Luận văn thạc sĩ kinh tế tài nguyên thiên nhiên và môi trường xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần sông đà 5 trong lĩnh vực kinh tế tài nguyên thiên nhiên và môi trường.

• Tác giả: Bùi Tuân Dũng
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Bá Uân
• Trường học: Trường Đại Học Thủy Lợi
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Nguyên Thiên Nhiên Và Môi Trường
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sông Đà 5 (2013-2015)
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.5. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6. Sứ mệnh hay mục đích của công ty
• 1.7. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
• 1.8. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.9. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.10. Tổ chức và thực hiện
• 1.11. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
• 1.12. Kết luận Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sông Đà 5
• 2.2. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5
• 2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
• 2.4. Ngành nghề kinh doanh chính
• 2.5. Giới thiệu sản phẩm của Công ty
• 2.6. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty
• 2.7. Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5
• 2.8. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.9. Phân tích môi trường bên trong
• 2.10. Các ma trận lựa chọn chiến lược
• 2.11. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đến năm 2015
• 3.2. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
• 3.3. Đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015
• 3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.5. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015
• 3.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015
• 3.6.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất
• 3.6.2. Nhóm giải pháp quản trị Marketing
• 3.6.3. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực
• 3.6.4. Nhóm giải pháp quản trị tài chính
• 3.7. Kết luận Chương 3
• PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sông Đà 5

Công ty Cổ phần Sông Đà 5 được thành lập với mục tiêu tham gia vào lĩnh vực xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng, đặc biệt trong ngành kinh tế tài nguyên thiên nhiên và môi trường. Công ty đã khẳng định được vị thế của mình qua nhiều dự án lớn, bao gồm các công trình thủy điện và hạ tầng giao thông. Từ năm 2009 đến 2012, công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc mở rộng quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2013-2015 sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và phát triển bền vững, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong là rất cần thiết để xác định các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.

1.1. Tình hình sản xuất kinh doanh

Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2009-2012 cho thấy sự phát triển ổn định và bền vững. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng trưởng qua các năm, nhờ vào việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất. Công ty đã thực hiện nhiều dự án lớn, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong ngành xây dựng đang ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty cần phải có những chiến lược phát triển rõ ràng và hiệu quả hơn.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh giúp Công ty Cổ phần Sông Đà 5 nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa - xã hội và công nghệ. Những thay đổi trong các yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội và thách thức cho công ty. Đặc biệt, sự biến động của nền kinh tế toàn cầu và chính sách của nhà nước có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và khả năng cạnh tranh của công ty. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh hiện tại là rất quan trọng.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như tình hình kinh tế, chính trị, và xã hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Sông Đà 5. Ví dụ, sự thay đổi trong chính sách đầu tư của nhà nước có thể tạo ra cơ hội mới cho công ty trong việc tham gia các dự án lớn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các đối thủ cũng là một yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

III. Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2013-2015 cần dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài. Công ty cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể và các giải pháp thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp, như chiến lược dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, sẽ giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, cần chú trọng đến việc phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và nâng cao năng lực tài chính để đảm bảo sự phát triển lâu dài.

3.1. Đề xuất chiến lược kinh doanh

Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 bao gồm việc tập trung vào các lĩnh vực có tiềm năng phát triển cao, như đầu tư vào công nghệ xanh và các sản phẩm thân thiện với môi trường. Công ty cũng cần cải thiện quy trình quản lý tài chính và nâng cao năng lực nhân sự để đáp ứng tốt hơn với yêu cầu của thị trường. Các giải pháp này không chỉ giúp công ty tăng trưởng mà còn đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh của công ty không gây hại cho môi trường, từ đó góp phần vào phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều yếu tố rủi ro chủ quan và khách quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt, ngành xây dựng thủy điện với sự cạnh tranh gay gắt và nguồn lực khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Sông Đà 5, với hơn 20 năm phát triển, đã trở thành đơn vị chủ lực trong thi công bê tông thủy công, tham gia nhiều công trình trọng điểm như Thủy điện Sơn La, Lai Châu, Tuyên Quang. Tuy nhiên, từ năm 2009 đến 2012, công ty gặp khó khăn về doanh thu và lợi nhuận do kết thúc dự án bê tông đầm lăn (RCC) và chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2013-2015, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng cơ hội thị trường và giảm thiểu rủi ro trong môi trường kinh tế đầy biến động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến 2012, với trọng tâm là lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông thủy công tại Việt Nam. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để công ty định hướng phát triển bền vững, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và vị thế cạnh tranh trên thị trường xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh hiện đại để phân tích và xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5. Trước hết, khái niệm chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định và điều khiển các hoạt động nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường. Michael Porter (1996) nhấn mạnh chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ và phát triển công ty.

Hai mô hình lý thuyết chính được áp dụng gồm:

1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế. Mô hình này giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường ngành xây dựng thủy điện và vị thế cạnh tranh của công ty.

2. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược trọng tâm hóa, cùng với các yếu tố môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội và toàn cầu hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp cả định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính bao gồm:

• Số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2009-2012.
• Tài liệu pháp luật, quy hoạch phát triển điện lực quốc gia và các văn bản liên quan.
• Phân tích chuyên gia và khảo sát ý kiến cán bộ quản lý công ty.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích thống kê số liệu tài chính, sản xuất kinh doanh.
• Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và SWOT.
• Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE) để đánh giá mức độ ảnh hưởng và phản ứng của công ty.
• So sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.

Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ dữ liệu hoạt động của công ty trong giai đoạn 2009-2012, với lựa chọn phương pháp phân tích nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện trong đánh giá thực trạng và đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm sút rõ rệt giai đoạn 2010-2012: Doanh thu năm 2011 giảm 26% so với năm 2010, tương đương giảm khoảng 331 tỷ đồng; lợi nhuận giảm 51,2%, tương đương giảm 35 tỷ đồng. Nguyên nhân chính là kết thúc dự án bê tông đầm lăn RCC tại Thủy điện Sơn La, công ty chỉ tập trung vào xây lắp với vòng quay vốn thấp và thu hồi vốn chậm.

2. Cơ cấu sản phẩm dịch vụ thay đổi: Năm 2011, sản xuất công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh thu, trong đó bê tông đầm lăn RCC chiếm phần lớn. Sau khi dự án này kết thúc, công ty chưa có dự án lớn thay thế, dẫn đến giảm sút sản lượng và doanh thu.

3. Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Công ty đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Công ty Cổ phần Xây dựng 47, Licogi 13, Sông Đà 4 và Vinaconex Xuân Mai. Mặc dù đứng đầu về thương hiệu và công nghệ, công ty còn hạn chế về nhân lực tiếp thị và mở rộng thị trường.

4. Nguồn lực nội bộ có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại hạn chế: Tổng số lao động là 1.847 người, trong đó 12,7% là kỹ sư, 0,4% thạc sĩ, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề. Tuy nhiên, công ty cần nâng cao năng lực quản trị và mở rộng đội ngũ nhân sự chuyên môn để đáp ứng yêu cầu phát triển.

Thảo luận kết quả

Việc giảm sút doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2010-2012 phản ánh sự phụ thuộc lớn vào dự án bê tông đầm lăn RCC và thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn. So với các đối thủ, Công ty Cổ phần Sông Đà 5 có lợi thế về công nghệ và thương hiệu nhưng chưa khai thác hiệu quả các cơ hội thị trường mới, đặc biệt trong bối cảnh ngành xây dựng thủy điện đang dần bão hòa.

Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng GDP khoảng 5%, lạm phát 18,58% năm 2011, biến động lãi suất và tỷ giá ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất. Môi trường chính trị pháp luật ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư nhưng cũng đòi hỏi công ty phải thích ứng với các quy định mới. Công nghệ phát triển nhanh tạo cơ hội đổi mới nhưng cũng là thách thức nếu không kịp thời cập nhật.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cho thấy áp lực từ đối thủ hiện tại và đối thủ mới gia nhập ngành là rất lớn, trong khi quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng cũng ảnh hưởng đáng kể đến chi phí và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm thay thế như bê tông cầu đường và bê tông thông thường đang được nghiên cứu phát triển, tạo thêm lựa chọn cho khách hàng.

Việc xây dựng ma trận SWOT giúp công ty nhận diện rõ điểm mạnh như đội ngũ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, thương hiệu uy tín; điểm yếu về nhân lực tiếp thị, tài chính và sự phụ thuộc vào một số dự án lớn; cơ hội từ quy hoạch phát triển điện lực quốc gia và thách thức từ cạnh tranh gay gắt và biến động kinh tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ doanh thu, lợi nhuận theo năm, bảng so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ, và ma trận SWOT để minh họa rõ ràng các phân tích.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn tập trung đa dạng hóa sản phẩm: Phát triển thêm các sản phẩm bê tông thay thế như bê tông cầu đường, bê tông thông thường để giảm sự phụ thuộc vào bê tông đầm lăn RCC. Mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm mới lên 30% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng R&D và marketing.

2. Tăng cường năng lực tiếp thị và mở rộng thị trường: Đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên trách tiếp thị, đấu thầu, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt tại các nước Lào, Campuchia. Mục tiêu tăng số lượng hợp đồng thi công mới lên 20% mỗi năm. Thời gian thực hiện: 2013-2015.

3. Nâng cao hiệu quả quản trị tài chính và giảm chi phí vay vốn: Tận dụng kênh huy động vốn qua thị trường chứng khoán để cải thiện cơ cấu vốn, giảm tỷ lệ vay nợ cao. Mục tiêu giảm chi phí tài chính 10% trong 2 năm. Chủ thể: Phòng tài chính kế toán phối hợp ban lãnh đạo.

4. Đổi mới công nghệ và nâng cao trình độ nhân lực: Đầu tư thiết bị thi công hiện đại, đào tạo nâng cao kỹ năng cho cán bộ kỹ thuật và công nhân nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công. Mục tiêu đạt tiêu chuẩn chất lượng châu Âu cho các sản phẩm bê tông. Thời gian: 2013-2015.

5. Xây dựng hệ thống đánh giá và kiểm soát chiến lược: Thiết lập quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược định kỳ để kịp thời điều chỉnh. Chủ thể: Ban chỉ đạo chiến lược và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, áp dụng mô hình phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phù hợp với đặc thù ngành.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị doanh nghiệp: Tham khảo phương pháp phân tích SWOT, ma trận EFE, IFE và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để tư vấn cho các doanh nghiệp xây dựng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành kinh tế xây dựng, quản trị kinh doanh: Học tập cách vận dụng lý thuyết chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng thủy điện.

4. Nhà đầu tư và cổ đông công ty xây dựng: Hiểu rõ về tình hình hoạt động, năng lực cạnh tranh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp để đưa ra quyết định đầu tư hợp lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty Cổ phần Sông Đà 5 cần xây dựng chiến lược kinh doanh mới?
   Doanh thu và lợi nhuận giảm sút sau khi kết thúc dự án bê tông đầm lăn RCC, công ty chưa có chiến lược dài hạn để thích ứng với môi trường cạnh tranh và biến động kinh tế, dẫn đến nguy cơ mất thị phần.

2. Chiến lược cạnh tranh nào phù hợp nhất với công ty trong giai đoạn 2013-2015?
   Chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm, tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm bê tông và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững và mở rộng thị trường.

3. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của công ty?
   Yếu tố kinh tế như lạm phát, lãi suất, tỷ giá; yếu tố công nghệ với sự phát triển thiết bị thi công mới; và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành xây dựng thủy điện.

4. Làm thế nào để công ty nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Đầu tư công nghệ hiện đại, đào tạo nhân lực chất lượng cao, mở rộng thị trường, cải thiện quản trị tài chính và xây dựng hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả.

5. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực được đề xuất như thế nào?
   Tăng cường đào tạo chuyên môn, thu hút nhân tài, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và phát triển đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật lành nghề để đáp ứng yêu cầu thi công các công trình lớn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và áp dụng vào phân tích thực trạng Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2009-2012.
• Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong ngành xây dựng thủy điện.
• Đã xác định rõ các áp lực cạnh tranh, đặc biệt là sự giảm sút doanh thu và lợi nhuận do kết thúc dự án bê tông đầm lăn RCC.
• Đề xuất chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao năng lực tiếp thị, quản trị tài chính và đổi mới công nghệ nhằm phát triển bền vững giai đoạn 2013-2015.
• Khuyến nghị xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả chiến lược và tăng cường đào tạo nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đề ra.

Next steps: Ban lãnh đạo công ty cần triển khai các giải pháp đề xuất, thiết lập ban chỉ đạo chiến lược và theo dõi sát sao tiến độ thực hiện. Động viên toàn thể cán bộ công nhân viên tham gia tích cực để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành xây dựng nên áp dụng các phân tích và giải pháp trong luận văn để nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SOL LUẬN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là hoạch định và điều khiển các hoạt động của một công ty. Trước kia, khái niệm này thường gắn liền với lĩnh vực quân sự.

Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có thé đè bẹp. đối thú- thậm chí cả đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thé dn dắt thé trận và. đưa đối thủ vào trận địa thuậ Tợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Khi hành vi trao đối hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội, chiến lược bắt đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát như sau: Bên trong.

Ben ngoài Hình 1. Mô hình chiến lược kinh doanh Các học giả có quan điểm, n nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc. Theo Michael Porter (1996), nhà quản trị chiến lược nỗi tiếng của trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và phát triển công ty vì: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc dé phỏng thú”. quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dang kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các.

chính sách”. Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: đối với cấp công ty đó là hướng tới mục đích và phạm vi tổng thé của tổ chức; đối với cấp đơn vị kinh doanh đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thé cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lồi của họ vào những thị trường sản phim cụ thể, còn đối với các chiến lược chức năng đó là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người va kỹ năng cần thiết. Một khái niệm khá rò ring về chiến lược kinh doanh nêu trong Giáo trình thạc sĩ quản tri kinh doanh trường Đại học Griggs như sau: "một loạt các cam kết và hành động ma một công ty sử dụng để dinh được một lợi thé cạnh. tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất định.2, Vai tra của chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạch định rõ mục dich, hướng di của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Từ đó, giúp công ty nắm bắt kết hợp tận dụng c cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mỗi đc doạ trên thị trường cạnh tranh. Xây dựng chién lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thé cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho. việc để ra các chính sách, đưa ra các quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động thị trường, 1.

Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. “Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng, kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Tính định hướng của chiến lược nhằm. đảm bảo cho công ty phát triển liên tục va vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên đầy biển động.

Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo. huy động tối đa kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dung các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tương lai. Từ đó, giúp phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội 448 dành wu thể trong cạnh tranh. Với đặc thủ chiến lược kinh doanh được phản ánh liên tục trong suốt cả một quá trình, chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng.

tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh vả thường được xây ‘dung trong một thời ky đãi từ 3, 5, 10 năm hoặc xa hon, 1. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh được mô tả theo các bước & hình L2. ‘Kim tra và đánh giá kết quả thực hiện 4g Hình 1. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

Sứ mệnh hay mục dich của công ty Micheal Porter giải thích sự cn thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh "bởi vì nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ring về việc làm thé nảo để trở thành hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cạnh tran”. Lý luận và thực tiễn chi ra rằng: bắt kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải thể hiện tư tưởng cốt lõi của công ty. Bởi lề viễn cảnh được cấu thành bởi các giá tị cốt lõi kết hợp hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn. Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục dich để công ty tồn tại.

‘Nhung viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước di hay phương pháp mã công ty dùng để theo đuôi mục dich. Sứ mệnh chính là cơ sở để dap ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch. định chiến lược.

Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một bước quan trọng của quá trình xây dựng tuyên b6 sứ mệnh là phải nêu được định nghĩa kinh doanh của công ty, từ đó xác định nhiệm vụ của công ty chính là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vục và ngành kinh doanh của công ty. Phân tích môi trường bên trong và bén ngoài Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh. hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức, Vai trở của việc phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại chức năng và nhiệm vụ của tô chức.

Môi trường kinh doanh của tô chức bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Phân tích các yêu tổ môi trường bên ngoài Ra soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nhờ rà soát, doanh nghiệp nhận ra sớm các dau hiệu về sự thay đổi tiềm ấn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra một cách rõ rằng. Theo doi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nay sinh từ những dau hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện.

Bằng việc theo dõi, công ty sẽ chuẩn. bị tốt hơn cho việc đưa ra sản phẩm hay dich vụ mới vào những thời điểm thích hợp để giảnh lợi thé cạnh tranh có thể từ các cơ hội nhận được. Môi trường nội bộ cdoanh ng! | Môi trường nhân khâu hoe Hình 1. Môi trường bên ngoài 1.

Môi trường chung Là các phương điện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và các công ty trong ngành. Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tổ như. nhân khâu học, kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, công nghệ va toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp.

tới bat kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến. các thể lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính của một ngành. Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định hướng phát triển đúng đắn. Các yếu tổ kinh tết Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô. Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Như vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu các nhân tố quan trọng như: tỷ lệ tăng trưởng của nén kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát dé nhận ra các thay đổi, khuynh hướng va các hàm ý chiến lược của yếu tố quan trong này. Các yéu tổ chính trị- luật pháp Yếu tổ thể hiện sự én định của thể chế chính tri, hiến pháp, các chính sách của nhà nước trực tiếp tác động đến các môi trường sản xuất và kinh doanh của ngành hay của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp nên phân tích ky cảng các chính sách quản lý của nhà nước, các điều luật liên quan đến hoạt động kinh doanh hoặc các ch độ tru dai đặc biệt, các rio cản thương mại. Cúc yếu tổ văn hóa xã hội. Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi chúng tạo nên nền ting xã hội. Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức.

ng, thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, ỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyên dan số, tinh đa dạng của lực lượng lao động, truyền thống, tin ngưỡng, phong tục tập quán. Khi các nhân tố nay thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội, thách thức hay mỗi đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp. Cúc yếu tổ nhân khẩu học Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bổ dia lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. ay là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm an của nó.

còn vượt qua cả biên giới quốc gia và nhi doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu. Cúc yếu tổ công nghệ Công nghệ là yếu tổ cực kỳ quan trọng đối với lợi thé cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá. Công nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn. Công nghệ có thé cung cấp cho người tiêu ding và doanh.

nghiệp các sản phẩm và dich vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyển, điện thoại di động thé hệ mới.Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phim trong hệ thống kinh doanh. Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng.