thống quản trị chiến lược.

4. Tại sao mô hình tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi chiến lược?
   Mô hình tổ chức quyết định cách thức phân quyền, phối hợp và ra quyết định. Mô hình trực tuyến chức năng giúp chuyên môn hóa nhưng có thể làm chậm trễ quyết định, ảnh hưởng đến khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

5. Doanh nghiệp nên làm gì để ứng phó với rủi ro thiên tai và biến động môi trường?
   Cần xây dựng các phương án dự phòng, mua bảo hiểm tài sản và công trình, đồng thời thiết lập hệ thống cảnh báo và quản lý rủi ro hiệu quả. PVSD được khuyến nghị tham gia bảo hiểm để giảm thiểu thiệt hại do thiên tai, hỏa hoạn.

Kết luận

• Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn giúp PVSD duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• PVSD đã đạt được tăng trưởng ấn tượng về doanh thu, lợi nhuận và thu nhập nhân viên trong giai đoạn 2006-2011, nhưng chiến lược hiện tại còn thiếu tính hệ thống và khoa học.
• Việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như SWOT, IFE, EFE và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh sẽ giúp công ty nhận diện rõ hơn các cơ hội và thách thức.
• Cải tiến mô hình tổ chức và tăng cường năng lực phân tích thị trường, quản trị rủi ro là các bước cần thiết để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.
• Đề nghị PVSD xây dựng hệ thống quản trị chiến lược bài bản trong vòng 6-12 tháng, đồng thời đầu tư phát triển nguồn nhân lực và công nghệ hiện đại để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo PVSD nên khởi động dự án xây dựng hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, đồng thời tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, liên hệ chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược doanh nghiệp.