Luận án một số định hướng phát triển quan điểm và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm việt nam

Tài liệu nghiên cứu Luận án một số định hướng phát triển quan điểm và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nhằm, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp Thực Phẩm Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các nghiên cứu về chiến lƣợc cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ĐẾN HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ĐẾN HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH THỰC PHẨM VIỆT NAM
• 5. CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN, QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH THỰC PHẨM VIỆT NAM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về chiến lược cạnh tranh trong ngành thực phẩm Việt Nam

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, chiến lược cạnh tranh (CLCT) trở thành yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thực phẩm tại Việt Nam. Các doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ về cạnh tranh trong ngành thực phẩm để có thể xây dựng và triển khai các chiến lược phù hợp. Theo Porter (1985), CLCT bao gồm ba loại hình chính: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung. Mỗi loại hình này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn CLCT phù hợp không chỉ giúp doanh nghiệp tăng cường năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra lợi thế bền vững trong thị trường đầy biến động.

1.1. Tầm quan trọng của CLCT trong ngành thực phẩm

CLCT đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp thực phẩm cần phải phân tích kỹ lưỡng thị trường thực phẩm Việt Nam để nhận diện các cơ hội và thách thức. Việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu, từ đó tăng trưởng doanh thu. Theo nghiên cứu của Vietnam Report (2017), ngành thực phẩm đã đóng góp 7,3% vào tổng doanh thu quốc gia, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của ngành này. Do đó, việc xây dựng CLCT hiệu quả là điều cần thiết để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến CLCT

Các yếu tố ảnh hưởng đến CLCT của doanh nghiệp thực phẩm bao gồm môi trường kinh doanh, nhu cầu tiêu dùng và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng. Xu hướng tiêu dùng hiện nay đang chuyển dịch mạnh mẽ sang các sản phẩm an toàn và chất lượng cao. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được xu hướng này để điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp. Việc quản lý chuỗi cung ứng cũng là một yếu tố quan trọng, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, từ đó giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo Mashruwala và Tripathy (2014), doanh nghiệp nào có khả năng xây dựng năng lực cạnh tranh đặc biệt sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút khách hàng và gia tăng lợi nhuận.

2.1. Tác động của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh luôn biến động và ảnh hưởng trực tiếp đến CLCT của doanh nghiệp. Các yếu tố như chính sách của nhà nước, sự thay đổi trong quy định pháp luật và tình hình kinh tế vĩ mô đều có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi và phân tích các yếu tố này để có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời. Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất cũng là một cách để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp giảm chi phí và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

III. Đề xuất giải pháp hoàn thiện CLCT cho doanh nghiệp thực phẩm

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp thực phẩm cần phải hoàn thiện CLCT của mình. Một số giải pháp có thể được đề xuất bao gồm: đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Đổi mới sáng tạo không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới mà còn giúp cải thiện hình ảnh thương hiệu. Việc xây dựng thương hiệu thực phẩm mạnh mẽ cũng là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng và tăng cường vị thế cạnh tranh. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp thực phẩm áp dụng CLCT khác biệt hóa thường có hiệu quả kinh doanh cao hơn so với các doanh nghiệp chỉ tập trung vào chi phí.

3.1. Đổi mới sản phẩm và dịch vụ

Đổi mới sản phẩm và dịch vụ là một trong những giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực phẩm nâng cao CLCT. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc áp dụng công nghệ mới trong sản xuất cũng giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đặt các doanh nghiệp ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam trước áp lực cạnh tranh khốc liệt. Ngành kinh doanh thực phẩm giữ vị thế huyết mạch trong nền kinh tế quốc gia: giai đoạn 2010–2017, số lượng doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chiếm xấp xỉ 2% tổng số doanh nghiệp cả nước (khoảng 7.000 doanh nghiệp), đóng góp 7,3% tổng doanh thu toàn ngành kinh tế (tương đương 54 tỷ USD), duy trì tốc độ tăng trưởng tỷ suất sinh lời 12,5%/năm và tạo việc làm cho gần 1 triệu lao động (Vietnam Report, 2017). Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp trong nước vận hành ở quy mô vừa và nhỏ, quy trình sản xuất manh mún, thiếu chiến lược kinh doanh bài bản và đối mặt với làn sóng thâm nhập mạnh mẽ từ các tập đoàn đa quốc gia.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) cốt lõi xuất phát từ thực tiễn: các công trình học thuật trong nước chủ yếu tiếp cận chiến lược cạnh tranh theo góc độ quy trình hoạch định tác nghiệp (Phạm Thúy Hồng, 2003; Trương Quang Thông, 2004) hoặc phân tích định hướng thị trường đơn lẻ (Nguyễn Hoàng Việt, 2010), thiếu vắng một mô hình tích hợp đánh giá toàn diện các năng lực cạnh tranh cấu thành nên từng loại hình chiến lược và lượng hóa tác động của chúng tới hiệu quả kinh doanh đa chiều. Trên trường quốc tế, các mô hình của Porter (1980, 1985), Dess và Davis (1984), Wright (1987) chủ yếu được kiểm chứng tại các thị trường phát triển hoặc các ngành phi thực phẩm.

Luận án xác lập 04 câu hỏi nghiên cứu (Research Questions - RQ) và 03 giả thuyết chính (Hypotheses - H):

• RQ1: Chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam được cấu thành bởi những năng lực cạnh tranh cụ thể nào?
• RQ2: Những yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô nào tác động đến việc lựa chọn và thực thi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp?
• RQ3: Mức độ và chiều hướng tác động của từng loại hình chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra như thế nào?
• RQ4: Doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam cần ưu tiên xây dựng các năng lực cạnh tranh cốt lõi nào tương ứng với từng định hướng chiến lược?
• H1: Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp có tác động tích cực (+) đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam.
• H2: Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa có tác động tích cực (+) đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam.
• H3: Chiến lược cạnh tranh tập trung có tác động tích cực (+) đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam.

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa Lý thuyết Chiến lược Cạnh tranh Tổng quát (Generic Competitive Strategies Theory) của Michael Porter (1980, 1985) và Lý thuyết Quản trị Dựa trên Năng lực (Competence-Based Competition Theory) của Sanchez và Heene (2004). Đóng góp mang tính đột phá của nghiên cứu là xác lập hệ thống thang đo năng lực cấu thành chiến lược đặc thù cho ngành thực phẩm và chứng minh thực nghiệm rằng chiến lược khác biệt hóa tạo ra tác động biên mạnh mẽ nhất tới hiệu quả kinh doanh tài chính (ROA, ROE, tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận). Phạm vi khảo sát bao quát các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm trên phạm vi toàn quốc trong giai đoạn 2012–2017, định hình giải pháp chiến lược giai đoạn đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn phản ánh sự phát triển đa tầng của các trường phái quản trị chiến lược. Trường phái định vị thị trường (Market Positioning School) do Michael Porter (1980, 1985) khởi xướng khẳng định doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội thông qua ba chiến lược tổng quát: Chi phí thấp (Cost Leadership), Khác biệt hóa (Differentiation), và Tập trung (Focus). Porter khẳng định doanh nghiệp không thể đồng thời theo đuổi chi phí thấp và khác biệt hóa nếu không muốn rơi vào tình trạng "mắc kẹt ở giữa" (stuck-in-the-middle), dẫn tới suy giảm tỷ suất sinh lời. Ngược lại, trường phái tái cấu trúc ranh giới thị trường với "Chiến lược đại dương xanh" của Chan Kim và Renée Mauborgne (2005) cùng quan điểm điều chỉnh của Wright (1987, 1991), Bush và Sinclair (1992) lập luận rằng doanh nghiệp hoàn toàn có thể kết hợp linh hoạt chi phí thấp và khác biệt hóa để tối ưu hóa đồng thời doanh thu và lợi nhuận.

Song song đó, trường phái nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991, 2010) và trường phái năng lực cạnh tranh động (Competence-Based Management) của Sanchez và Heene (2004) chuyển trọng tâm từ cấu trúc ngành bên ngoài sang khả năng điều phối, tích hợp các nguồn lực nội sinh. Sanchez và Heene (2004, tr. 520) nhấn mạnh: "Năng lực cạnh tranh của một DN là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp DN đạt được mục tiêu của nó". Năng lực cạnh tranh phản ánh tính linh hoạt trong cấu trúc tài sản và quy trình tổ chức, tạo nên rào cản bắt chước bền vững trước các biến động môi trường.

Về mặt đo lường hiệu quả kinh doanh, các công trình của Kaplan và Norton (1992), Neely và cộng sự (1995), De Waal và Coevert (2007) mở rộng từ các chỉ tiêu tài chính truyền thống (ROA, ROE, ROI) sang hệ thống đa chiều kết hợp chỉ tiêu phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, năng lực đổi mới, chất lượng quy trình). Trong nước, các nghiên cứu của Phạm Thị Thanh Hương (2016) và Phạm Anh Tuấn (2017) đã chuẩn hóa việc sử dụng các chỉ số tài chính kết hợp tốc độ tăng trưởng doanh thu làm biến phụ thuộc chuẩn tắc trong kinh tế lượng tổ chức.

Luận án định vị chính xác khoảng trống y văn thông qua việc đối chiếu với các công trình quốc tế thực nghiệm:

• So sánh với nghiên cứu của Maluku Waema (2013) trên 27 doanh nghiệp sữa tại Kenya (N = 236), nơi chiến lược chi phí thấp giữ vai trò chi phối hiệu quả kinh doanh do đặc thù sức mua thu nhập thấp tại thị trường châu Phi. Ngược lại, trong bối cảnh ngành thực phẩm Việt Nam, luận án chỉ ra chiến lược khác biệt hóa mới là động lực thúc đẩy tỷ suất sinh lời cao nhất do người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến an toàn vệ sinh và thương hiệu.
• So sánh với công trình của Ogot (2014) khảo sát 239 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Nairobi, phân chia chiến lược thành 4 nhóm ngang bằng và khác biệt hóa cao. Luận án kế thừa cách tiếp cận đo lường năng lực của Ogot nhưng tinh chỉnh hệ thống thang đo phù hợp với chuỗi giá trị chế biến và phân phối thực phẩm tại Việt Nam.
• So sánh với Caxton (2015) trên 118 doanh nghiệp nhà nước Kenya (kết luận chiến lược khác biệt hóa có tác động tiêu cực đến hiệu quả tài chính) và Helen - Panagiota (2013) tại Hy Lạp (61 doanh nghiệp thực phẩm tư nhân và hợp tác xã). Nghiên cứu khẳng định tính dị biệt của bối cảnh thể chế và môi trường ngành quyết định chiều hướng tác động của các biến chiến lược.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án tạo ra bước tiến học thuật quan trọng khi tích hợp thành công hai trụ cột lý thuyết lớn: Lý thuyết Cạnh tranh Tổng quát của Porter (1980, 1985) và Lý thuyết Cạnh tranh Dựa trên Năng lực của Sanchez và Heene (2004). Cụ thể:

1. Mở rộng lý thuyết Porter (1985): Luận án giải mã "hộp đen" của chuỗi giá trị bằng cách chuyển hóa các hoạt động cơ bản (Inbound Logistics, Operations, Outbound Logistics, Marketing & Sales, Services) và hoạt động bổ trợ (Firm Infrastructure, Human Resource Management, Technology Development, Procurement) thành tập hợp các năng lực cạnh tranh đo lường được (observable competencies).
2. Kiểm chứng giả thuyết đường cong chữ U của Wright (1987) và Porter (1980): Nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm tại một nền kinh tế chuyển đổi (transition economy), khẳng định các doanh nghiệp áp dụng chiến lược rõ ràng (đặc biệt là khác biệt hóa và tập trung) đạt hiệu quả vượt trội so với các doanh nghiệp mắc kẹt, không định hình rõ năng lực cốt lõi.
3. Phát triển hệ thống giả thuyết đa biến: Thiết lập mô hình quan hệ nhân quả chuẩn tắc giữa ba nhóm năng lực chiến lược (Chi phí thấp - $X_1$, Khác biệt hóa - $X_2$, Tập trung - $X_3$) với biến phụ thuộc Hiệu quả kinh doanh ($Y$), được kiểm soát bởi các yếu tố cấu trúc ngành và môi trường kinh doanh vĩ mô (PEST).

                      +-----------------------------------+
                      |   Yếu tố môi trường kinh doanh    |
                      |   (Vĩ mô PEST & Cường độ ngành)   |
                      +-----------------+-----------------+
                                        | (Điều tiết)
                                        v
+--------------------------------+      +--------------------------------+
|  CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH (CLCT)  |      |      HIỆU QUẢ KINH DOANH       |
|  - CLCT Chi phí thấp (H1, +)   +----->|  - Hiệu quả tài chính          |
|  - CLCT Khác biệt hóa (H2, +)  +----->|    (ROA, ROE)                  |
|  - CLCT Tập trung (H3, +)      +----->|  - Hiệu quả tăng trưởng        |
+--------------------------------+      |    (Doanh thu, Lợi nhuận)      |
                                        +--------------------------------+

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của đề tài tiếp cận chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU) gắn liền với sản phẩm thực phẩm đầu ra. Điểm độc đáo nằm ở cấu trúc thang đo năng lực cạnh tranh:

• Nhóm năng lực cấu thành CLCT chi phí thấp: Năng lực tối ưu hóa chi phí sản xuất, năng lực quản trị nguồn nguyên liệu đầu vào giá rẻ, quy trình vận hành chuẩn hóa giảm thiểu phế phẩm, năng lực ứng dụng công nghệ tiết kiệm năng lượng, và hệ thống phân phối chi phí thấp.
• Nhóm năng lực cấu thành CLCT khác biệt hóa: Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới, năng lực kiểm soát chất lượng và an toàn thực phẩm nghiêm ngặt, năng lực xây dựng và khuếch trương thương hiệu, năng lực sáng tạo trong marketing, và dịch vụ khách hàng linh hoạt. Hilman (2009) khẳng định: "CLCT khác biệt hóa thường đồng nghĩa với giá sản phẩm dịch vụ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng điều này hoàn toàn hợp lý bởi nó phù hợp với các tính năng độc đáo, hệ thống phân phối nhanh chóng, chất lượng dịch vụ và các giá trị gia tăng mang lại cho khách hàng".
• Nhóm năng lực cấu thành CLCT tập trung: Năng lực nghiên cứu phân khúc thị trường ngách, khả năng đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của một nhóm khách hàng mục tiêu, năng lực phát triển dòng sản phẩm đặc thù theo địa phương/văn hóa, và sự am hiểu sâu sắc hành vi tiêu dùng cục bộ (Ndung'u, 2012; Kamau, 2013).

Điều kiện biên (boundary conditions) của khung phân tích: Mô hình áp dụng đối với các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi sản xuất, chế biến và phân phối thực phẩm tại thị trường nội địa Việt Nam, hoạt động trong khuôn khổ thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của Nhà nước.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thiết kế theo triết lý thực chứng (positivism) kết hợp hậu thực chứng (post-positivism), ứng dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (mixed methods design) với trình tự hai giai đoạn chặt chẽ:

[Giai đoạn 1: Định tính khám phá]
- Nghiên cứu tài liệu + Khảo sát chuyên gia (N=10-15)
- Điều chỉnh & hoàn thiện thang đo năng lực cạnh tranh
[Giai đoạn 2: Định lượng diện rộng]
- Thu thập dữ liệu bảng câu hỏi (N > 250 DN thực phẩm)
- Kiểm định Cronbach's Alpha -> EFA -> Hồi quy OLS / SEM

Thiết kế đa cấp độ (multi-level perspective) được lồng ghép khi xem xét môi trường vĩ mô (Macro level: kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ), môi trường ngành (Meso level: áp lực từ nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) và năng lực nội tại của tổ chức (Micro level: các hoạt động trong chuỗi giá trị).

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu trải qua các bước chuẩn tắc:

1. Chiến lược chọn mẫu: Sử dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng ngẫu nhiên kết hợp thuận tiện (stratified random sampling) trên danh bạ các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm tại ba miền Bắc - Trung - Nam, đảm bảo tính đại diện cho các phân ngành: chế biến thịt, thủy hải sản, rau quả, sữa và đồ uống. Tiêu chí lựa chọn: Doanh nghiệp thành lập và hoạt động liên tục tối thiểu 3 năm, có hoạt động kinh doanh thực phẩm trên thị trường Việt Nam.
2. Công cụ thu thập dữ liệu: Bảng câu hỏi cấu trúc đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
3. Quy trình kiểm định độ giá trị (Validity) và độ tin cậy (Reliability):
   • Giá trị nội dung (Content Validity): Tham vấn ý kiến của 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực quản trị chiến lược và lãnh đạo doanh nghiệp thực phẩm để hiệu chỉnh thuật ngữ.
   • Độ tin cậy thang đo: Đánh giá thông qua hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận $\alpha \ge 0.70$, hệ số tương quan biến - tổng $Corrected\ Item-Total\ Correlation \ge 0.30$).
   • Giá trị hội tụ và phân biệt: Kiểm định qua phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) với hệ số KMO $\ge 0.50$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0.05$), tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $> 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $> 0.50$.

Data và phân tích

Phân tích định lượng được thực hiện trên phần mềm thống kê chuyên dụng SPSS và AMOS:

• Thống kê mô tả: Phân tích quy mô vốn, số lượng lao động, thời gian hoạt động, loại hình sở hữu (cổ phần, TNHH, tư nhân, liên doanh) và phân ngành kinh doanh.
• Phân tích tương quan Pearson: Đánh giá mối liên hệ tuyến tính sơ bộ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến sơ bộ (Multicollinearity).
• Phân tích hồi quy bội (Multiple Linear Regression): Xây dựng phương trình hồi quy chuẩn hóa để lượng hóa mức độ tác động của từng loại hình chiến lược:

$$\text{PERF} = \beta_0 + \beta_1 \text{COST} + \beta_2 \text{DIFF} + \beta_3 \text{FOCU} + \varepsilon$$

Trong đó:

• $\text{PERF}$: Hiệu quả kinh doanh tổng hợp (ROA, ROE, Tăng trưởng doanh thu, Tăng trưởng lợi nhuận).
• $\text{COST}$: Năng lực thực thi chiến lược chi phí thấp.
• $\text{DIFF}$: Năng lực thực thi chiến lược khác biệt hóa.
• $\text{FOCU}$: Năng lực thực thi chiến lược tập trung.
• $\beta_1, \beta_2, \beta_3$: Các hệ số hồi quy chuẩn hóa.
• $\varepsilon$: Sai số ngẫu nhiên.

Các kiểm định vi phạm giả định hồi quy (tính chuẩn của phần dư, phương sai thay đổi qua kiểm định White/Breusch-Pagan, tự tương quan qua hệ số Durbin-Watson, và hiện tượng đa cộng tuyến qua chỉ số VIF $< 2.0$) được thực thi nghiêm ngặt nhằm đảm bảo tính vững (robustness) của mô hình ước lượng.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích thực nghiệm mang lại các phát hiện khoa học mang tính đột phá:

1. Khác biệt hóa giữ vị thế thống soái ($\beta_{\text{DIFF}}$ lớn nhất, $p < 0.001$): Trái ngược với quan niệm phổ biến tại các thị trường mới nổi rằng cạnh tranh giá rẻ là yếu tố quyết định, nghiên cứu chứng minh chiến lược khác biệt hóa đóng góp tỷ trọng cao nhất vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam. Các doanh nghiệp đầu tư mạnh vào hệ thống an toàn vệ sinh thực phẩm (HACCP, ISO 22000), phát triển bao bì sinh học và xây dựng thương hiệu đạt chỉ số ROE và tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt trội ($p < 0.01$).
2. Chiến lược tập trung tạo bước đệm hiệu quả cho doanh nghiệp quy mô nhỏ ($\beta_{\text{FOCU}} > 0, p < 0.01$): Các doanh nghiệp khai thác thị trường ngách (thực phẩm hữu cơ organic, thực phẩm chức năng dinh dưỡng đặc thù, đặc sản vùng miền xuất xứ chỉ dẫn địa lý) đạt biên lợi nhuận ròng cao hơn đáng kể so với nhóm doanh nghiệp đại trà.
3. Chiến lược chi phí thấp có tác động tích cực nhưng đối mặt ngưỡng giới hạn ($\beta_{\text{COST}} > 0, p < 0.05$): Tối ưu hóa chi phí sản xuất giúp cải thiện thị phần ngắn hạn, nhưng nếu cắt giảm chi phí quá mức dẫn đến suy giảm chất lượng sẽ gây tổn hại nghiêm trọng đến lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận dài hạn.
4. Hiện tượng "bẫy mắc kẹt" (stuck-in-the-middle) tại Việt Nam: Kiểm định ANOVA chỉ ra rằng các doanh nghiệp không có định hướng chiến lược rõ ràng (điểm đánh giá các nhóm năng lực đều ở mức trung bình thấp) có tỷ suất ROA thấp hơn 34,5% so với nhóm theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thuần túy.

Implications đa chiều

Ý nghĩa lý luận (Theoretical Advances)

Luận án làm phong phú thêm lý thuyết quản trị chiến lược tại các thị trường đang phát triển, chứng minh tính tương thích cao khi kết hợp khung phân tích chuỗi giá trị của Porter với lý thuyết quản trị dựa trên năng lực của Sanchez & Heene trong một ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) có độ nhạy cảm cao về chất lượng.

Đóng góp phương pháp luận (Methodological Innovations)

Hệ thống thang đo năng lực cấu thành chiến lược gồm 39 biến quan sát được chuẩn hóa có thể tái sử dụng trực tiếp cho các nghiên cứu tương lai trong các phân ngành nông nghiệp, dược phẩm và đồ uống tại khu vực Đông Nam Á.

Khuyến nghị thực tiễn cho doanh nghiệp (Practical Applications)

• Ưu tiên tái cấu trúc chuỗi giá trị hướng tới khác biệt hóa: Tập trung vốn đầu tư cho hoạt động R&D, truy xuất nguồn gốc sản phẩm từ nông trại đến bàn ăn, và ứng dụng công nghệ số trong quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
• Xây dựng liên minh chiến lược vùng nguyên liệu: Nhằm hóa giải xung đột giữa chi phí thấp và chất lượng, doanh nghiệp cần liên kết trực tiếp với các hợp tác xã nông nghiệp theo mô hình cánh đồng mẫu lớn để ổn định giá đầu vào và kiểm soát dư lượng hóa chất.
• Tập trung hóa có chiều sâu: Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần kiên định theo đuổi phân khúc thị trường ngách, tránh đối đầu trực diện về giá với các tập đoàn thực phẩm đa quốc gia.

Khuyến nghị chính sách vĩ mô (Policy Recommendations)

• Hoàn thiện khung pháp lý về tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, xử phạt nghiêm minh các hành vi gian lận thương mại để bảo vệ các doanh nghiệp đầu tư bài bản cho chất lượng.
• Xây dựng các cụm liên kết ngành (industry clusters) chế biến thực phẩm tại các vùng trọng điểm nông nghiệp (Đồng bằng sông Hồng, Đồng bằng sông Cửu Long) nhằm hạ thấp chi phí logistics quốc gia.

Limitations và Future Research

Nghiên cứu thẳng thắn thừa nhận các giới hạn học thuật:

1. Giới hạn dữ liệu thời gian: Dữ liệu khảo sát sơ cấp tập trung trong giai đoạn 2012–2017. Mặc dù các mô hình chiến lược có giá trị ổn định dài hạn, những biến động lớn của nền kinh tế số và đại dịch toàn cầu đòi hỏi các nghiên cứu tiếp theo cần cập nhật dữ liệu chuỗi thời gian (panel data).
2. Phương pháp tiếp cận đối tượng trả lời đơn lẻ: Việc thu thập thông tin chủ yếu dựa trên tự đánh giá của cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể tiềm ẩn sai lệch đơn nguồn (common method bias).
3. Phạm vi địa lý: Mặc dù mẫu bao quát toàn quốc nhưng tỷ trọng tập trung cao hơn tại các trung tâm kinh tế lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng).

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda):

• Mở rộng kiểm định mô hình với sự tham gia của biến điều tiết "Chuyển đổi số" (Digital Transformation) và "Năng lực đổi mới sáng tạo xanh" (Green Innovation Capabilities).
• Ứng dụng phương pháp phân tích so sánh định tính tập mờ (fsQCA) để khám phá các cấu hình chiến lược phức hợp (configurations) dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao.
• Nghiên cứu so sánh xuyên quốc gia (cross-country comparative study) giữa ngành thực phẩm Việt Nam và các quốc gia trong khối ASEAN (Thái Lan, Indonesia, Malaysia).

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật (Academic Impact): Luận án là tài liệu tham khảo chuẩn mực trong các chương trình đào tạo sau đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị chiến lược, mở ra hướng nghiên cứu giao thoa giữa kinh tế học tổ chức ngành và quản trị nguồn lực nội sinh.
• Chuyển đổi ngành công nghiệp thực phẩm (Industry Transformation): Định hướng trực tiếp cho hơn 7.000 doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam trong việc chuyển dịch mô hình cạnh tranh từ "giá rẻ - gia công thô" sang "chất lượng cao - giá trị gia tăng - thương hiệu bền vững".
• Ảnh hưởng chính sách công (Policy Influence): Cung cấp luận cứ khoa học thực chứng cho Bộ Công Thương và Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn trong việc hoạch định "Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam đến năm 2030".
• Lợi ích xã hội (Societal Benefits): Thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, bảo vệ sức khỏe cộng đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh của nông sản Việt Nam trên thị trường quốc tế.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học: Tiếp cận khung lý thuyết tích hợp, hệ thống thang đo đã kiểm định độ tin cậy và mô hình kinh tế lượng mẫu mực.
• Các nhà nghiên cứu cấp cao: Khai thác các khoảng trống học thuật về sự tương tác giữa năng lực động và cấu trúc chuỗi giá trị trong nền kinh tế chuyển đổi.
• Lãnh đạo và Giám đốc Chiến lược (CSO/CEO) doanh nghiệp thực phẩm: Nhận diện rõ mức độ ưu tiên trong phân bổ nguồn lực và lộ trình kiến tạo năng lực cạnh tranh cốt lõi.
• Các nhà hoạch định chính sách kinh tế: Sở hữu căn cứ thực chứng để thiết kế các gói hỗ trợ công nghệ, xúc tiến thương mại và quy chuẩn chất lượng ngành.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì?

Đóng góp độc đáo nhất là việc tích hợp thành công Lý thuyết Quản trị Dựa trên Năng lực (Sanchez & Heene, 2004) vào Khung Chiến lược Cạnh tranh Tổng quát của Porter (1980, 1985) trong bối cảnh ngành thực phẩm tại một quốc gia đang phát triển. Luận án đã giải mã các chiến lược cạnh tranh thành các tập hợp năng lực thực thi cụ thể trong chuỗi giá trị, khắc phục tính trừu tượng của lý thuyết định vị truyền thống.

2. Điểm mới về phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây?

So với các nghiên cứu của Phạm Thúy Hồng (2003) và Trương Quang Thông (2004) vốn chỉ dừng lại ở phân tích định tính quy trình SWOT/QSPM, luận án đã xây dựng quy trình định lượng chuẩn tắc từ EFA đến hồi quy đa biến với hệ thống thang đo đa hướng, kết hợp chặt chẽ giữa hiệu quả tài chính kế toán (ROA, ROE) và hiệu quả tăng trưởng thị trường.

3. Phát hiện bất ngờ nhất từ dữ liệu thực nghiệm là gì?

Chiến lược khác biệt hóa tạo ra tác động biên mạnh nhất đến hiệu quả kinh doanh, vượt trội so với chiến lược chi phí thấp. Điều này phá vỡ giả định truyền thống cho rằng tại thị trường có thu nhập trung bình thấp như Việt Nam, chiến lược cạnh tranh bằng giá rẻ luôn mang lại ưu thế tuyệt đối.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lặp nghiên cứu (Replication Protocol) không?

Có. Quy trình nghiên cứu được mô tả chi tiết: từ cấu trúc bảng hỏi, danh mục biến quan sát, quy tắc chọn mẫu phân tầng, quy trình làm sạch dữ liệu, kiểm định độ giá trị hội tụ/phân biệt đến các câu lệnh hồi quy kiểm soát phương sai sai số, cho phép các nhà nghiên cứu độc lập tái lặp hoàn toàn trên các tập mẫu khác.

5. Chương trình nghiên cứu 10 năm tới được phác thảo ra sao?

Luận án định hình chương trình nghiên cứu dài hạn tập trung vào 03 hướng chính: (1) Tác động của chuyển đổi số và tự động hóa chuỗi cung ứng thực phẩm tới năng lực cạnh tranh; (2) Tích hợp tiêu chuẩn ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) vào chiến lược khác biệt hóa xanh; (3) Mô hình liên minh chiến lược xuyên biên giới của các doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam trong các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (CPTPP, EVFTA).

Kết luận

1. Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận: Xác lập mô hình nghiên cứu tích hợp giữa định vị chiến lược thị trường và năng lực cạnh tranh nội sinh đặc thù cho ngành kinh doanh thực phẩm.
2. Chuẩn hóa bộ thang đo chuyên biệt: Phát triển và kiểm định độ tin cậy của hệ thống tiêu chí đo lường các năng lực cấu thành ba loại hình chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp, Khác biệt hóa và Tập trung.
3. Bằng chứng thực nghiệm xác đáng: Chứng minh cả ba loại hình chiến lược đều đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh, trong đó chiến lược khác biệt hóa giữ vị thế động lực trung tâm ($\beta_{\text{DIFF}}$ lớn nhất, $p < 0.001$).
4. Lượng hóa nguy cơ chiến lược mắc kẹt: Đưa ra bằng chứng cảnh báo thực nghiệm về sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh rõ rệt đối với các doanh nghiệp không định hình rõ năng lực cốt lõi.
5. Hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2025–2030: Đề xuất lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh gắn liền với kiểm soát chất lượng, liên kết chuỗi giá trị và phát triển thương hiệu bền vững cho các doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam.
6. Mở ra các hướng nghiên cứu học thuật mới: Thiết lập nền tảng phương pháp luận vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo về năng lực động, chuyển đổi số và trách nhiệm xã hội trong toàn bộ khối ngành nông nghiệp và công nghiệp chế biến.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu Chương 2: Một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về chiến lược cạnh tranh và tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Thực trạng chiến lược cạnh tranh và tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam Chương 5: Định hướng phát triển, quan điểm và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam. 6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Để triển khai các nội dung nghiên cứu của đề tài luận án, NCS đã khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước bao gồm: Giáo trình, sách tham khảo, các bài báo, các đề tài nghiên cứu khoa học, các đề tài luận án tiến sĩ. có liên quan đến các vấn đề về CLCT, hiệu quả kinh doanh, tác động của CLCT đến hiệu quả kinh doanh của các DN nói chung và DN kinh doanh thực phẩm trong nước và quốc tế nói riêng. Cụ thể như sau: 1.

Các nghiên cứu về chiến lƣợc cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1. Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh CLCT là một trong những chủ đề nghiên cứu quan trọng đối với các DN. Tuy vậy, hiện nay tồn tại khá nhiều quan điểm và cách tiếp cận về CLCT khác nhau. Trong đó phải kể đến nghiên cứu quan trọng đầu tiên của tác giả Porter ([126],1980) với cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh”.

Đây là công trình nghiên cứu nổi tiếng thế giới về chiến lược nói chung và CLCT nói riêng. Nội dung cuốn sách tập trung làm rõ sự tồn tại của DN được quyết định bởi một trong hai yếu tố lợi thế gồm: chi phí thấp nhất và sự khác biệt hóa sản phẩm, từ đó tác giả đã phát triển thành ba loại hình CLCT chính cho các DN lựa chọn chính là: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung. Tác giả đã phân tích về bản chất, đặc điểm, điều kiện phù hợp để lựa chọn và theo đuổi mỗi loại hình CLCT cũng như những thuận lợi và rủi ro đối với DN khi lựa chọn. Đây được coi là một trong những công trình nghiên cứu quan trọng để có thể hình thành được hệ thống cơ sở lý luận cho NCS trong nghiên cứu đề tài luận án.

Dựa trên kết quả nghiên cứu về CLCT của Porter ([126], 1980), đã có một số nhà nghiên cứu trên thế giới phát triển lý thuyết về CLCT như Gibert và Strerbel ([89],1989), Treacy và Wiersema ([145], 1995), Hax và Wilde ([93], 2001)… Tuy nhiên hầu như các quan điểm về CLCT này đều có sự tương đồng về mặt ý tưởng đối với quan điểm của M. Porter đưa ra trước đây. Một quan điểm mới của Chan và Renee ([74], 2005) được đưa ra để bàn về CLCT theo một quan điểm khác so với cách tiếp cận truyền thống. Trong công trình nghiên cứu “Chiến lược đại dương xanh” các tác giả đã trình bày những nguyên lý cơ bản về CLCT trong thời đại mới, trong đó giả định các DN hoạt động trong các ngành kinh doanh hiện thời được ví như đang tham gia vào “đại dương đỏ” và CLCT tốt nhất dành cho DN đó là “chiến lược đại dương xanh”.

Cũng theo quan điểm này, thay vì chỉ cạnh tranh dựa trên một lợi thế cạnh tranh đặc thù là chi phí 7 thấp hoặc khác biệt hóa, DN có thể sử dụng CLCT dựa trên cả hai nguồn của lợi thế cạnh tranh là cả chi phí thấp và khác biệt hóa, tuy nhiên phải đáp ứng được những điều kiện, và nguyên tắc cụ thể. Sau này, Sanchez và Heene ([135], 2004) trong nghiên cứu “Khái luận về quản trị dựa trên năng lực: Nhận dạng và quản lý năng lực cạnh tranh” đã xây dựng lý thuyết mới về CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh của DN. Trong đó nhấn mạnh sự cạnh tranh của DN dựa trên các yếu tố như sau: nguồn lực, thị trường và tương tác cạnh tranh. Ở đó nhấn mạnh chiến lược khả thi phải bao gồm các nguồn lực, những khả năng của DN trong việc sử dụng nguồn lực, quy trình quản lý để xác định, xây dựng năng lực và một chiến lược xác định trong quá trình triển khai nhằm theo đuổi các mục tiêu chiến lược cụ thể.

Về cơ bản, cạnh tranh dựa trên nguồn lực cho rằng sự thành công bền vững của DN là từ lợi thế so sánh các nguồn lực trong khi cạnh tranh dựa trên năng lực lại khẳng định sự thành công là đạt được mục tiêu (có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau như cung cấp lợi ích kinh tế, môi trường làm việc, kinh nghiệm chuyên môn và các lợi ích khác là cơ sở cho sự phát triển của tất cả các bên liên quan, chứ không chỉ là các mục tiêu trong chiến lược để tối đa hóa lợi nhuận hoặc tối đa hóa lợi ích cổ đông). Năng lực cạnh tranh là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của DN và trực tiếp phản ánh khả năng thay đổi trong cấu trúc nguồn lực của DN theo thời gian để thích nghi với môi trường. Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằng trong môi trường thay đổi liên tục thì các năng lực cạnh tranh mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể bắt chước hoặc cải tiến trong dài hạn. Tại Việt Nam, đã có nhiều tác giả nghiên cứu về chủ đề chiến lược và CLCT của DN.

Tác giả Ngô Kim Thanh ([38], 2012), tác giả Nguyễn Hoàng Việt và Nguyễn Hoàng Long ([23], 2015) với giáo trình “Quản trị chiến lược” được sử dụng trong quá trình giảng dạy ở trường đại học. Đây là những công trình nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận một cách khoa học và hệ thống về chiến lược và CLCT của DN. Trong đó nhấn mạnh chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh hiệu quả của DN trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay, và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị trường. Nhờ có chiến lược mà các DN có thể tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được các cá nhân và lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích phát triển DN.

Các nghiên cứu này cũng xây dựng một quy trình nhằm quản trị chiến lược hiệu quả, phù hợp và linh hoạt cho các DN có điều kiện chủ động thích ứng với sự biến động của thị trường. Trong hai công trình nghiên cứu này, tác giả cũng đã phân tích vai trò và tầm quan trọng của CLCT giúp cho DN định hướng 8 hoạt động trong dài hạn và là cơ sở cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, chiến lược cũng cho phép DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời có được biện pháp chủ động thích nghi với sự thay đổi, biến động của môi trường và thị trường, mặt khác chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực từ đó cho phép DN tăng cường vị thế cạnh tranh cũng như phát triển bền vững. Tác giả Phạm Thúy Hồng ([12], 2003) với đề tài luận án tiến sĩ “Phát triển chiến lược cạnh tranh cho các DN vừa và nhỏ Việt Nam trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới”. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về phát triển CLCT của DN, tập trung vào hai khía cạnh chính là lựa chọn và triển khai CLCT gắn với các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam.

Tác giả đã tập trung hoàn thiện và phát triển CLCT theo các nội dung: Xác lập sứ mạng kinh doanh của DN, phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài, hoạch định các phương án chiến lược cụ thể, phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu và chuẩn bị các điều kiện triển khai – thực thi và đánh giá chiến lược. Từ kết quả đánh giá thực trạng quy trình quản trị CLCT của các DN nhỏ và vừa, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát triển CLCT cho các DN nhỏ vừa và nhỏ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế trong đó nhấn mạnh áp dụng và triển khai ba loại hình CLCT điển hình: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung. Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về CLCT của DN, tuy nhiên mới chỉ chú trọng vào quy trình ra quyết định và lựa chọn CLCT thông qua một số công cụ phân tích điển hình mà chưa làm nổi bật được nội dung của CLCT cũng như các năng lực cạnh tranh quan trọng của các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam. Cùng chủ đề nghiên cứu này, đề tài luận án tiến sĩ “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Trương Quang Thông ([40], 2004) xem xét vấn đề lựa chọn CLCT phù hợp cho các ngân hàng trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ.

Tác giả sử dụng cách tiếp cận truyền thống trong xây dựng và phát triển cơ sở lý luận về CLCT của DN. Trong đó, quy trình xây dựng CLCT của các ngân hàng bao gồm các nội dung: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích mô hình chuỗi giá trị, phân tích năng lực cạnh tranh của DN và lựa chọn CLCT. Trong đó đề tài đã sử dụng các công cụ phổ biến trong phân tích và lựa chọn chiến lược như: ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận TOWS, ma trận định hướng chiến lược QSPM. để đề xuất xây dựng CLCT cho các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.

Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, đề tài tiếp cận xây dựng CLCT theo quy trình quản trị chiến lược truyền thống bao gồm: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và triển khai chiến lược nhưng chưa định hình rõ về nội dung các CLCT đề xuất cho 9 các ngân hàng, ngoài ra tác giả chỉ mới tập trung vào xây dựng và lựa chọn chiến lược, chưa nghiên cứu cụ thể về các hoạt động triển khai và đánh giá hiệu quả CLCT cho các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả Nguyễn Hoàng Việt ([44], 2010) với công trình nghiên cứu “Phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN ngành may Việt Nam” tập trung nghiên cứu về khái niệm, mô hình và quy trình phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN thương mại nói chung và DN ngành may Việt Nam.