Chiến Lược Doanh Nghiệp và Ảnh Hưởng Đến Chính Sách Nhân Sự Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại tổng công ty du lịch hà, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Vũ Tuấn Phong
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Đức Thanh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Doanh Nghiệp Và Ảnh Hưởng Đến Chính Sách Nhân Sự Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Doanh Nghiệp Chính Sách Nhân Sự

Bài viết này tập trung phân tích mối liên hệ giữa chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh Tổng Công ty Du lịch Hà Nội. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra cơ hội và thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược kinh doanh phù hợp và chính sách nhân sự hiệu quả. Mục tiêu là xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác chiến lược và chính sách nhân sự, dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa hai yếu tố quan trọng này. Nghiên cứu này nhằm làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Luận văn của Vũ Tuấn Phong tập trung nghiên cứu vấn đề này một cách có hệ thống, làm rõ sự ảnh hưởng của chiến lược đến các quyết định liên quan đến quản trị nhân sự. "Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Alfred Chandler).

1.1. Khái Niệm Vai Trò Của Chiến Lược Doanh Nghiệp Hiện Đại

Chiến lược doanh nghiệp không chỉ là kế hoạch dài hạn mà còn là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, hướng đi và làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể. Một chiến lược tốt sẽ thúc đẩy sự liên kết giữa các bộ phận và gắn bó nhân viên với mục tiêu chung. Ngược lại, doanh nghiệp thiếu chiến lược sẽ mất phương hướng, khó khăn trong việc đối phó với biến động thị trường. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt, cần được xác định và duy trì. Porter định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra sự khác biệt và bảo vệ thị phần.

1.2. Định Nghĩa Tầm Quan Trọng Của Chính Sách Nhân Sự Hiệu Quả

Chính sách nhân sự là hệ thống các quy tắc, quy trình và thông lệ được thiết kế để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ. Mục tiêu là thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp. Chính sách nhân sự phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Việc xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên thường xuyên là yếu tố quan trọng. Chính sách nhân sự giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng của người lao động.

II. Thách Thức Liên Kết Chiến Lược Kinh Doanh Nhân Sự

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự trở thành một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch. Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự phát triển của công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh chiến lược và chính sách để thích ứng. Đồng thời, việc thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành du lịch cũng gặp nhiều khó khăn do tính chất công việc vất vả và áp lực cao. Các doanh nghiệp cần có giải pháp sáng tạo để vượt qua những thách thức này. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cũng là yếu tố quan trọng để gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức.

2.1. Rào Cản Trong Xây Dựng Chiến Lược Doanh Nghiệp Thực Tiễn

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực tiễn do thiếu thông tin, kinh nghiệm và năng lực phân tích. Chiến lược thường được xây dựng sơ sài, thiếu tính khả thi và không phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự thiếu cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên cũng là những rào cản lớn. Phân tích SWOT Tổng công ty du lịch Hà Nội là một công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. Cần có quy trình bài bản để thu thập thông tin, phân tích dữ liệu và xây dựng chiến lược có tính khả thi cao.

2.2. Khó Khăn Trong Triển Khai Chính Sách Nhân Sự Đồng Bộ

Triển khai chính sách nhân sự đồng bộ cũng gặp nhiều khó khăn do sự phức tạp của hệ thống quản lý, sự khác biệt về trình độ và kinh nghiệm của nhân viên, và sự thiếu nguồn lực. Chính sách thường không được truyền đạt rõ ràng, không được thực hiện một cách nhất quán và không được đánh giá hiệu quả thường xuyên. Điều này dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, giảm năng suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Cần có giải pháp để cải thiện công tác truyền thông, đào tạo và đánh giá hiệu quả của chính sách nhân sự. Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo sự thoải mái và gắn bó cho nhân viên.

2.3. Thiếu Hụt Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Trong Ngành Du Lịch

Ngành du lịch đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là những người có kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ và kinh nghiệm quản lý. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân tài ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn để phát triển nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

III. Phương Pháp Tích Hợp Chiến Lược Doanh Nghiệp Nhân Sự

Để giải quyết các thách thức trên, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp tích hợp chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu của chiến lược kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực có thể được áp dụng để đạt được mục tiêu này.

3.1. Xây Dựng Cấu Trúc Tổ Chức Phù Hợp Với Chiến Lược Kinh Doanh

Cấu trúc tổ chức cần được thiết kế sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Điều này có nghĩa là cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận, đồng thời tạo ra các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức linh hoạt, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng. Cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh cấu trúc tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả.

3.2. Thiết Lập Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Công Bằng

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được thiết kế một cách công bằng, minh bạch và dựa trên các tiêu chí rõ ràng, phù hợp với mục tiêu kinh doanh và yêu cầu công việc. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để đưa ra các quyết định về lương thưởng, thăng tiến và đào tạo. Việc phản hồi thường xuyên và mang tính xây dựng từ quản lý là yếu tố quan trọng để giúp nhân viên cải thiện hiệu quả làm việc. Đánh giá hiệu quả công việc cần được thực hiện định kỳ và khách quan.

3.3. Đầu Tư Vào Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chiến Lược

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Việc tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển kỹ năng mới giúp họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Đổi mới sáng tạo cần được khuyến khích thông qua các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Tại Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội DLHN

Phân tích tình hình thực tế tại Tổng Công ty Du lịch Hà Nội trong giai đoạn 2011-2013 cho thấy sự ảnh hưởng rõ rệt của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự. Các chính sách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân sự đều được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược, cũng như trong việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự.

4.1. Phân Tích Tác Động Chiến Lược Kinh Doanh Đến Tuyển Dụng DLHN

Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty DLHN ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách tuyển dụng, đặc biệt là yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên. Khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới, nhu cầu tuyển dụng nhân sự có chuyên môn phù hợp cũng tăng lên. Việc áp dụng chuyển đổi số trong du lịch cũng đòi hỏi tuyển dụng nhân sự có kiến thức về công nghệ thông tin và marketing online. Quá trình marketing du lịch hiệu quả cần nguồn nhân lực chất lượng cao.

4.2. Ảnh Hưởng Của Chiến Lược Đến Bố Trí Sử Dụng Nhân Lực DLHN

Chiến lược kinh doanh cũng ảnh hưởng đến việc bố trí và sử dụng nhân lực trong Tổng Công ty DLHN. Nhân viên có năng lực và kinh nghiệm phù hợp sẽ được giao nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công. Việc nâng cao hiệu quả nhân sự được chú trọng thông qua việc phân công công việc hợp lý và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt cũng phụ thuộc vào bố trí nhân sự phù hợp.

4.3. Liên Kết Chính Sách Đãi Ngộ Phát Triển Với Mục Tiêu Kinh Doanh DLHN

Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân viên cần được liên kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh của Tổng Công ty DLHN. Việc xây dựng chính sách lương thưởng hấp dẫn, tạo cơ hội thăng tiến và đào tạo chuyên môn giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Đồng thời, chính sách này cũng khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đóng góp vào sự phát triển của công ty. Việc chú trọng phát triển bền vững cũng ảnh hưởng đến chính sách nhân sự, hướng đến tạo ra môi trường làm việc thân thiện và trách nhiệm.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Chính Sách Nhân Sự DLHN

Để hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, Tổng Công ty DLHN cần tập trung vào các giải pháp sau: tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin, ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh, hoàn thiện bộ máy cơ cấu, đánh giá và phân bổ nguồn lực hợp lý, đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt, hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược, tăng cường công tác kiểm tra, gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh, áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực, tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tuyển dụng lao động có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược, xây dựng nguồn nhân lực chiến lược, xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt chẽ đến chiến lược và ngược lại, hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực.

5.1. Tăng Cường Nghiên Cứu Thị Trường Dự Báo Xu Hướng Du Lịch

Việc tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và dự báo xu hướng du lịch giúp Tổng Công ty DLHN chủ động hơn trong việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Thông tin về nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố kinh tế, xã hội khác là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định chiến lược chính xác. Cần đầu tư vào việc thu thập và phân tích dữ liệu, đồng thời xây dựng đội ngũ chuyên gia có năng lực phân tích thị trường. Phân tích SWOT cần được thực hiện thường xuyên và cập nhật.

5.2. Hoàn Thiện Hệ Thống Thông Tin Truyền Thông Nội Bộ DLHN

Hệ thống thông tin và truyền thông nội bộ cần được hoàn thiện để đảm bảo thông tin được truyền tải nhanh chóng, chính xác và đầy đủ đến tất cả các bộ phận và nhân viên. Điều này giúp tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao hiệu quả làm việc và tạo sự đồng thuận trong việc thực hiện chiến lược. Cần xây dựng các kênh thông tin đa dạng, đồng thời khuyến khích sự trao đổi thông tin hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên. Đảm bảo nhân viên có sự hài lòng của nhân viên.

5.3. Áp Dụng Mô Hình Quản Lý Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Hiện Đại

Việc áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực hiện đại giúp Tổng Công ty DLHN liên kết chặt chẽ chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh. Các mô hình này cung cấp các công cụ và phương pháp để xác định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên một cách hiệu quả. Cần lựa chọn mô hình phù hợp với đặc điểm của công ty và triển khai một cách bài bản, có sự tham gia của tất cả các bộ phận liên quan.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Chiến Lược Nhân Sự DLHN

Nghiên cứu này đã làm rõ mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng Công ty Du lịch Hà Nội. Việc liên kết hai yếu tố này là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu có thể giúp Tổng Công ty DLHN hoàn thiện công tác quản trị chiến lược và chính sách nhân sự, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong tương lai, việc áp dụng công nghệ và đổi mới sáng tạo sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược và chính sách nhân sự của công ty.

6.1. Tóm Tắt Các Kết Quả Nghiên Cứu Chính Về Chiến Lược DLHN

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến chính sách nhân sự tại Tổng Công ty DLHN. Các chính sách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân sự đều được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược, cũng như trong việc liên kết chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự. Cần có giải pháp để khắc phục những hạn chế này.

6.2. Triển Vọng Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Trong Tương Lai

Triển vọng phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong tương lai là rất lớn. Với sự phục hồi và phát triển của ngành du lịch sau đại dịch, nhu cầu về nhân lực chất lượng cao sẽ ngày càng tăng. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên để đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Đào tạo và phát triển nhân viên cần được chú trọng hơn bao giờ hết.

6.3. Khuyến Nghị Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Quản Trị Nhân Sự

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu này, đồng thời nghiên cứu các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự. Cần có các nghiên cứu sâu hơn về vai trò của văn hóa doanh nghiệp, sự tham gia của nhân viên và công nghệ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự. Nghiên cứu sâu hơn về sự hài lòng của nhân viên cũng rất quan trọng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ 1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược 1.1 Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [10, tr.

Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” [2, tr. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.

Như vậy, dù có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng tựu chung đều thống nhất rằng: chiến lược có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn 1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. Các loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau: 1.

Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. * Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiến lược ổn định, chiến lược suy giảm. Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. * Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. * Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.

Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Các loại chiến lược phổ biến CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Ngành Cấp độ Sản phẩm Thị trường Công nghệ CHIẾN LƯỢC sản xuất ngành Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện Mới Mới Mới Mới Mới tại tại tại tại tại 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị X X X X X trường - Phát triển thị X X X X X trường - Phát triển sản X X X X X phẩm 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc X X X X X ngược chiều - Hội nhập dọc X X X X X thuận chiều - Hội nhập X X X X X ngang 3.

Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa X X X X X X X đồng tâm - Đa dạng hóa X X X X X X ngang - Đa dạng hóa X X X X X X hỗn hợp (Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 ) * Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại.

Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp.

Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. - Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình.

Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. * Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh.