Phần Mở Đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết chung về thẻ điểm cân bằng và những lý luận về thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức kinh doanh sản xuất Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Chƣơng 3: Ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây các chỉ tiêu đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ. Phần Kết Luận Tài Liệu Tham Khảo Phụ Lục TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Hiện nay, việc nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc thực hiện ngày càng rộng rãi, tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ công cụ này vẫn còn chƣa đƣợc quan tâm và áp dụng. Tác giả thực hiện đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động chính xác và khoa học nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ.
Bên cạnh đó, kết quả đề tài cũng là cơ sở để Công ty xem xét và mở rộng xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng đến cấp phòng ban và cá nhân. Cuối cùng, nghiên cứu cũng có giá trị tham khảo với các tổ chức và các tác giả nghiên cứu khác về BSC trong lĩnh vực kinh doanh này. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP Giới thiệu: Chƣơng 1 trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết chung về BSC trong đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, (2) Kinh nghiệm xây dựng áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động ở các doanh nghiệp chế biến thủy sản gồm có 3 nhóm chiến lƣợc với 3 bản đồ chiến lƣợc tƣơng ứng, quy trình triển khai xây dựng các KPI và ứng dụng các Kip và đo lƣờng kết quả hoạt động tại doanh nghiệp chế biến thủy sản 1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển BSC Những năm đầu thập niên 1990, Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard – BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert và David. Thẻ cân bằng điểm bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan và Norton, 2010).
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên đƣợc giới thiệu vào năm 1992, ngay sau đó, đã nhanh chóng đƣợc áp dụng rộng rãi. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.2 Khái niệm “Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. (Kaplan và Norton, 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013) Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lƣợc và mục tiêu chung của tổ chức.
Nói cách khách, BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. (Kaplan& Norton, 1996, p2) Bốn phƣơng diện này tạo ra sự cân bằng trong quản trị, đƣợc thể hiện qua các đặc điểm sau - Cân bằng mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, - Cân bằng các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và đánh giá bên trong nhƣ quy trình nội bộ, chính sách học tập và phát triển - Cân bằng giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, Cân bằng giữa những kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai và kết quả, năng lực trong quá khứ. - Cân bằng giữa đánh giá chủ quan và khách quan (Kaplan & Norton, 1996) Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình: Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phƣơng diện (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Thẻ điểm cân bằng căn bản gồm 4 phƣơng diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển 1.
Phương diện tài chính Phƣơng diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thƣớc đo đại diện cho việc đo lƣờng thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông (Kaplan et al, 2012). Phương diện khách hàng Phƣơng diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Phƣơng diện này thể hiện phạm vi của chiến lƣợc thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hƣớng đến.
Nó cũng đại diện cho lợi thế của chiến lƣợc thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ. Sự hành công của phƣơng diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của phƣơng diện tài chính (Kaplan et al, 2012). Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã hội và pháp luật mà tổ chức phải vƣợt trội để đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng, tăng trƣởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012) Tùy theo chiến lƣợc theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu và thƣớc đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thƣớc đo sẽ tập trung vào quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ.
Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thì quy trình đƣợc nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất. Phương diện học hỏi và phát triển Là phƣơng diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phƣơng diện học hỏi và phát triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tƣơng lai. Trong phƣơng diện này, các nhà quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức bao TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ chức (Kaplan et al, 2012). Bằng việc nhận diện đƣợc những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa vào các chỉ số tài chính và kết quả kinh doanh ở các báo cáo.
Thẻ điểm cân bằng mở rộng việc đo lƣờng trên cả những yếu tố phi tài chính không thể định lƣợng bằng tiền nhƣng góp phần hết sức quan trọng trong doanh nghiệp nó có sức ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp mà các nhà quản lý chƣa thật sự chú trọng khi hoạch định chiến lƣợc 1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, 1996) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc bắt nguồn từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi , tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, thông qua bản đồ chiến lƣợc có thể thấy rõ bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó ở từng khía cạnh. Các mức ngân sách đƣợc tính toán và phân bổ để thực hiện các chƣơng trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc. Các thƣớc đo cho biết việc xây dựng các chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay không.
Các chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu. a) Sứ mệnh: Là tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣa ra để trả lời 3 câu hỏi sau: - Mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt đƣợc là gì? - Doanh nghiệp sẽ làm những gì để phục vụ những đối tƣợng nào (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)? - Những nguyên tắc và giá trị nào là cốt lõi cho các hoạt động của doanh nghiệp? Bên cạnh việc quan tâm đến các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí và các giá trị kinh tế khác nhƣ hầu hết các tổ chức hoạt động kinh doanh cần chú trọng đến các nguyên tắc phát triển bền vững.