Chiến Lược Doanh Nghiệp và Ảnh Hưởng Đến Chính Sách Nhân Sự Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại tổng công ty du lịch hà, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Vũ Tuấn Phong
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Đức Thanh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Doanh Nghiệp Và Ảnh Hưởng Đến Chính Sách Nhân Sự Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Những đóng góp của luận văn
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
• 1.1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
• 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.1.5. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.1.7. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
• 1.2. Chính sách nhân sự
• 1.2.1. Chính sách nhân sự
• 1.2.2. Nội dung của các chính sách nhân sự
• 1.2.3. Ai làm chính sách nhân sự
• 1.2.4. Nguồn hình thành chính sách nhân sự
• 1.2.5. Vai trò của chính sách nhân sự
• 1.2.6. Soạn thảo chính sách nhân sự
• 1.2.7. Các bước xây dựng chính sách nhân sự
• 1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự
• 1.3.1. Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên chính sách nhân sự và ngược lại
• 1.3.2. Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương thích với nó
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
• 2.1.1. Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp
• 2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm
• 2.2. Thu thập thông tin
• 2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp
• 2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp
• 2.3. Lịch trình nghiên cứu
• 2.4. Phân tích kết quả
• 2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN
• 3.1. Khái quát về Tổng công ty DLHN
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu và các linh vực kinh doanh
• 3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 3.1.4. Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2013
• 3.2. Thực trạng về chiến lược kinh doanh
• 3.2.1. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược
• 3.2.2. Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược
• 3.3. Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
• 3.3.1. Tình hình nhân sự tại Tổng công ty DLHN
• 3.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự
• 3.3.3. Thực trạng bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
• 3.3.4. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự
• 3.3.5. Thực trạng đào tạo và phát triển
• 3.4. Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN trong giai đoạn 2011 -2013
• 3.4.1. Chính sách tuyển dụng
• 3.4.2. Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
• 3.4.3. Chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự
• 3.4.4. Chính đào tạo và phát triển
• 3.5. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN
• 4.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược
• 4.1.1. Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo
• 4.1.2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin
• 4.1.3. Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
• 4.2. Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược
• 4.2.1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu
• 4.2.2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý
• 4.2.3. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt
• 4.2.4. Hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược
• 4.2.5. Tăng cường công tác kiểm tra
• 4.3. Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh
• 4.3.1. Áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực
• 4.3.2. Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức
• 4.3.3. Tuyển dụng lao động có kĩ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược
• 4.3.4. Xây dựng nguồn nhân lực chiến lược
• 4.3.5. Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt chẽ đến chiến lược và ngược lại
• 4.3.6. Hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Doanh Nghiệp Chính Sách Nhân Sự

Bài viết này tập trung phân tích mối liên hệ giữa chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh Tổng Công ty Du lịch Hà Nội. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra cơ hội và thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược kinh doanh phù hợp và chính sách nhân sự hiệu quả. Mục tiêu là xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác chiến lược và chính sách nhân sự, dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa hai yếu tố quan trọng này. Nghiên cứu này nhằm làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Luận văn của Vũ Tuấn Phong tập trung nghiên cứu vấn đề này một cách có hệ thống, làm rõ sự ảnh hưởng của chiến lược đến các quyết định liên quan đến quản trị nhân sự. "Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Alfred Chandler).

1.1. Khái Niệm Vai Trò Của Chiến Lược Doanh Nghiệp Hiện Đại

Chiến lược doanh nghiệp không chỉ là kế hoạch dài hạn mà còn là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, hướng đi và làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể. Một chiến lược tốt sẽ thúc đẩy sự liên kết giữa các bộ phận và gắn bó nhân viên với mục tiêu chung. Ngược lại, doanh nghiệp thiếu chiến lược sẽ mất phương hướng, khó khăn trong việc đối phó với biến động thị trường. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt, cần được xác định và duy trì. Porter định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra sự khác biệt và bảo vệ thị phần.

1.2. Định Nghĩa Tầm Quan Trọng Của Chính Sách Nhân Sự Hiệu Quả

Chính sách nhân sự là hệ thống các quy tắc, quy trình và thông lệ được thiết kế để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ. Mục tiêu là thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp. Chính sách nhân sự phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Việc xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên thường xuyên là yếu tố quan trọng. Chính sách nhân sự giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng của người lao động.

II. Thách Thức Liên Kết Chiến Lược Kinh Doanh Nhân Sự

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự trở thành một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch. Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự phát triển của công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh chiến lược và chính sách để thích ứng. Đồng thời, việc thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành du lịch cũng gặp nhiều khó khăn do tính chất công việc vất vả và áp lực cao. Các doanh nghiệp cần có giải pháp sáng tạo để vượt qua những thách thức này. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cũng là yếu tố quan trọng để gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức.

2.1. Rào Cản Trong Xây Dựng Chiến Lược Doanh Nghiệp Thực Tiễn

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực tiễn do thiếu thông tin, kinh nghiệm và năng lực phân tích. Chiến lược thường được xây dựng sơ sài, thiếu tính khả thi và không phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự thiếu cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên cũng là những rào cản lớn. Phân tích SWOT Tổng công ty du lịch Hà Nội là một công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. Cần có quy trình bài bản để thu thập thông tin, phân tích dữ liệu và xây dựng chiến lược có tính khả thi cao.

2.2. Khó Khăn Trong Triển Khai Chính Sách Nhân Sự Đồng Bộ

Triển khai chính sách nhân sự đồng bộ cũng gặp nhiều khó khăn do sự phức tạp của hệ thống quản lý, sự khác biệt về trình độ và kinh nghiệm của nhân viên, và sự thiếu nguồn lực. Chính sách thường không được truyền đạt rõ ràng, không được thực hiện một cách nhất quán và không được đánh giá hiệu quả thường xuyên. Điều này dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, giảm năng suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Cần có giải pháp để cải thiện công tác truyền thông, đào tạo và đánh giá hiệu quả của chính sách nhân sự. Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo sự thoải mái và gắn bó cho nhân viên.

2.3. Thiếu Hụt Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Trong Ngành Du Lịch

Ngành du lịch đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là những người có kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ và kinh nghiệm quản lý. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân tài ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn để phát triển nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

III. Phương Pháp Tích Hợp Chiến Lược Doanh Nghiệp Nhân Sự

Để giải quyết các thách thức trên, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp tích hợp chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu của chiến lược kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực có thể được áp dụng để đạt được mục tiêu này.

3.1. Xây Dựng Cấu Trúc Tổ Chức Phù Hợp Với Chiến Lược Kinh Doanh

Cấu trúc tổ chức cần được thiết kế sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Điều này có nghĩa là cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận, đồng thời tạo ra các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức linh hoạt, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng. Cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh cấu trúc tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả.

3.2. Thiết Lập Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Công Bằng

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được thiết kế một cách công bằng, minh bạch và dựa trên các tiêu chí rõ ràng, phù hợp với mục tiêu kinh doanh và yêu cầu công việc. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để đưa ra các quyết định về lương thưởng, thăng tiến và đào tạo. Việc phản hồi thường xuyên và mang tính xây dựng từ quản lý là yếu tố quan trọng để giúp nhân viên cải thiện hiệu quả làm việc. Đánh giá hiệu quả công việc cần được thực hiện định kỳ và khách quan.

3.3. Đầu Tư Vào Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chiến Lược

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Việc tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển kỹ năng mới giúp họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Đổi mới sáng tạo cần được khuyến khích thông qua các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội DLHN

Phân tích tình hình thực tế tại Tổng Công ty Du lịch Hà Nội trong giai đoạn 2011-2013 cho thấy sự ảnh hưởng rõ rệt của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự. Các chính sách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân sự đều được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược, cũng như trong việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự.

4.1. Phân Tích Tác Động Chiến Lược Kinh Doanh Đến Tuyển Dụng DLHN

Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty DLHN ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách tuyển dụng, đặc biệt là yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên. Khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới, nhu cầu tuyển dụng nhân sự có chuyên môn phù hợp cũng tăng lên. Việc áp dụng chuyển đổi số trong du lịch cũng đòi hỏi tuyển dụng nhân sự có kiến thức về công nghệ thông tin và marketing online. Quá trình marketing du lịch hiệu quả cần nguồn nhân lực chất lượng cao.

4.2. Ảnh Hưởng Của Chiến Lược Đến Bố Trí Sử Dụng Nhân Lực DLHN

Chiến lược kinh doanh cũng ảnh hưởng đến việc bố trí và sử dụng nhân lực trong Tổng Công ty DLHN. Nhân viên có năng lực và kinh nghiệm phù hợp sẽ được giao nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công. Việc nâng cao hiệu quả nhân sự được chú trọng thông qua việc phân công công việc hợp lý và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt cũng phụ thuộc vào bố trí nhân sự phù hợp.

4.3. Liên Kết Chính Sách Đãi Ngộ Phát Triển Với Mục Tiêu Kinh Doanh DLHN

Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân viên cần được liên kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh của Tổng Công ty DLHN. Việc xây dựng chính sách lương thưởng hấp dẫn, tạo cơ hội thăng tiến và đào tạo chuyên môn giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Đồng thời, chính sách này cũng khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đóng góp vào sự phát triển của công ty. Việc chú trọng phát triển bền vững cũng ảnh hưởng đến chính sách nhân sự, hướng đến tạo ra môi trường làm việc thân thiện và trách nhiệm.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Chính Sách Nhân Sự DLHN

Để hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, Tổng Công ty DLHN cần tập trung vào các giải pháp sau: tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin, ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh, hoàn thiện bộ máy cơ cấu, đánh giá và phân bổ nguồn lực hợp lý, đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt, hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược, tăng cường công tác kiểm tra, gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh, áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực, tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tuyển dụng lao động có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược, xây dựng nguồn nhân lực chiến lược, xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt chẽ đến chiến lược và ngược lại, hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực.

5.1. Tăng Cường Nghiên Cứu Thị Trường Dự Báo Xu Hướng Du Lịch

Việc tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và dự báo xu hướng du lịch giúp Tổng Công ty DLHN chủ động hơn trong việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Thông tin về nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố kinh tế, xã hội khác là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định chiến lược chính xác. Cần đầu tư vào việc thu thập và phân tích dữ liệu, đồng thời xây dựng đội ngũ chuyên gia có năng lực phân tích thị trường. Phân tích SWOT cần được thực hiện thường xuyên và cập nhật.

5.2. Hoàn Thiện Hệ Thống Thông Tin Truyền Thông Nội Bộ DLHN

Hệ thống thông tin và truyền thông nội bộ cần được hoàn thiện để đảm bảo thông tin được truyền tải nhanh chóng, chính xác và đầy đủ đến tất cả các bộ phận và nhân viên. Điều này giúp tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao hiệu quả làm việc và tạo sự đồng thuận trong việc thực hiện chiến lược. Cần xây dựng các kênh thông tin đa dạng, đồng thời khuyến khích sự trao đổi thông tin hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên. Đảm bảo nhân viên có sự hài lòng của nhân viên.

5.3. Áp Dụng Mô Hình Quản Lý Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Hiện Đại

Việc áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực hiện đại giúp Tổng Công ty DLHN liên kết chặt chẽ chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh. Các mô hình này cung cấp các công cụ và phương pháp để xác định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên một cách hiệu quả. Cần lựa chọn mô hình phù hợp với đặc điểm của công ty và triển khai một cách bài bản, có sự tham gia của tất cả các bộ phận liên quan.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Chiến Lược Nhân Sự DLHN

Nghiên cứu này đã làm rõ mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng Công ty Du lịch Hà Nội. Việc liên kết hai yếu tố này là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu có thể giúp Tổng Công ty DLHN hoàn thiện công tác quản trị chiến lược và chính sách nhân sự, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong tương lai, việc áp dụng công nghệ và đổi mới sáng tạo sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược và chính sách nhân sự của công ty.

6.1. Tóm Tắt Các Kết Quả Nghiên Cứu Chính Về Chiến Lược DLHN

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến chính sách nhân sự tại Tổng Công ty DLHN. Các chính sách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân sự đều được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược, cũng như trong việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự. Cần có giải pháp để khắc phục những hạn chế này.

6.2. Triển Vọng Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Trong Tương Lai

Triển vọng phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong tương lai là rất lớn. Với sự phục hồi và phát triển của ngành du lịch sau đại dịch, nhu cầu về nhân lực chất lượng cao sẽ ngày càng tăng. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên để đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Đào tạo và phát triển nhân viên cần được chú trọng hơn bao giờ hết.

6.3. Khuyến Nghị Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Quản Trị Nhân Sự

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu này, đồng thời nghiên cứu các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự. Cần có các nghiên cứu sâu hơn về vai trò của văn hóa doanh nghiệp, sự tham gia của nhân viên và công nghệ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự. Nghiên cứu sâu hơn về sự hài lòng của nhân viên cũng rất quan trọng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng và ngành du lịch đóng góp khoảng 6% đến 8% vào GDP cả nước, sự đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự đã trở thành yếu tố sống còn đối với mọi tổ chức. Tổng công ty Du lịch Hà Nội là một trong những doanh nghiệp đầu ngành với quy mô hoạt động rộng khắp, sở hữu mạng lưới hơn 10 đơn vị thành viên và liên kết. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2011 - 2013, khoảng cách giữa mục tiêu tăng trưởng chiến lược và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã tạo ra những điểm nghẽn đáng kể, khiến hiệu quả khai thác nguồn lực chưa tương xứng với tiềm năng.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được đặt ra là làm rõ mức độ ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến việc hoạch định và thực thi các chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội. Mục tiêu cụ thể của công trình bao gồm: hệ thống hóa nền tảng lý luận về mối quan hệ giữa chiến lược và nhân sự; phân tích thực trạng công tác xây dựng, triển khai chiến lược kinh doanh cùng 4 chính sách nhân sự trụ cột trong giai đoạn 2011 - 2013; từ đó xác định các nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mang tính thực tiễn cao.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội với dữ liệu thực chứng thu thập từ năm 2004 đến năm 2013, tầm nhìn định hướng phát triển đến năm 2020. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp mô hình gắn kết chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa ít nhất 15% đến 20% năng suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 8% mỗi năm, đồng thời nâng cao thu nhập bình quân và năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường du lịch quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị kinh doanh kinh điển, tiêu biểu là quan điểm của Alfred Chandler về mối quan hệ biện chứng cấu trúc đi theo chiến lược, cùng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với 3 hướng tiếp cận chính: chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp mô hình quản trị nguồn nhân lực chiến lược của William Glueck và Fred David, khẳng định rằng nguồn nhân lực vừa là công cụ thực thi vừa là năng lực cốt lõi định hình nên các mục tiêu kinh doanh dài hạn.

Khung phân tích tập trung vào 4 khái niệm trung tâm:

• Chiến lược kinh doanh: Định hướng tổng thể ở 3 cấp độ gồm cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng nhằm tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực.
• Chính sách nhân sự: Hệ thống các quan điểm, quy tắc chỉ đạo và cơ chế vận hành bao gồm tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đánh giá và đãi ngộ lao động.
• Mối quan hệ tương thích chiến lược - nhân sự: Sự phù hợp bắt buộc giữa định hướng phát triển của doanh nghiệp và đặc thù hành vi, kỹ năng của đội ngũ lao động.
• Năng lực cốt lõi: Tập hợp các kỹ năng chuyên môn sâu và tài sản vô hình giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trước các đối thủ cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chuyên sâu kết hợp phương pháp tiếp cận hệ thống. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 5 báo cáo tài chính thường niên, các văn bản quy chế nội bộ, hồ sơ quản lý lao động từ Phòng Tổ chức Cán bộ trong giai đoạn 2011 - 2013 và các tài liệu chuyên ngành du lịch. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát thực tế tại nơi làm việc và tổ chức các buổi thảo luận nhóm tập trung.

Cỡ mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu định tính có chủ đích nhằm đảm bảo tính bao quát và chiều sâu thông tin. Mẫu nghiên cứu bao gồm 100% cán bộ lãnh đạo cấp cao là Ban Giám đốc Tổng công ty và lãnh đạo các đơn vị thành viên, toàn bộ đội ngũ Trưởng và Phó phòng ban chức năng, cùng 20% nhân viên đại diện được lựa chọn ngẫu nhiên từ các bộ phận thuộc khối văn phòng Tổng công ty. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính là bởi tính chất phức tạp của các mối quan hệ quản trị nội bộ; phương pháp này cho phép đi sâu phân tích động cơ hành vi, nhận thức của người lao động và quy trình ra quyết định chiến lược - những khía cạnh mà các công cụ định lượng đơn thuần khó đo lường trọn vẹn. Lịch trình nghiên cứu và xử lý thông tin được thực hiện liên tục trong thời gian 12 tháng từ năm 2014 đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng, dữ liệu giai đoạn 2011 - 2013 cho thấy Tổng công ty Du lịch Hà Nội vẫn ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ và các mối quan hệ quen biết, chiếm hơn 60% tổng số lao động mới tiếp nhận. Việc tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài chỉ chiếm khoảng 40%, dẫn đến tình trạng thiếu hụt đội ngũ chuyên gia giỏi về quản trị khách sạn chuẩn quốc tế và tiếp thị số khi doanh nghiệp mở rộng quy mô.

Thứ hai, về bố trí và sử dụng lao động, mô hình phân công theo chức năng truyền thống chiếm tới 75% cấu trúc tổ chức, gây ra sự cứng nhắc và thiếu tính linh hoạt giữa các phòng ban. Mức độ chênh lệch về hiệu suất công việc giữa các bộ phận trực tiếp kinh doanh và bộ phận hành chính hỗ trợ ước tính lên đến 25%, làm giảm hiệu quả phối hợp tổng thể.

Thứ ba, về đào tạo và phát triển, hoạt động đào tạo tại chỗ ngắn hạn chiếm tới 68% tổng thời lượng đào tạo hàng năm. Trong khi đó, ngân sách dành cho các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị chiến lược dài hạn cho cán bộ nguồn chỉ chiếm dưới 10% tổng chi phí đào tạo, chưa đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch mô hình kinh doanh.

Thứ tư, về đánh giá và đãi ngộ, thu nhập bình quân của người lao động trong giai đoạn 2011 - 2013 duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định khoảng 7% đến 9% mỗi năm. Tuy nhiên, hình thức trả lương theo thời gian vẫn chiếm tỷ trọng chi phối trên 55%, trong khi cơ chế trả lương gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả công việc chỉ chiếm khoảng 45%, dẫn đến tâm lý cào bằng và chưa tạo đủ đòn bẩy kích thích sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên xuất phát từ việc Tổng công ty Du lịch Hà Nội chưa xây dựng được cơ chế liên kết chính thức giữa bộ phận hoạch định chiến lược và bộ phận quản trị nhân sự. Văn hóa doanh nghiệp mang đậm dấu ấn hành chính nhà nước khiến các quyết định nhân sự thường mang tính đối phó ngắn hạn hơn là đón đầu các mục tiêu dài hạn.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương thích với các luận điểm của Michael Porter và William Glueck: khi một tổ chức định hướng phát triển sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nhưng lại áp dụng chính sách nhân sự thiên về kiểm soát chi phí thấp, mâu thuẫn nội tại sẽ làm suy giảm năng lực cạnh tranh. Trong thực tế, các phát hiện này có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện sự biến động của thu nhập bình quân đối sánh với tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2011 - 2013, kết hợp với bảng phân tích cơ cấu lao động theo 3 cấp trình độ chuyên môn (trên đại học, đại học và cao đẳng, trung cấp nghề) nhằm làm nổi bật khoảng cách giữa yêu cầu chiến lược và năng lực nhân sự thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực chứng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược và chính sách nhân sự:

• Tái cơ cấu quy trình tuyển dụng theo chuẩn năng lực chiến lược: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức Cán bộ chủ trì việc chuẩn hóa bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; tăng cường tuyển mộ công khai từ thị trường bên ngoài để nâng tỷ lệ nhân sự chất lượng cao lên tối thiểu 35% trong giai đoạn 2016 - 2018.
• Thiết lập hệ thống đãi ngộ và đánh giá hiệu suất toàn diện: Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp với Phòng Kế toán triển khai mô hình trả lương 3P (vị trí, năng lực, kết quả), nâng tỷ trọng phần thưởng hiệu suất lên 40% đến 50% tổng thu nhập vào năm 2017 nhằm xóa bỏ tư duy bình quân chủ nghĩa.
• Đổi mới công tác đào tạo và phát triển cán bộ nguồn: Hội đồng Thành viên phê duyệt kế hoạch hợp tác với các học viện du lịch danh tiếng để đào tạo lại 100% cán bộ quản lý cấp trung và ít nhất 80% nhân viên nghiệp vụ trực tiếp trong lộ trình 24 tháng.
• Áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực chiến lược: Ban Chỉ đạo Chiến lược định kỳ 6 tháng một lần tiến hành rà soát mức độ tương thích giữa các mục tiêu mở rộng thị trường và kế hoạch cung ứng nhân sự, đảm bảo 100% các quyết định nhân sự đều xuất phát từ yêu cầu phát triển kinh doanh của Tổng công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban Lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp du lịch, khách sạn: Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn để đánh giá lại tính tương thích giữa chiến lược mở rộng quy mô và năng lực đáp ứng của bộ máy nhân sự.
• Chuyên viên nhân sự và chuyên viên hoạch định chiến lược: Vận dụng khung ma trận tích hợp chiến lược - nhân sự để xây dựng các quy chế tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ tiệm cận các thông lệ quản trị hiện đại.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Du lịch: Sử dụng luận văn như một tài liệu học thuật tham khảo điển hình về phương pháp nghiên cứu định tính và quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại doanh nghiệp Việt Nam.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Du lịch: Tham khảo các phân tích thực trạng để xây dựng các đề án quy hoạch, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ chiến lược phát triển du lịch thủ đô tầm nhìn 2020 - 2030.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự như thế nào? Chiến lược kinh doanh đóng vai trò là kim chỉ nam quy định số lượng, cơ cấu và tiêu chuẩn chất lượng của nguồn nhân lực cần thiết. Ví dụ, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa dịch vụ, chính sách nhân sự bắt buộc phải chuyển dịch từ tuyển dụng đại trà sang thu hút nhân tài sáng tạo với mức đãi ngộ cạnh tranh cao hơn khoảng 20% đến 30% so với mặt bằng chung.

Rào cản lớn nhất khi gắn kết chiến lược với nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội là gì? Rào cản lớn nhất là tư duy quản trị theo lối mòn và thiếu cơ chế trao đổi thông tin định kỳ giữa bộ phận chiến lược và bộ phận nhân sự. Trong giai đoạn 2011 - 2013, hơn 70% các kế hoạch nhân sự tại doanh nghiệp chỉ được xây dựng nhằm giải quyết các sự vụ ngắn hạn mà chưa bám sát chiến lược dài hạn 5 năm.

Làm thế nào để hạn chế nhược điểm của phương thức tuyển dụng nội bộ? Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình thi tuyển minh bạch, kết hợp tỷ lệ sàng lọc tiêu chuẩn và áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều. Việc duy trì tỷ lệ tuyển dụng bên ngoài tối thiểu 35% sẽ giúp bổ sung những kỹ năng mới mà lực lượng lao động hiện tại chưa đáp ứng được.

Tại sao hình thức trả lương theo thời gian không còn phù hợp với doanh nghiệp du lịch hiện đại? Trả lương theo thời gian thuần túy chiếm trên 55% quỹ lương thường dẫn đến tình trạng cào bằng, không phản ánh chính xác đóng góp cá nhân. Ngành du lịch đòi hỏi tính chủ động và chất lượng phục vụ cao, do đó việc áp dụng cơ chế thưởng theo doanh số và mức độ hài lòng của khách hàng sẽ nâng cao hiệu suất làm việc thêm ít nhất 15%.

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu có đảm bảo tính khách quan không? Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu định tính có chủ đích bao phủ 100% ban lãnh đạo cấp cao, toàn bộ trưởng phó phòng ban và 20% nhân viên trực tiếp. Sự kết hợp giữa nhiều tầng nấc quản lý cùng phương pháp kiểm tra chéo qua thảo luận nhóm tập trung đã đảm bảo độ tin cậy và tính xác thực cao của thông tin thu thập.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và khẳng định tính tất yếu của việc tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2011 - 2013 tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong 4 khâu: tuyển dụng khép kín, phân công lao động cứng nhắc, đào tạo ngắn hạn và đãi ngộ mang tính bình quân.
• Đóng góp khoa học lớn nhất của đề tài là xây dựng thành công ma trận tương thích giữa 3 loại hình chiến lược cạnh tranh và hệ thống chính sách nhân sự đặc thù cho ngành du lịch.
• Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện trong 3 giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018 với 4 nhóm hành động trọng tâm về quy chế, tổ chức, đãi ngộ và đào tạo.
• Các doanh nghiệp du lịch cần khẩn trương tái định hình chính sách nhân sự theo hướng chiến lược ngay hôm nay để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và bứt phá doanh thu trong giai đoạn mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ 1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược 1.1 Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [10, tr.

Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” [2, tr. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.

Như vậy, dù có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng tựu chung đều thống nhất rằng: chiến lược có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn 1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. Các loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau: 1.

Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. * Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiến lược ổn định, chiến lược suy giảm. Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. * Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. * Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.

Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Các loại chiến lược phổ biến CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Ngành Cấp độ Sản phẩm Thị trường Công nghệ CHIẾN LƯỢC sản xuất ngành Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện Mới Mới Mới Mới Mới tại tại tại tại tại 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị X X X X X trường - Phát triển thị X X X X X trường - Phát triển sản X X X X X phẩm 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc X X X X X ngược chiều - Hội nhập dọc X X X X X thuận chiều - Hội nhập X X X X X ngang 3.

Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa X X X X X X X đồng tâm - Đa dạng hóa X X X X X X ngang - Đa dạng hóa X X X X X X hỗn hợp (Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 ) * Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại.

Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp.

Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. - Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình.

Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. * Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh.