Chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam

Chất lượng dịch vụ logistics là yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam. 86 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2023.

• Tác giả: Ngô Thị Thanh Phương
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Đình Toàn
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Logistics - Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
• Đề tài: Chất Lượng Cung Ứng Dịch Vụ Logistics Của Công Ty Cổ Phần Bưu Chính VTS Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.2.1. Mục tiêu chung
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
• 0.4.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp
• 0.5. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ Logistics
• 1.2. Khái niệm dịch vụ và dịch vụ Logistics
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.2.2. Khái niệm dịch vụ Logistics
• 1.3. Đặc điểm, vai trò của Logistics
• 1.3.1. Đặc điểm của dịch vụ Logistics
• 1.3.2. Vai trò của dịch vụ Logistics
• 1.4. Phân loại dịch vụ Logistics
• 1.4.1. Theo lĩnh vực hoạt động
• 1.4.2. Theo phương thức khai thác hoạt động Logistics
• 1.4.3. Theo tính chuyên môn hóa của các doanh nghiệp Logistics
• 1.4.4. Theo quá trình thực hiện dịch vụ Logistics
• 1.5. Chất lượng dịch vụ Logistics
• 1.5.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Logistics
• 1.5.2. Quá trình cung ứng dịch vụ Logistics
• 1.5.3. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics
• 1.5.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ Logistics
• 1.5.4.1. Chỉ tiêu thời gian
• 1.5.4.2. Chỉ tiêu chính xác
• 1.5.4.3. Chỉ tiêu độ an toàn
• 1.5.4.4. Chỉ tiêu tiếp nhận và giải quyết khiếu nại
• 1.5.4.5. Chỉ tiêu đánh giá độ hài lòng của khách hàng
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Logistics
• 1.6.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.6.1.1. Nguồn lực cơ sở vật chất
• 1.6.1.2. Mức độ ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ
• 1.6.1.3. Nguồn nhân lực
• 1.6.1.4. Nguồn lực tài chính
• 1.6.1.5. Chăm sóc khách hàng
• 1.6.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.6.2.1. Môi trường kinh tế
• 1.6.2.2. Môi trường khoa học và công nghệ
• 1.6.2.3. Môi trường pháp lý
• 1.6.2.4. Cơ sở hạ tầng
• 1.6.2.5. Môi trường cạnh tranh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VTS VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lí
• 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.2. Chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần bưu chính VTS Việt Nam
• 2.3. Thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam
• 2.3.1. Thực trạng dịch vụ chuyển phát của Công ty
• 2.3.1.1. Dịch vụ chuyển phát trong nước
• 2.3.1.2. Dịch vụ chuyển phát quốc tế
• 2.3.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ chuyển phát của Công ty
• 2.3.2.1. Chỉ tiêu thời gian
• 2.3.2.2. Chỉ tiêu chính xác
• 2.3.2.3. Chỉ tiêu độ an toàn
• 2.3.2.4. Chỉ tiêu tiếp nhận và giải quyết khiếu nại
• 2.3.2.5. Chỉ tiêu đánh giá độ hài lòng của khách hàng
• 2.3.3. Đánh giá chung về chất lượng cung ứng dịch vụ Logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam
• 2.3.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
• 2.3.3.3. Nguyên nhân khách quan
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VTS VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam
• 3.1.1. Định hướng của VTSPOST trong thời gian tới
• 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên sự tin cậy
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên sự đảm bảo
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên phương tiện hữu hình
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên sự đáp ứng
• 3.2.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên sự đồng cảm
• 3.2.6. Chú trọng đo lường chất lượng dịch vụ giao nhận định kỳ
• 3.2.7. Ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.2.8. Nâng cao hoạt động marketing
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam

Chất lượng dịch vụ logistics là yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam. Dịch vụ logistics không chỉ đơn thuần là vận chuyển hàng hóa mà còn bao gồm nhiều hoạt động khác như lưu kho, giao nhận và quản lý chuỗi cung ứng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của dịch vụ logistics

Dịch vụ logistics là quá trình tối ưu hóa việc vận chuyển và lưu trữ hàng hóa. Vai trò của dịch vụ này rất quan trọng trong việc đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

1.2. Đặc điểm của dịch vụ logistics tại VTS Việt Nam

Dịch vụ logistics tại VTS Việt Nam có những đặc điểm riêng biệt như tính linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh chóng và sự đa dạng trong các dịch vụ cung cấp.

II. Vấn đề và thách thức trong chất lượng dịch vụ logistics

Mặc dù Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề trong chất lượng dịch vụ logistics. Những thách thức này bao gồm tình trạng giao hàng sai hẹn, độ chính xác trong việc xử lý đơn hàng và sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Tình trạng giao hàng sai hẹn

Giao hàng sai hẹn là một trong những vấn đề lớn nhất mà công ty đang phải đối mặt. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Độ chính xác trong xử lý đơn hàng

Độ chính xác trong việc ghi nhận và xử lý đơn hàng là yếu tố quan trọng. Việc ghi sai đơn hàng có thể dẫn đến nhiều hệ lụy cho cả công ty và khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics

Để cải thiện chất lượng dịch vụ logistics, Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này bao gồm việc nâng cao năng lực phục vụ, cải thiện quy trình giao nhận và ứng dụng công nghệ thông tin.

3.1. Nâng cao năng lực phục vụ

Nâng cao năng lực phục vụ bao gồm việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình làm việc. Điều này giúp tăng cường sự chuyên nghiệp trong dịch vụ.

3.2. Cải thiện quy trình giao nhận

Cải thiện quy trình giao nhận giúp giảm thiểu thời gian giao hàng và tăng độ chính xác trong việc xử lý đơn hàng.

IV. Ứng dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ logistics

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ logistics. Việc ứng dụng công nghệ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

4.1. Hệ thống quản lý thông tin

Hệ thống quản lý thông tin giúp theo dõi và quản lý đơn hàng một cách hiệu quả. Điều này giúp giảm thiểu sai sót và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Ứng dụng phần mềm logistics

Sử dụng phần mềm logistics giúp tự động hóa nhiều quy trình, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty.

V. Kết quả nghiên cứu và đánh giá chất lượng dịch vụ logistics

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục nỗ lực để khắc phục những hạn chế còn tồn tại.

5.1. Đánh giá từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện.

5.2. Kết quả đạt được

Công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng cần tiếp tục theo dõi và cải tiến.

VI. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Chất lượng dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển. Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

6.1. Định hướng phát triển

Công ty sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng các dịch vụ logistics để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

6.2. Tương lai của dịch vụ logistics

Dịch vụ logistics sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, và Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam cần chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận những cơ hội mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Logistics đóng vai trò là ngành dịch vụ huyết mạch kết nối toàn bộ chuỗi sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hóa trong nền kinh tế. Theo thống kê được tác giả viện dẫn trong văn bản, tính đến năm 2021, chỉ số hiệu quả logistics của Việt Nam tăng 3 bậc so với năm 2020, xếp thứ 8 trong nhóm 10 quốc gia đứng đầu thị trường logistics mới nổi. Trong 10 tháng đầu năm 2022, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đạt xấp xỉ 617 tỷ USD, tăng khoảng 15% so với cùng kỳ năm 2021. Trên phạm vi toàn quốc hiện có khoảng 30.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, trong đó 89% là doanh nghiệp nội địa quy mô vừa và nhỏ, 10% là doanh nghiệp liên doanh và 1% là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Báo cáo Logistics Việt Nam năm 2022 xác định chất lượng dịch vụ, chi phí vận hành và mức độ ứng dụng công nghệ là ba trụ cột then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam (VTSPOST) được thành lập ngày 10/09/2015, có trụ sở chính tại Tổ 10, Phường Yên Nghĩa, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội. Sau hơn 7 năm hoạt động trong mảng chuyển phát nhanh và giao nhận hàng hóa nội địa lẫn quốc tế, công ty duy trì mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15% đến 20%. Tuy nhiên, thực tiễn vận hành tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: tình trạng giao hàng sai hẹn, nhân viên tiếp nhận và chuẩn bị sai lệch thông tin đơn hàng, tốc độ phản hồi thông tin giao vận chậm trễ, năng lực phục vụ chưa đáp ứng kỳ vọng, quy trình đặt hàng thiếu thuận tiện và phương tiện vận tải còn hạn chế. Những bất cập này diễn ra rõ nét trong và sau giai đoạn dịch bệnh Covid-19, ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần (vốn chỉ chiếm khoảng 7% thị trường chuyển phát nội địa vào cuối năm 2022) và năng lực cạnh tranh của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam trong giai đoạn 2020–2022, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty đến năm 2025.
• Mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam giai đoạn 2020–2022; làm rõ các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân chủ quan và khách quan.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của công ty đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam.
• Khách thể nghiên cứu: Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam.
• Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chuyển phát hàng hóa của VTSPOST.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được triển khai từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024; dữ liệu thứ cấp đánh giá hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ thu thập trong giai đoạn 2020–2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Cơ sở lý luận của khóa luận được xây dựng dựa trên định nghĩa pháp lý về dịch vụ logistics tại Điều 233 Luật Thương mại năm 2005 và khái niệm dịch vụ chuyển phát quy định tại Điều 4 Nghị định số 128/2007/NĐ-CP. Tác giả kết hợp quan điểm học thuật về dịch vụ của Kotler và Armstrong (2004), Kotler và Keller (2006), tiêu chuẩn TCVN ISO 8402:1999, tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000, cùng các lý thuyết logistics chuyên ngành của Đoàn Thị Hồng Vân (2006) và Nguyễn Xuân Quyết (2017). Quá trình cung ứng logistics được mô tả theo mô hình 5 thành phần của Lâm Tuấn Hưng (2020), bao gồm: Khách hàng, Người gửi hàng, Người nhận hàng, Doanh nghiệp logistics và Dịch vụ. Về phân loại hoạt động, khóa luận tổng thuật dịch vụ logistics theo lĩnh vực hoạt động (kinh doanh, sự kiện), theo phương thức khai thác (1PL đến 5PL), theo tính chuyên môn hóa và theo quá trình thực hiện (logistics đầu vào, logistics đầu ra, logistics ngược).

Về mô hình đo lường, tác giả tổng thuật 4 mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ tiêu biểu: mô hình khoảng cách SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1985, 1988), mô hình kết quả thực hiện SERVPERF (Cronin và Taylor, 1992), mô hình chất lượng Kano (1984) và mô hình chất lượng dịch vụ logistics vận tải biển ROPMIS. Trên cơ sở kế thừa nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Lê Thu Hằng (2021) trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ, tác giả lựa chọn khung đánh giá SERVQUAL hiệu chỉnh gồm 5 thành phần với 24 biến quan sát, kết hợp 3 biến quan sát đo lường Sự hài lòng (kế thừa từ Lassar và cộng sự):

• Sự tin cậy (TC): 6 biến quan sát (thực hiện đúng cam kết, giải quyết trở ngại, dịch vụ đúng ngay từ đầu, đúng giờ, không sai sót, bảo mật thông tin).
• Sự đảm bảo (ĐB): 6 biến quan sát (cách cư xử tạo niềm tin, tôn trọng khách hàng, mức độ an toàn, kiến thức nhân viên, thái độ nhã nhặn, kỹ năng xử lý tình huống).
• Phương tiện hữu hình (HH): 4 biến quan sát (trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất bắt mắt, trang phục lịch sự, tài liệu/sách ảnh giới thiệu đẹp).
• Sự đáp ứng (ĐƯ): 4 biến quan sát (phục vụ nhanh chóng, không phân biệt quy mô hợp đồng, xử lý đơn hàng khẩn cấp/đột xuất, nhiệt tình hỗ trợ).
• Sự đồng cảm (ĐC): 4 biến quan sát (chăm sóc riêng biệt, quan tâm từng khách hàng, thấu hiểu yêu cầu riêng, giải đáp thỏa đáng).
• Sự hài lòng (SHL): 3 biến quan sát (hài lòng với chất lượng dịch vụ, tiếp tục sử dụng dịch vụ, giới thiệu dịch vụ).

Hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng cung ứng logistics tại doanh nghiệp được định lượng hóa qua 5 chỉ tiêu: Chỉ tiêu thời gian (tỷ lệ đơn hàng giao đúng hẹn); Chỉ tiêu chính xác (đúng thông tin, số lượng đơn giao đúng cam kết); Chỉ tiêu độ an toàn (tỷ lệ đơn hàng có hàng hóa hư hỏng); Chỉ tiêu tiếp nhận và giải quyết khiếu nại (tốc độ và thời gian xử lý); Chỉ tiêu đánh giá độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát thực chứng.

Phương pháp thu thập dữ liệu trong khóa luận gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, số liệu vận hành giai đoạn 2020–2022 từ các phòng ban chức năng của VTSPOST (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính, Phòng Chứng từ) và tài liệu nghiên cứu chuyên ngành.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát định lượng trực tuyến bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Đối tượng khảo sát là khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ logistics của VTSPOST tại Thành phố Hà Nội. Tác giả phát ra 155 phiếu khảo sát, thu về 150 phiếu hợp lệ dùng cho phân tích thống kê mô tả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ logistics

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết tổng thể về dịch vụ logistics và dịch vụ chuyển phát. Nội dung tập trung làm rõ bản chất của logistics là chuỗi hoạt động tối ưu hóa vị trí, thời gian và dự trữ tài nguyên từ điểm đầu đến người tiêu dùng cuối cùng. Tác giả phân tích các đặc thù của dịch vụ logistics: tính vô hình, không dự trữ được, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính phức tạp đa công đoạn và yêu cầu cao về mức độ tin cậy thông tin. Chương này đi sâu phân loại dịch vụ logistics theo các cấp độ 1PL đến 5PL, dịch vụ đầu vào, dịch vụ đầu ra và logistics ngược.

Đồng thời, chương 1 phân tích các mô hình lý thuyết đo lường chất lượng dịch vụ (SERVQUAL, SERVPERF, Kano, ROPMIS) và xác lập bảng biến nghiên cứu ứng dụng cho dịch vụ chuyển phát. Tác giả xác định hai nhóm nhân tố tác động đến chất lượng cung ứng dịch vụ logistics: nhóm nhân tố bên trong (cơ sở vật chất, hệ thống công nghệ thông tin như WMS, EDI, hệ thống báo cáo tracking, nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách chăm sóc khách hàng) và nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế vĩ mô, trình độ khoa học công nghệ, khung khổ pháp lý, hạ tầng giao thông vận tải và áp lực cạnh tranh ngành). Chương 1 cũng phân loại chi tiết 3 loại hình chuyển phát cơ bản gồm chuyển phát hỏa tốc (thời gian toàn trình dưới 24h, đường hàng không), chuyển phát nhanh (tính theo giờ, đường bộ và đường hàng không) và chuyển phát tiết kiệm (vận chuyển đường bộ, thời gian từ 3 đến 5 ngày).

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức, tình hình tài chính và thực trạng cung ứng dịch vụ của VTSPOST. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng gồm Tổng Giám đốc quản lý trực tiếp Khối vận hành, Trung tâm công nghệ, Phòng kinh doanh, Khối dịch vụ khách hàng, Phòng hành chính, Phòng kế toán và Phòng chứng từ. Chuỗi cung ứng của công ty điều phối mối liên kết giữa các nhà cung cấp vật tư/công nghệ (Bao bì Minh Sang, Bao bì Nhựa Tấn Tài, LogTecHub...), các đối tác vận tải, đơn vị kinh doanh và khách hàng (như Công ty Nguồn Việt, DHA Việt Nam, Việt Đạt, các chủ hàng trực tuyến).

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng tài sản (tỷ đồng)	2.105,578	2.529,890	3.050,931	+20,152	+20,595
Nợ phải trả (tỷ đồng)	735,389	806,986	910,786	+12,863	-
Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng)	1.370,189	1.722,904	2.140,145	+24,217	-
Mức tăng doanh thu thuần	-	+1.055,774	+1.268,531	+20,152	+20,152
Mức tăng tổng chi phí	-	-	+1.195,616	-	+20,004

Về dịch vụ, VTSPOST triển khai hai mảng chính: chuyển phát trong nước (thương mại điện tử COD, nhanh, hỏa tốc, tiết kiệm) phủ sóng 63 tỉnh thành nhưng thị phần nội địa chỉ chiếm khoảng 7% vào cuối năm 2022; chuyển phát quốc tế (hợp tác với TNT và kết nối chỉ định qua DHL) kết nối tới các thị trường châu Á, châu Âu, Bắc Mỹ, châu Phi...

Mảng doanh thu chuyển phát	Năm 2020 (tỷ đồng)	Năm 2021 (tỷ đồng)	Năm 2022 (tỷ đồng)	Tăng trưởng 2021/2020 (%)	Tăng trưởng 2022/2021 (%)
Chuyển phát trong nước	1.262,62	1.586,31	2.072,37	+25,64	+30,64
Chuyển phát quốc tế	1.026,86	1.208,62	1.414,36	+17,70	+17,02

Phân tích chất lượng cung ứng dịch vụ logistics qua các chỉ số vận hành thực tế cho thấy các phát hiện cụ thể:

Chỉ tiêu thời gian và tỷ lệ giao đúng hẹn: Doanh nghiệp áp dụng quy chuẩn tính thời gian toàn trình linh hoạt theo khung giờ tạo đơn (trước 10h, từ 10h–16h, sau 16h cho khu vực nội thành; trước và sau 16h cho ngoại thành; cộng thêm 3 ngày đối với vùng sâu khó khăn). Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn giai đoạn 2020–2022 tăng dần sau khi kiểm soát đại dịch Covid-19:

Dịch vụ chuyển phát	Tỷ lệ đúng hẹn năm 2020 (%)	Tỷ lệ đúng hẹn năm 2021 (%)	Tỷ lệ đúng hẹn năm 2022 (%)
Thương mại điện tử (COD)	92,49	93,28	95,37
Hỏa tốc	93,58	94,72	96,19
Chuyển phát nhanh	94,64	95,93	97,49
Chuyển phát tiết kiệm	93,38	94,87	97,52
Chuyển phát quốc tế	92,67	93,26	95,71

Chỉ tiêu chính xác: Phân tích số liệu giao nhận hàng ngày phản ánh sự suy giảm về độ chính xác cam kết khi sản lượng đơn tăng nhanh:

Chỉ tiêu giao hàng bình quân/ngày	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Yêu cầu giao hàng (đơn/ngày)	4.612	5.240	6.615	+13,62	+26,24
Hoàn thành đúng cam kết (đơn/ngày)	4.015	4.501	5.631	+12,10	+25,11
Giao không đúng cam kết (đơn/ngày)	597	739	984	+23,79	+33,15
Tỷ lệ giao đúng cam kết (%)	87,06	85,90	85,12	-1,33	-0,90
Tỷ lệ không đúng cam kết (%)	12,94	14,10	14,88	+8,95	+5,48

Chỉ tiêu an toàn hàng hóa: Tỷ lệ đơn hàng có hàng hóa bị hư hỏng ở mức rất thấp và có xu hướng giảm dần qua các năm: đạt 0,0021% năm 2020, giảm xuống 0,0018% năm 2021 và đạt 0,0015% năm 2022 nhờ áp dụng chặt chẽ quy trình bọc lót, dán nhãn cảnh báo và niêm phong hàng hóa.

Chỉ tiêu sự cố và xử lý khiếu nại: Số lượng sự cố giao nhận bình quân ngày tăng cao: năm 2020 ghi nhận 35 sự cố báo ngay và 16 sự cố báo cuối ngày; năm 2021 là 89 sự cố báo ngay và 45 sự cố báo cuối ngày; năm 2022 tăng lên 180 sự cố báo ngay và 112 sự cố dồn vào cuối ngày. Về khiếu nại trung bình ngày năm 2022, có 15 khiếu nại giải quyết ngay, 33 khiếu nại giải quyết trong vòng một tuần, và 29 khiếu nại bị kéo dài vượt quá một tuần. Tỷ lệ giải quyết sự cố cuối ngày và khiếu nại kéo dài trên 7 ngày còn cao, gây ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Kết quả khảo sát mẫu sơ cấp (n = 150):

• Về thời gian gắn bó: Dưới 6 tháng chiếm 21,13%; từ 6 tháng đến 1 năm chiếm 31,28%; từ 1 năm đến 3 năm chiếm 25,60%; trên 3 năm chiếm 21,99%.
• Về loại hình dịch vụ đã sử dụng: Chuyển phát nhanh (79,00%), Chuyển phát thương mại điện tử COD (74,64%), Chuyển phát hỏa tốc (61,76%), Chuyển phát tiết kiệm (55,39%), Chuyển phát quốc tế (48,27%).

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam

Dựa trên định hướng phát triển của VTSPOST đến năm 2025 (mở rộng danh mục đa dịch vụ, tăng cường mạng lưới chuyển phát nội địa và quốc tế, đảm bảo trách nhiệm xã hội và tăng trưởng bền vững), tác giả xây dựng 8 nhóm giải pháp đồng bộ:

1. Nâng cao sự tin cậy: Chuẩn hóa quy trình giao dịch, kiểm soát nghiêm ngặt khâu tiếp nhận và đóng gói đơn hàng để giảm thiểu tỷ lệ sai sót thông tin, đảm bảo giữ vững cam kết thời gian toàn trình đã công bố.
2. Tăng cường sự đảm bảo: Nâng cao năng lực chuyên môn và văn hóa ứng xử cho nhân viên giao hàng; tổ chức định kỳ các khóa đào tạo kỹ năng xử lý tình huống khó; thực hiện cam kết bảo mật tuyệt đối thông tin khách hàng.
3. Hoàn thiện phương tiện hữu hình: Đầu tư bảo dưỡng và nâng cấp đội xe vận tải chuyên dụng; chuẩn hóa trang phục, tác phong của nhân viên giao nhận; cải tạo không gian tiếp đón và hệ thống biển hiệu, ấn phẩm hướng dẫn dịch vụ tại các bưu cục.
4. Nâng cao mức độ đáp ứng: Tối ưu hóa tốc độ tiếp nhận và xử lý đơn hàng; xóa bỏ định kiến phân biệt đối xử theo quy mô hợp đồng; thiết lập kênh phản ứng nhanh dành riêng cho các đơn hàng khẩn cấp và phát sinh đột xuất.
5. Củng cố sự đồng cảm: Xây dựng cơ chế chăm sóc khách hàng cá nhân hóa; phân loại nhóm đối tượng để thiết kế các chính sách ưu đãi phù hợp; lắng nghe và thấu hiểu các yêu cầu đặc thù của từng khách hàng.
6. Thiết lập cơ chế đo lường định kỳ: Định kỳ khảo sát và đánh giá chất lượng dịch vụ theo các chỉ số KPIs cụ thể nhằm kịp thời phát hiện các sai lệch vận hành.
7. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Tích hợp phần mềm quản lý kho WMS, hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử EDI, công cụ quét mã vạch và ứng dụng theo dõi hành trình đơn hàng theo thời gian thực (tracking tools).
8. Phát triển hoạt động marketing: Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu VTSPOST, mở rộng kênh tương tác và truyền thông minh bạch về các chuẩn mực chất lượng dịch vụ đến người tiêu dùng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa toàn diện bức tranh vận hành và chất lượng cung ứng dịch vụ tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam trong giai đoạn 2020–2022 thông qua sự kết hợp giữa dữ liệu nội bộ và số liệu khảo sát thực chứng.

Các kết quả then chốt được rút ra từ văn bản bao gồm:

• Tốc độ tăng trưởng tài chính và sản lượng đơn hàng duy trì ở mức cao: Doanh thu chuyển phát nội địa năm 2022 đạt 2.072,37 tỷ đồng (tăng 30,64% so với năm 2021); doanh thu chuyển phát quốc tế đạt 1.414,36 tỷ đồng (tăng 17,02%). Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn năm 2022 ở tất cả các gói dịch vụ đều vượt 95% (chuyển phát nhanh đạt 97,49%, tiết kiệm đạt 97,52%).
• Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng được kiểm soát ở mức thấp, giảm liên tục từ 0,0021% (năm 2020) xuống 0,0018% (năm 2021) và 0,0015% (năm 2022).
• Khóa luận chỉ ra nghịch lý vận hành: Mặc dù số lượng đơn hàng hoàn thành đúng cam kết tăng tuyệt đối (từ 4.015 đơn/ngày năm 2020 lên 5.631 đơn/ngày năm 2022), nhưng do tốc độ tăng yêu cầu giao hàng nhanh hơn (+26,24% năm 2022) nên tỷ lệ giao hàng đúng cam kết sụt giảm từ 87,06% xuống 85,12%. Đồng thời, số sự cố thông báo cuối ngày (112 sự cố/ngày năm 2022) và số khiếu nại giải quyết chậm vượt quá một tuần (29 khiếu nại/ngày) còn tồn tại ở mức cao.

Đóng góp của nghiên cứu thể hiện qua việc vận dụng thành công mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL vào doanh nghiệp bưu chính chuyển phát tại Việt Nam, cung cấp hệ số liệu thực tế về các chỉ tiêu thời gian, độ an toàn và độ chính xác. Hệ thống 8 nhóm giải pháp đề xuất gắn liền với các khoảng cách chất lượng được phát hiện, mang lại giá trị tham khảo ứng dụng thực tế cho ban lãnh đạo VTSPOST nhằm chuẩn bị mục tiêu phát triển đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được xác định dựa trên phạm vi và dữ liệu văn bản:

• Phạm vi không gian hẹp: Khảo sát thực chứng sơ cấp chỉ được tiến hành trên địa bàn Thành phố Hà Nội, chưa bao quát được các bưu cục và khách hàng tại các tỉnh thành khác trong mạng lưới 63 tỉnh thành của công ty.
• Đối tượng khảo sát hạn chế: Mẫu điều tra chỉ tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ bưu chính, chưa phân tách và đánh giá sâu nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp thương mại điện tử lớn (B2B) - đối tượng chiếm tỷ trọng chi phối trong dòng doanh thu chuyển phát COD.
• Quy mô mẫu: Dung lượng mẫu khảo sát dừng lại ở 150 phiếu hợp lệ; phương pháp phân tích chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả cơ cấu, chưa thực hiện các bước kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến sự hài lòng chung.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng địa bàn điều tra sang các trung tâm logistics lớn khác (như Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng), tăng quy mô mẫu khảo sát, bổ sung đối tượng khách hàng doanh nghiệp và áp dụng các mô hình định lượng phức hợp để đo lường trọng số ảnh hưởng của các thành phần dịch vụ.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Kinh tế vận tải và Quản trị kinh doanh: Khóa luận là bài mẫu hoàn chỉnh về cấu trúc đề tài đánh giá chất lượng dịch vụ logistics tại một doanh nghiệp cụ thể, cung cấp cách thức vận dụng thang đo SERVQUAL vào ngành bưu chính chuyển phát.
• Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài tương tự: Cung cấp nguồn trích dẫn học thuật về các văn bản quy phạm pháp luật (Luật Thương mại 2005, Nghị định 128/2007/NĐ-CP), các mô hình lý thuyết (SERVQUAL, SERVPERF, Kano, ROPMIS) và hệ thống bảng hỏi khảo sát dịch vụ chuyển phát.
• Ban quản lý và chuyên viên vận hành tại các doanh nghiệp bưu chính, giao nhận hàng hóa: Có thể tham khảo phương pháp quản lý các chỉ tiêu vận hành thực tế (thời gian toàn trình, tỷ lệ đúng cam kết, tỷ lệ hư hỏng, quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại) và ứng dụng các nhóm giải pháp cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để xây dựng thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ?
Tác giả kế thừa nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Lê Thu Hằng (2021), sử dụng mô hình SERVQUAL gồm 5 thành phần: Sự tin cậy (6 biến), Sự đảm bảo (6 biến), Phương tiện hữu hình (4 biến), Sự đáp ứng (4 biến), Sự đồng cảm (4 biến), kết hợp thang đo Sự hài lòng gồm 3 biến của Lassar và cộng sự.

2. Thị phần chuyển phát nội địa của VTSPOST đạt mức bao nhiêu vào cuối năm 2022?
Theo số liệu công bố trong khóa luận, tính đến cuối năm 2022, thị phần chuyển phát trong nước của VTSPOST vẫn còn khá khiêm tốn, chỉ chiếm khoảng 7% thị phần chuyển phát của cả nước.

3. Tỷ lệ giao hàng đúng cam kết của VTSPOST biến động như thế nào trong giai đoạn 2020–2022?
Tỷ lệ đơn hàng giao đúng cam kết của công ty có xu hướng giảm dần qua các năm: năm 2020 đạt 87,06%, năm 2021 giảm xuống 85,90% và năm 2022 tiếp tục giảm còn 85,12%. Nguyên nhân do tốc độ tăng trưởng của số đơn hàng tiếp nhận hàng ngày nhanh hơn tốc độ hoàn thành đơn hàng cam kết của công ty.

4. Tỷ lệ hư hỏng hàng hóa trong quá trình vận chuyển của VTSPOST ghi nhận thực tế là bao nhiêu?
Tỷ lệ đơn hàng có hàng hóa bị hư hỏng tại VTSPOST duy trì ở mức rất thấp và giảm dần theo từng năm: đạt 0,0021% năm 2020, giảm còn 0,0018% năm 2021 và đạt mức 0,0015% vào năm 2022.

5. Khảo sát thực chứng của tác giả thu được bao nhiêu phiếu hợp lệ và thời gian sử dụng dịch vụ của khách hàng phân bổ ra sao?
Khảo sát phát ra 155 phiếu và thu về 150 phiếu hợp lệ từ khách hàng tại Hà Nội. Trong đó, khách hàng dùng dịch vụ từ 6 tháng đến 1 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 31,28%; tiếp theo là từ 1 đến 3 năm chiếm 25,60%; trên 3 năm chiếm 21,99% và dưới 6 tháng chiếm 21,13%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Ngô Thị Thanh Phương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ logistics và phân tích chuyên sâu thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ chuyển phát tại Công ty Cổ phần Bưu chính VTS Việt Nam giai đoạn 2020–2022. Mặc dù doanh nghiệp đạt được mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng cùng tỷ lệ hư hỏng hàng hóa ở mức rất thấp, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về tỷ lệ giao hàng đúng cam kết sụt giảm và tình trạng khiếu nại kéo dài. Hệ thống 8 nhóm giải pháp đề xuất bám sát 5 thành phần chất lượng dịch vụ SERVQUAL mang lại giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị và định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp đến năm 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ LOGISTICS 1. Tổng quan về dịch vụ Logistics 1. Khái niệm dịch vụ và dịch vụ Logistics 1. Khái niệm dịch vụ Dịch vụ ngày nay được khẳng định đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội.

Hiện nay tồn tại nhiều khái niệm về dịch vụ dưới góc độ tiếp cận khác nhau: Kotler và Armstrong (2004) cho rằng: “một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao, sở hữu nào cả”. Kotler và Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất”. Theo Từ điển Tiếng Việt: “Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công”.

(Từ điển Tiếng Việt, 2004, NXB Đà Nẵng, tr256) Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “Dịch vụ là kết quả tạo ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng bằng các hoạt động tiếp xúc giữa người cung cấp - khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung cấp”. Như vậy, dịch vụ là kết quả của một quá trình lao động xã hội, tuy nhiên sản phẩm của dịch vụ thường vô hình khó nhận thấy. Quá trình lao động xã hội bao gồm các hoạt động bên trong doanh nghiệp, các hoạt động trước, trong và sau khi cung cấp đến khách hàng. Mục đích cuối cùng của dịch vụ là làm thỏa mãn nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi và mong đợi.

Như vậy, dịch vụ là kết quả của một quá trình lao động xã hội, tuy nhiên sản phẩm của dịch vụ thường vô hình khó nhận thấy. Quá trình lao động xã hội bao gồm các hoạt động bên trong doanh nghiệp, các hoạt động trước, trong và sau khi cung cấp đến khách hàng. Mục đích cuối cùng của dịch vụ là làm thỏa mãn nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi và mong đợi. 5 Thư viện ĐH Thăng Long 1.

Khái niệm dịch vụ Logistics Nhiều tác giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau liên quan đến dịch vụ Logistics. Có thể kể đến như sau: Theo Đoàn Thị Hồng Vân: “Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí và thời gian, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”. (Đoàn thị Hồng Vân, 2006) Theo Nguyễn Xuân Quyết :Logistics được hiểu là “Quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận chuyển và dự trữ các nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”. (Nguyễn Xuân Quyết, 2017) Theo Điều 233 Luật Thương mại 2005, “Dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.

Đây cũng là khái niệm về dịch vụ Logistics được sử dụng trong khóa luận. Đặc điểm, vai trò của Logistics 1. Đặc điểm của dịch vụ Logistics Dịch vụ Logistics khá giống các dịch vụ khác ở một số đặc điểm như: không dự trữ, vô hình, không tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng; không ổn định về chất lượng dịch vụ giữa các thời điểm khác nhau và các nhà cung ứng khác nhau. Theo Lâm Tuấn Hưng (2020), ngoài những đặc điểm của ngành dịch vụ nói chung, dịch vụ Logistics còn có những đặc điểm sau: Thứ nhất, đối tượng của quan hệ dịch vụ logistics gồm nhà cung cấp và khách hàng.

Nhà cung cấp dịch vụ Logistics là các doanh nghiệp yêu cầu phải đáp ứng đủ các điều kiện về phương tiện, công cụ đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, kỹ thuật và đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu. Nhà cung cấp dịch vụ Logistics phải là thương nhân, kinh doanh có điều kiện. Khách hàng là những người có hàng hóa cần gửi hoặc cần nhận và phát sinh nhu cầu sử dụng dịch vụ giao nhận. Thứ hai, quá trình cung ứng dịch vụ Logistics diễn ra phức tạp.

Dịch vụ Logistics 6 rất đa dạng và quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm nhiều khâu, nhiều công đoạn. Nhận hàng từ người gửi để vận chuyển bao gồm: đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, chuyển hàng từ kho của ngƣời gửi tới cảng, bến tàu, bến xe.v…theo thỏa thuận giữa người vận chuyển đến người thuê vận chuyển; Làm các thủ tục giấy tờ cần thiết: thủ tục hải quan, vận đơn vận chuyển, làm thủ tục gửi và giữ hàng hóa.v… để gửi hàng hóa hoặc nhận hàng hóa được vận chuyển đến; Giao hàng hóa cho người vận chuyển, xếp hàng hóa lên phương tiện vận chuyển theo quy định, nhận hàng hóa được vận chuyển đến; Tổ chức nhận hàng, lưu kho, lưu bãi, bảo quản hàng hóa hoặc thực hiện giao hàng hóa được vận chuyển đến cho người có quyền nhận hàng. Thứ ba, để quá trình cung cấp dịch vụ Logistics được hiệu quả thì cần thiết phải có được sự tin tưởng lẫn nhau của cả nhà cung cấp và khách hàng. Khi thuê ngoài dịch vụ, khách hàng đã giao tài sản của mình cho phía doanh nghiệp Logistics để thực hiện mục đích lưu chuyển hàng hóa.

Ở khía cạnh khác, các doanh nghiệp Logistics có thể sẽ nắm giữ những thông tin cần bảo mật ở mức độ cao như: thông tin về nguồn hàng, chiến lược kinh doanh… để hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ. Sự tin tưởng trong kinh doanh là tiền đề để xây dựng mối quan hệ kinh doanh bền vững. Thứ tư, dịch vụ Logistics tạo ra sự liên hoàn với các dịch vụ có liên quan đến hàng hóa như vận tải; đóng gói bao bì; giao nhận hàng hóa; lưu kho; lưu bãi; môi giới hải quan. Doanh nghiệp Logistics có thể cung cấp các dịch vụ riêng lẻ như thuê tàu, đóng gói hàng hóa, làm thủ tục hải quan, đăng ký mã hiệu… hoặc cung cấp những dịch vụ trọn gói.

Doanh nghiệp Logistics thực hiện dịch vụ theo chuỗi, có sự sắp xếp hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian từ nhận hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, chuẩn bị giấy tờ, làm thủ tục hải quan và giao hàng tới cho ngƣời nhận. Thương nhân cung ứng dịch vụ Logistics được hưởng thù lao từ dịch vụ do mình cung ứng. Vai trò của dịch vụ Logistics Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây.

(Nguyễn Xuân Quyết, 2017) - Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn 7 Thư viện ĐH Thăng Long cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường. - Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. - Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. - Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.

- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. - Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng. - Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp.

Phân loại dịch vụ Logistics Theo Nguyễn Xuân Hảo, dịch vụ Logistics có thể được phân loại như sau: (tr17 + Tác động của dịch vụ Logistics đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn tỉnh Quảng Bình). Theo lĩnh vực hoạt động Dịch vụ Logistics trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh: là một phần của quá trình chuỗi cung ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận động và dự trữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan; đảm bảo sự sẵn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này. Dịch vụ Logistics trong các sự kiện: là tập hợp các hoạt động, các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật và con ngƣời cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp. Theo phương thức khai thác hoạt động Logistics - Logistics bên thứ nhất (1PL): Chủ sở hữu hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu bản thân.

- Logistics bên thứ hai (2PL): Người cung cấp dịch vụ logistics bên thứ hai sẽ cung cấp dịch vụ cho các hoạt động đơn lẻ trong dây chuyền logistics như vận tải, lưu 8 kho bãi, thanh toán, mua bảo hiểm để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. Trong hình thức này, chưa tích hợp các hoạt động đơn lẻ thành chuỗi cung ứng đồng nhất. - Logistics bên thứ ba (3PL): Là người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận. 3PL tích hợp các dịch vụ khác nhau, kết hợp chặt chẽ việc luân chuyển, tồn trữ hàng hoá, xử lý thông tin, trong dây chuyền cung cứng của khách hàng.

- Logistics bên thứ tư (4PL): Người cung cấp dịch vụ là người tích hợp (integrator), gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics. 4PL hướng đến quản lý cả quá trình logistics. - Logistics bên thứ năm (5PL): Được nói tới trong lĩnh vực thương mại điện tử, các nhà cung cấp dịch vụ logistics cung cấp dịch vụ trên cơ sở nền tảng là thương mại điện tử.