Luận văn: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Luận văn phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại TPBank. Đề tài nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả dịch vụ.

Trường đại học

Học viện Ngân hàng

Chuyên ngành

Tài chính - Ngân hàng

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế

2019

107
0
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. KHÁCH HÀNG VÀ VAI TRÒ CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG

1.1.1. Khái niệm khách về khách hàng và khách hàng của Ngân hàng thương mại

1.1.2. Phân loại khách hàng trong ngân hàng

1.1.3. Vai trò của khách hàng đối với ngân hàng

1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG

1.2.1. Khái niệm về Dịch vụ và Chất lượng Dịch vụ

1.2.2. Khái niệm về Chăm sóc khách hàng và phân biệt giữa hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân với chăm sóc khách hàng doanh nghiệp

1.2.3. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng

1.2.4. Mối quan hệ giữa hoạt động Chăm sóc khách hàng và Chất lượng Dịch vụ tại ngân hàng

1.2.5. Nội dung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng

1.3. MÔ HÌNH VÀ ĐO LƯỜNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1.3.1. Thang đo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng theo mô hình SERVQUAL

1.4. KINH NGHIỆM VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG Ở NHỮNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC RÚT RA

1.4.1. Chất lượng chăm sóc khách hàng nổi bật tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

1.4.2. Chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)

1.4.3. Bài học rút ra về việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại ngân hàng

1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TPBANK

2.2.1. BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TPBANK

2.2.2. Các quy định về hoạt động chăm sóc khách hàng tại TPBank

2.2.3. Nghiên cứu về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại TPBank

2.2.4. Các kết quả đạt được trong hoạt động chăm sóc khách hàng tại TPBank

2.2.5. Hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng tại TPBank

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG GIAI ĐOẠN TỚI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

3.1.1. Định hướng chung đối với toàn ngân hàng

3.1.2. Định hướng cụ thể trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân

3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI TPBANK

3.2.1. Xây dựng quy trình, chính sách để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng

3.2.2. Xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động chăm sóc khách hàng

3.2.3. Nâng cao chất lượng

3.2.4. Liên kết với các đối tác khác để thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ

3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cách Nâng Cao Chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank Góc nhìn Toàn diện

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Việt Nam, việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố sống còn, đặc biệt tại các ngân hàng thương mại cổ phần như TPBank. Các tổ chức tài chính không chỉ cần cung cấp sản phẩm đa dạng mà còn phải xây dựng trải nghiệm khách hàng TPBank vượt trội. Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Hoàng Thị Kim Chi (2019) về chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank đã đặt nền móng quan trọng để hiểu rõ thực trạng và định hướng phát triển trong lĩnh vực này. Nghiên cứu sâu rộng này nhấn mạnh rằng vai trò CSKH trong ngành ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc giải quyết thắc mắc, mà còn là công cụ tạo dựng lợi thế cạnh tranh, duy trì lòng trung thành và thu hút khách hàng mới.

Ngân hàng TPBank, mặc dù gia nhập thị trường tương đối muộn (năm 2008) so với các "ông lớn" khác, đã nhanh chóng khẳng định vị thế nhờ chiến lược tập trung vào công nghệ số và chất lượng dịch vụ ngân hàng khác biệt. Tuy nhiên, để thực sự vươn lên, việc liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH là điều không thể thiếu. Nghiên cứu cho thấy, quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng, quy trình vận hành tối ưu và một đội ngũ nhân viên được đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng chuyên nghiệp. Một chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng toàn diện không chỉ giúp giữ chân sự hài lòng của khách hàng TPBank mà còn biến họ thành những người truyền thông tích cực cho thương hiệu.

Các doanh nghiệp ngân hàng ngày nay phải đối mặt với khách hàng thông thái hơn, có nhiều lựa chọn hơn. Do đó, mỗi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ giao dịch trực tiếp tại quầy đến dịch vụ khách hàng số TPBank, đều cần được tối ưu hóa. Việc lắng nghe phản hồi khách hàng TPBank và áp dụng các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH tiên tiến như Mô hình SERVQUAL trong ngân hàng là những bước đi thiết yếu. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan mà còn đề xuất các giải pháp cụ thể, giúp TPBank tiếp tục phát triển ổn định và bền vững, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Việc đầu tư vào văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank sẽ là chìa khóa để ngân hàng này khẳng định vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên số.

1.1. Vai trò CSKH trong ngành ngân hàng Yếu tố sống còn

Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng thương mại. Theo luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019), "Dịch vụ chăm sóc khách hàng có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại (NHTM)". Nó giúp NHTM khác biệt hóa hình ảnh chất lượng dịch vụ ngân hàng, duy trì khách hàng hiện có, gia tăng khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm năng và giảm chi phí kinh doanh. Một khách hàng hài lòng có thể giới thiệu sản phẩm cho nhiều người khác, tạo hiệu ứng truyền miệng tích cực, đây là hình thức quảng cáo gián tiếp nhưng có độ tin cậy cao. Ngược lại, chất lượng dịch vụ CSKH kém sẽ tạo ra hình ảnh tiêu cực với tốc độ lan truyền nhanh chóng, gây tổn hại lớn cho danh tiếng và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Vai trò CSKH trong ngành ngân hàng ngày càng được khẳng định là động lực chính để các ngân hàng không ngừng sáng tạo và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

1.2. Luận văn Thạc sĩ kinh tế Nghiên cứu chuyên sâu về TPBank

Luận văn Thạc sĩ kinh tế "Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong" của Hoàng Thị Kim Chi (2019) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào đối tượng khách hàng cá nhân tại TPBank. Mục tiêu của nghiên cứu là tổng hợp cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng TPBank trong giai đoạn 2015-2018, phân tích kết quả đạt được, những hạn chế tồn đọng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát trực tiếp 2055 khách hàng tại 65 điểm giao dịch của TPBank, kết hợp với các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh để đưa ra các kết luận khách quan. Đây là một đóng góp quan trọng, cung cấp cái nhìn thực tiễn về chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank và là cơ sở để ngân hàng này xây dựng các chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng hiệu quả, nâng cao sự hài lòng của khách hàng TPBank và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Thực trạng và Hạn chế Chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank hiện tại

Việc nhìn nhận thực trạng chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank là bước đầu tiên để xây dựng những chiến lược cải thiện hiệu quả. TPBank, với định hướng ngân hàng số tiên phong, đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân TPBank và tạo dựng trải nghiệm khách hàng TPBank tiện lợi. Tuy nhiên, giống như bất kỳ tổ chức nào, vẫn tồn tại những hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng TPBank cần được giải quyết. Theo kết quả nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ của Hoàng Thị Kim Chi (2019), thực trạng chăm sóc khách hàng TPBank đã được phân tích kỹ lưỡng, từ cơ cấu tổ chức bộ máy CSKH đến các quy định và quy trình đang được áp dụng.

Một trong những điểm mạnh của TPBank là việc đầu tư vào công nghệ, giúp tối ưu hóa dịch vụ khách hàng số TPBank và rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng. Hệ thống kênh tương tác đa dạng như ứng dụng di động, internet banking, và tổng đài 24/7 đã góp phần đáng kể vào sự hài lòng của khách hàng TPBank. Tuy nhiên, các phản hồi khách hàng TPBank cũng chỉ ra rằng vẫn còn những thách thức trong việc đảm bảo tính đồng nhất của chất lượng dịch vụ ngân hàng trên tất cả các kênh và điểm giao dịch. Đôi khi, việc thiếu sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu cá nhân của từng khách hàng hoặc sự chậm trễ trong xử lý khiếu nại vẫn là những vấn đề cần được cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH một cách liên tục.

Thực trạng chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank cũng phản ánh tầm quan trọng của yếu tố con người. Dù công nghệ hiện đại đến đâu, vai trò của nhân viên trong việc tương tác trực tiếp với khách hàng vẫn là không thể thay thế. Việc đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng về kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ là nền tảng để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH. Luận văn chỉ ra rằng, việc xây dựng văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank chuyên nghiệp, thân thiện và tận tâm cần được ưu tiên hàng đầu. Việc theo dõi KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng một cách chặt chẽ sẽ giúp TPBank định lượng được hiệu quả của các nỗ lực này và đưa ra các điều chỉnh kịp thời để khắc phục những hạn chế còn tồn tại, hướng tới mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng toàn diện.

2.1. Phân tích Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng TPBank

Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã tiến hành phân tích chi tiết thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại TPBank, bao gồm bộ máy CSKH và các quy định liên quan. TPBank có bộ máy CSKH riêng biệt, với các quy định rõ ràng về quy trình tương tác và xử lý yêu cầu của khách hàng. Ngân hàng đã đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, cho phép khách hàng thực hiện nhiều giao dịch và nhận hỗ trợ qua các kênh số. Các kết quả đạt được cho thấy TPBank đã thành công trong việc tạo dựng hình ảnh năng động, trẻ trung, và tiện lợi. Nhiều khách hàng bày tỏ sự hài lòng về tốc độ giao dịch và sự đa dạng của dịch vụ khách hàng số TPBank. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, mặc dù có nhiều ưu điểm, chất lượng dịch vụ ngân hàng tại một số điểm chạm vẫn chưa đồng đều, đòi hỏi sự giám sát và quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng chặt chẽ hơn để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng TPBank trên toàn hệ thống.

2.2. Nhận diện các Hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng TPBank

Bên cạnh những thành tựu, luận văn Thạc sĩ cũng đã thẳng thắn chỉ ra các hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng TPBank. Một số vấn đề nổi bật bao gồm việc chưa thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng cá nhân, đôi khi còn thiếu sự linh hoạt trong xử lý các tình huống phức tạp. Mặc dù có các quy định, nhưng việc triển khai thực tế có thể chưa đồng bộ giữa các chi nhánh hoặc nhân viên. Phản hồi khách hàng TPBank cho thấy một số trường hợp khách hàng gặp khó khăn khi liên hệ hoặc cảm thấy thời gian chờ đợi phản hồi còn dài. Ngoài ra, việc thiếu các chương trình tri ân, gắn kết khách hàng sau giao dịch cũng là một điểm yếu, chưa thực sự xây dựng được lòng trung thành của khách hàng TPBank. Những hạn chế này đòi hỏi TPBank phải tiếp tục rà soát, đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH một cách có hệ thống, đồng thời tăng cường đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng để nâng cao năng lực và thái độ phục vụ.

III. Phương pháp Đánh giá Chất lượng dịch vụ CSKH Ứng dụng SERVQUAL

Để có cái nhìn khách quan và khoa học về chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank, việc áp dụng các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH là cực kỳ quan trọng. Trong nhiều nghiên cứu chất lượng dịch vụ, Mô hình SERVQUAL trong ngân hàng được xem là công cụ chuẩn mực và hiệu quả nhất để đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã lựa chọn mô hình này làm nền tảng để đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank, qua đó cung cấp một khung phân tích rõ ràng và đáng tin cậy. Mô hình SERVQUAL tập trung vào năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ: Tính hữu hình, Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Sự đảm bảo và Sự thấu cảm. Việc sử dụng mô hình này giúp TPBank có thể định lượng được mức độ sự hài lòng của khách hàng TPBank và xác định các lĩnh vực cần cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH.

Bằng cách so sánh thang đo chất lượng dịch vụ về kỳ vọng trước khi sử dụng và cảm nhận sau khi sử dụng, Mô hình SERVQUAL trong ngân hàng giúp nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình cung cấp chất lượng dịch vụ ngân hàng. Ví dụ, nếu khách hàng kỳ vọng cao về tính hữu hình (cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại) nhưng cảm nhận thấp, đó là một "khoảng cách chất lượng" cần được chú ý. Tương tự, nếu độ tin cậy (khả năng thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa) không đạt được kỳ vọng, điều này sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm khách hàng TPBank. Việc phân tích từng khía cạnh trong mô hình này cho phép TPBank không chỉ hiểu được "điều gì đang được phục vụ" (chất lượng kỹ thuật) mà còn "được phục vụ như thế nào" (chất lượng chức năng), từ đó xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng toàn diện.

Kết quả từ việc áp dụng thang đo chất lượng dịch vụ SERVQUAL sẽ là cơ sở vững chắc cho TPBank trong việc xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng, đầu tư vào cơ sở vật chất, và cải tiến quy trình dịch vụ. Nó giúp quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng trở nên khoa học và có định hướng rõ ràng, đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng tới việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng TPBank và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính.

3.1. Mô hình SERVQUAL trong ngân hàng Khung lý thuyết then chốt

Mô hình SERVQUAL trong ngân hàng là công cụ được Parasuraman và cộng sự đề xuất, đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên năm thành phần chính: Tính hữu hình (phương tiện vật chất), Độ tin cậy (khả năng thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa), Khả năng đáp ứng (sự sẵn sàng và nhanh chóng phục vụ), Sự đảm bảo (kiến thức, lịch sự và khả năng gây tin tưởng), và Sự thấu cảm (quan tâm, chú ý đến khách hàng cá nhân). Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã sử dụng mô hình này để nghiên cứu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại TPBank. Mô hình giúp định lượng khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế của họ khi trải nghiệm dịch vụ tài chính cá nhân TPBank. Việc áp dụng SERVQUAL cho phép TPBank xác định rõ những khía cạnh nào đang hoạt động tốt và những khía cạnh nào cần được ưu tiên cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH, từ đó xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng hiệu quả hơn.

3.2. Thang đo chất lượng dịch vụ Tiêu chí đánh giá Sự hài lòng của khách hàng TPBank

Thang đo chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL được sử dụng trong nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Chi (2019) bao gồm 22 biến quan sát, đo lường 5 khía cạnh của chất lượng dịch vụ CSKH. Ví dụ, các tiêu chí về Độ tin cậy bao gồm "Ngân hàng TPBank thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên?" hay "Ngân hàng TPBank bảo mật thông tin cá nhân và giao dịch?". Về Khả năng đáp ứng, các câu hỏi như "Nhân viên Ngân hàng TPBank nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn?" được đưa ra. Sự hài lòng của khách hàng TPBank còn được đánh giá bằng 3 biến số kế thừa từ nghiên cứu của Lassar & Ctg (2000): mức độ hài lòng tổng thể, sự sẵn sàng giới thiệu dịch vụ và cam kết tiếp tục sử dụng dịch vụ. Việc sử dụng thang đo chất lượng dịch vụ chi tiết này giúp đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH một cách toàn diện, cung cấp dữ liệu định lượng và định tính quý giá để TPBank nhận diện các điểm cần cải thiện, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng TPBank.

IV. Giải pháp Nâng cao Chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank đột phá

Để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững, việc đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank là yếu tố then chốt. Dựa trên phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ, luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã đưa ra nhiều khuyến nghị giá trị. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc khắc phục những hạn chế hiện có mà còn hướng tới xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng mang tính đột phá, phù hợp với xu thế phát triển của ngành và đặc thù của Ngân hàng TPBank. Việc liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ giữa yếu tố con người, quy trình và công nghệ.

Một trong những trọng tâm là xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động chăm sóc khách hàng TPBank. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa dịch vụ khách hàng số TPBank, phát triển các ứng dụng di động thông minh, và tích hợp AI/chatbot để hỗ trợ khách hàng 24/7. Mục tiêu là mang lại trải nghiệm khách hàng TPBank liền mạch, cá nhân hóa và tiện lợi tối đa. Đồng thời, việc chuẩn hóa quy trình và chính sách chất lượng dịch vụ ngân hàng là không thể thiếu. Các quy định về thái độ phục vụ, tiếp nhận và xử lý khiếu nại cần được minh bạch và nhất quán trên toàn hệ thống, đảm bảo mọi nhân viên đều tuân thủ và mang lại sự hài lòng của khách hàng TPBank cao nhất.

Ngoài ra, luận văn cũng nhấn mạnh việc nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự thông qua đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng thường xuyên và chuyên sâu. Các khóa học về kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm, và kỹ năng xử lý tình huống là cần thiết để đảm bảo nhân viên có thể cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân TPBank một cách chuyên nghiệp và tận tâm. Việc xây dựng một văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank lấy khách hàng làm trọng tâm, khuyến khích sự chủ động và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng là yếu tố quyết định. Cuối cùng, việc thiết lập hệ thống KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng rõ ràng và thường xuyên theo dõi phản hồi khách hàng TPBank sẽ giúp quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng hiệu quả và liên tục điều chỉnh các giải pháp để đạt được mục tiêu.

4.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH Định hướng chiến lược

Để cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank, cần có một định hướng chiến lược rõ ràng. Luận văn gợi ý việc xây dựng quy trình, chính sách để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng như việc "Xây dựng quy trình, chính sách để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng" và "Nâng cao chất lượng [nhân sự]". Điều này bao gồm việc chuẩn hóa các bước tiếp xúc với khách hàng, từ khâu chào đón, tư vấn đến xử lý sau giao dịch. Cần đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân TPBank một cách chuyên nghiệp. Việc liên kết với các đối tác khác cũng được đề xuất để mở rộng khả năng chăm sóc khách hàng TPBank, mang lại giá trị gia tăng. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng sự hài lòng của khách hàng TPBank bền vững, biến họ thành những đại sứ thương hiệu cho ngân hàng, đồng thời khẳng định vị thế của TPBank trong lĩnh vực chất lượng dịch vụ ngân hàng.

4.2. Dịch vụ khách hàng số TPBank Tối ưu Trải nghiệm khách hàng TPBank

Trong kỷ nguyên số, dịch vụ khách hàng số TPBank đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng TPBank. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) khuyến nghị "Xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động chăm sóc khách hàng". Điều này bao gồm việc nâng cấp các nền tảng số như ứng dụng di động, internet banking, và các kênh tương tác trực tuyến. Việc tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (Machine Learning) vào các hệ thống CSKH sẽ giúp cá nhân hóa dịch vụ, dự đoán nhu cầu của khách hàng và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng, hiệu quả. Dịch vụ khách hàng số TPBank cần đảm bảo tính bảo mật, tiện lợi và dễ sử dụng, cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch và nhận hỗ trợ mọi lúc, mọi nơi. Sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ số không chỉ giúp TPBank nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ, góp phần gia tăng sự hài lòng của khách hàng TPBank.

V. Kinh nghiệm và Bài học từ Chăm sóc khách hàng TPBank thành công

Việc học hỏi từ kinh nghiệmbài học trong chăm sóc khách hàng TPBank là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã tham khảo các mô hình chăm sóc khách hàng nổi bật tại các ngân hàng thương mại khác ở Việt Nam, như ACB và SeABank, để rút ra những bài học quý giá. ACB với Trung tâm Hỗ trợ Dịch vụ KH 24/7 và SeABank với hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh tiên tiến đã chứng minh rằng đầu tư vào công nghệ và đội ngũ nhân sự là chìa khóa để đạt được chất lượng dịch vụ ngân hàng vượt trội. Những ví dụ này cung cấp cái nhìn thực tiễn về cách các ngân hàng thành công xây dựng trải nghiệm khách hàng TPBank ấn tượng và duy trì sự hài lòng của khách hàng TPBank.

Từ những phân tích này, TPBank có thể học hỏi cách xây dựng hệ thống phản hồi khách hàng TPBank hiệu quả, không chỉ thu thập ý kiến mà còn phải phân tích và hành động dựa trên đó. Việc lắng nghe khách hàng, dù là qua khảo sát hay khiếu nại, đều là cơ hội để cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH. Đặc biệt, vai trò của đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng là không thể phủ nhận. Nhân viên cần được trang bị kiến thức chuyên môn vững vàng, kỹ năng giao tiếp tinh tế và thái độ phục vụ tận tâm. Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank.

Việc áp dụng các mô hình SERVQUAL trong ngân hàngthang đo chất lượng dịch vụ một cách liên tục sẽ giúp TPBank định kỳ đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Các KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng cần được thiết lập rõ ràng để đo lường hiệu quả của từng hoạt động CSKH. Nhìn chung, thành công trong chăm sóc khách hàng TPBank không chỉ đến từ việc cung cấp dịch vụ tốt mà còn từ khả năng liên tục đổi mới, học hỏi và thích nghi với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng, hướng tới mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng toàn diện và bền vững.

5.1. Phản hồi khách hàng TPBank Nền tảng cho cải tiến liên tục

Phản hồi khách hàng TPBank đóng vai trò là nền tảng cốt lõi cho mọi nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH. Theo luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019), việc khảo sát lấy ý kiến đánh giá của khách hàng cá nhân tại TPBank là cách đánh giá mang tính khách quan và khái quát cao. Bằng cách thu thập và phân tích các ý kiến đóng góp, ngân hàng có thể hiểu rõ mong muốn, nhu cầu của khách hàng để xây dựng các chính sách, chương trình sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Các kênh thu thập phản hồi khách hàng TPBank đa dạng, từ khảo sát trực tiếp, email, điện thoại, đến mạng xã hội, giúp TPBank có cái nhìn toàn diện về sự hài lòng của khách hàng TPBank. Việc lắng nghe và hành động dựa trên những phản hồi này không chỉ giúp khắc phục các hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng TPBank mà còn tạo cơ hội để phát huy những điểm mạnh, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tổng thể và trải nghiệm khách hàng TPBank.

5.2. Quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng Từ lý thuyết đến thực tiễn

Quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) đã chỉ ra rằng, việc áp dụng các mô hình lý thuyết như SERVQUAL trong ngân hàng cần được cụ thể hóa bằng các hành động thiết thực tại TPBank. Điều này bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ rõ ràng, quy trình vận hành hiệu quả và hệ thống giám sát chặt chẽ. Từ lý thuyết, các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank đã được đề xuất, bao gồm việc xây dựng quy trình, chính sách, phát triển công nghệ thông tin và nâng cao năng lực nhân sự. Thực tiễn cho thấy, một hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng hiệu quả sẽ không chỉ tập trung vào việc đáp ứng kỳ vọng mà còn phải vượt qua kỳ vọng của khách hàng, tạo ra sự hài lòng của khách hàng TPBank bền vững và góp phần vào sự phát triển ổn định của Ngân hàng TPBank.

VI. Tương lai phát triển và Chiến lược chăm sóc khách hàng TPBank bền vững

Nhìn về tương lai phát triển, chiến lược chăm sóc khách hàng TPBank cần tiếp tục đổi mới và thích ứng với những thay đổi của thị trường và công nghệ. Các định hướng phát triển trong giai đoạn tới của Ngân hàng TPBank không chỉ là mục tiêu chung mà còn bao gồm các mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân. Việc xây dựng một văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank mạnh mẽ, lấy khách hàng làm trung tâm, là yếu tố cốt lõi để đạt được sự phát triển bền vững. Điều này đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo đến từng nhân viên, coi chăm sóc khách hàng không chỉ là một nhiệm vụ mà là một phần không thể thiếu trong triết lý kinh doanh.

Trong bối cảnh công nghệ số đang định hình lại ngành ngân hàng, việc tận dụng tối đa các công cụ dịch vụ khách hàng số TPBank sẽ là ưu tiên hàng đầu. Việc phát triển các giải pháp AI, Big Data để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng TPBank, phân tích phản hồi khách hàng TPBank và dự đoán nhu cầu sẽ giúp ngân hàng cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân TPBank một cách chủ động và hiệu quả hơn. Đồng thời, việc liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH thông qua các chương trình đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng bài bản là rất cần thiết. Nhân viên cần được trang bị không chỉ kiến thức chuyên môn mà còn cả kỹ năng mềm, khả năng thấu cảm và giải quyết vấn đề một cách chuyên nghiệp, góp phần xây dựng chất lượng dịch vụ ngân hàng vượt trội.

Để đảm bảo hiệu quả của chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng, việc thiết lập và theo dõi KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng là không thể thiếu. Các chỉ số này sẽ giúp đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH một cách định lượng, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) cũng đưa ra các kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành các cơ chế chính sách hỗ trợ, thúc đẩy việc quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng. Điều này sẽ tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích các ngân hàng đầu tư hơn nữa vào chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank, hướng tới mục tiêu xây dựng một ngành ngân hàng hiện đại, hiệu quả và phục vụ tốt nhất cho xã hội.

6.1. Đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng Yếu tố cốt lõi

Đào tạo nhân viên CSKH ngân hàng là yếu tố cốt lõi để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank. Luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019) nhấn mạnh vai trò của con người trong mọi hoạt động kinh doanh. Việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm của đội ngũ nhân viên là cần thiết. TPBank cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu về kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống khó khăn, và đặc biệt là khả năng thấu hiểu khách hàng. Một nhân viên được đào tạo bài bản sẽ thể hiện sự chuyên nghiệp, lịch sự, thân thiện và sẵn sàng giải quyết các thắc mắc, góp phần trực tiếp vào sự hài lòng của khách hàng TPBank. Văn hóa dịch vụ khách hàng TPBank cần được xây dựng dựa trên sự tôn trọng và cam kết mang lại trải nghiệm khách hàng TPBank tốt nhất, biến mỗi nhân viên thành một đại sứ cho thương hiệu.

6.2. KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng Đo lường hiệu quả và hướng đi mới

Việc thiết lập và theo dõi KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng là công cụ không thể thiếu để đo lường hiệu quả của chất lượng dịch vụ CSKH tại TPBank và định hướng cho các cải tiến trong tương lai. Các chỉ số như thời gian phản hồi, tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công, điểm hài lòng khách hàng (CSAT), chỉ số khách hàng sẵn lòng giới thiệu (NPS) cần được theo dõi chặt chẽ. Theo luận văn của Hoàng Thị Kim Chi (2019), các chỉ tiêu đánh giá này không chỉ giúp TPBank định lượng được hiệu quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng mà còn là cơ sở để điều chỉnh chiến lược chăm sóc khách hàng ngân hàng. Bằng cách liên tục phân tích KPI dịch vụ khách hàng ngân hàng, TPBank có thể xác định các lĩnh vực cần cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH, tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng tới việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng TPBank và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI từ nội dung tài liệu gốc; tài liệu do người dùng đóng góp và được kiểm duyệt trước khi xuất bản. Báo lỗi nội dung.

01/10/2025
034 chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong luận văn thạc sỹ kinh tế

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. KHÁCH HÀNG VÀ VAI TRÒ CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG 1. Khái niệm khách về khách hàng và khách hàng của Ngân hàng thương mại Theo từ điển Oxford [2012]: “Khách hàng là người mua hàng hoá hay chính sách từ một cửa hàng hoặc một doanh nghiệp”. Đây là cách hiểu chung nhất, chúng ta có thể hiểu định nghĩa về KH một cách khái quát hơn là: KH không chỉ là người mua hoặc sử dụng SPDV cuối cùng mà khách hàng còn có thể sử dụng dịch vụ từ bất kỳ ai như cán bộ nhân viên cung ứng một chi tiết sản phẩm, hoặc KH tiếp nhận một chính sách hoặc một thông tin từ doanh nghiệp.

Peters Drucker [Nhà Quản trị Thành công, 2012, 17, tr 21] đã nêu ra định hướng của các doanh nghiệp/công ty là “tạo ra khách hàng". Phần đặc biệt quan trọng trong kinh doanh của các các doanh là khách hàng. Chúng ta cần họ, phụ thuộc vào họ rất nhiều. Hãy hiểu rằng chúng ta là người cần họ.

Khi doanh nghiệp cung cấp các SPDV hay thực hiện các hoạt động CSKH thì không phải là vấn đề chúng ta đang giúp đỡ họ mà chính là việc chúng ta cần phải làm để giúp đỡ chính bản thân chúng ta nhằm tạo điều kiện cho chúng ta tạo niềm tin cho khách hàng và từ đó doanh nghiệp có nhiều cơ hội để phục vụ khách hàng. Định nghĩa về khách hàng của Sam Walton [Cuộc đời kinh doanh tại Mỹ,2018] “Khách hàng của doanh nghiệp là những cá nhân và tổ chức có nhu cầu về sản phẩm tài chính. Họ sẵn lòng và có khả năng tham gia trao đổi với ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu của mình”. Vậy nên, với mọi đối tượng khách hàng dù họ có hoặc không sử dụng SPDV của doanh nghiệp thì chúng ta vẫn 9 cần phục vụ và chăm sóc họ.

Do đó, khách hàng nói chung có vai trò quyết định sự tồn tại của DN. Chính vì vậy, để DN hoạt động có hiệu quả thì các doanh nghiệp cần phải có những định huớng hợp lý, chính sách thích hợp để duy trì các khách hàng hiện tại và tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, dù có hoạt động nhu thế nào thì mục tiêu của doanh nghiệp luôn phải xuất phát từ việc đem lại sự hài lòng và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Khách hàng của ngân hàng rất đa dạng và phong phú bao gồm các tần g lớp dân cu, các cá nhân tổ chức kinh tế, chính trị và đặc biệt các ngân hàng cũng có thể là khách hàng của nhau.Ngày nay, các ngân hàng đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ của mình nên số luợng khách hàng ngày càng tăng lên một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, khách hàng của ngân hàng là một tổng thể khá phức tạp và chứa nhiều tiêu thức phân loại khác nhau.

Bên cạnh đó nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng là không đồng nhất và có nhiều biến động. Khách hàng của ngân hàng có một số đặc điểm nhu sau: - Truớc khi quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH thì các KH sẽ thuờng quan tâm đến rủi ro truớc tiên: Hầu hết các giao dịch của khách hàng tại ngân hàng đều liên quan trực tiếp tới tiền, truớc khi quyết định có sử dụng dịch vụ tại ngân hàng nào đó hay không họ thuờng tìm hiểu các thông tin liên quan đến ngân hàng: sự uy tín, sự phát triển của ngân hàng. để giảm rủi ro đến với giao dịch của mình. - Thời gian sử dụng dịch vụ của mỗi khách hàng tại ngân hàng là không giống nhau: Chẳng hạn có những giao dịch chuyển tiền, mở tài khoản thì khách hàng chỉ thực hiện giao dịch trong một khoảng thời gian ngắn.

Nguợc lại, những giao dịch vay vốn, mở thẻ tín dụng. thì khách hàng sẽ có thời gian dài để sử dụng và trải nghiệm dịch vụ. - Những khách hàng tại ngân hàng chịu sự quản lý chặt chẽ của pháp luật: 10 Điều này thể hiện rõ nhất đối với những khách hàng vay tại ngân hàng nếu khách hàng không tuân thủ các điều khoản tại hợp đồng đã ký kết với ngân hàng, ngân hàng sẽ thực hiện các biện pháp theo đúng quy định của pháp luật. - Khách hàng không muốn lộ thông tin tài chính cá nhân cho đối tuợng khác ngoài NH: Các thông tin về sao kê tài khoản hàng tháng, vay vốn hay tiết kiêm.là các thông tin tài chính cá nhân, khách hàng không muốn bất kỳ cá nhân nào đuợc biết và thậm chí cả đối với những nguời thân của KH (khi chua có sự đồng ý của KH).

Do vậy các chính sách bảo mật thông tin khách hàng tại ngân hàng phải đảm bảo tuân thủ một các nghiêm ngặt. - Khách hàng cần phải xác thực thông tin mỗi khi thực hiện giao dịch hoặc sử dụng dịch vụ: Tính bảo mật, xác thực đúng khách hàng trong quá trình giao dịch và cung cấp dịch vụ là rất cần thiết để đảm bảo an toàn trong quá trình kinh doanh của NH nhằm đáp ứng các yêu cầu về bảo mật, ngăn ngừa rủi ro theo quy định NHNN và Pháp luật. - Khách hàng luôn phải có ý thức bảo mật khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng. Phân loại khách hàng trong ngân hàng Dựa vào phạm vi, đối tuợng khách hàng mà ta chia khách hàng trong ngân hàng thành: Khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong, khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.

Khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài: Dựa vào đối tuợng, phạm vi phục vụ thì các khách hàng của ngân hàng đuợc chia thành hai loại là: Khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. - Khách hàng bên ngoài: Là những khách hàng đang sử dụng các sản 11 phẩm/dịch vụ của ngân hàng, họ có thể không đến ngân hàng mà có thể chỉ gọi điện hay email gửi tới NH để sử dụng các SPDV hoặc yêu cầu xử lý các tra soát/khiếu nại của mình. Ngân hàng cần rất nhiều thời gian và chi phí để thực hiện thu hút các khách hàng bên ngoài. Mở rộng và duy trì số luợng khách hàng bên ngoài thì mới giúp ngân hàng tồn tại và phát triển đuợc.

- Khách hàng bên trong (hay còn gọi là khách hàng nội bộ): Đây chính là những nhân viên đang làm việc tại ngân hàng. Các khách hàng nội bộ đều đuợc huởng các uu đãi từ phía ngân hàng, điều này là dễ hiểu bởi họ đang làm việc tại ngân hàng và cống hiến cho ngân hàng. Đó là về khía cạnh việc sử dựng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, còn xét trên phuơng diện nội bộ giữa các đồng nghiệp trong ngân hàng, sự hài lòng lẫn nhau của họ cũng đánh giá một phần nào về chất luợng dịch vụ tại chính ngân hàng đó. Chính việc lấy khách hàng nội bộ làm thuớc đo, giúp cho việc phục vụ khách hàng bên ngoài đuợc tốt hơn đạt hiệu quả hơn trong quá trình phục vụ.

Khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp - Khách hàng doanh nghiệp của là các doanh nghiệp hoặc tổ chức kinh tế đuợc nhà nuớc cấp giấy phép hoạt động kinh doanh và mã số thuế. Các khách hàng có nhu cầu sử dụng các SPDV mà các NHTM cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. - Khách hàng cá nhân: Khách hàng cá nhân là tập hợp các khách hàng giao dịch là cá nhân, hộ gia đình (thị truờng bán lẻ). Các nhà kinh tế đã nhận thấy rằng: “Việc mua sắm của nguời tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý”.

Đáp ứng với mỗi tiêu chí, chúng ta đều có thể chia khách hàng doanh nghiệp thành các nhóm khác nhau nhu: căn cứ vào vùng miền, căn cứ vào mức lợi nhuận mà một số đối tuợng KH cụ thể mang lại cho ngân hàng, hay căn cứ và hành vi sử dụng các sản phẩm dịch vụ .Tuy nhiên, trong phạm vi 12 của luận văn tác giả đã nêu tại phần phạm vi và đối tuợng thì tác giả chỉ phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân tại ngân hàng. Vai trò của khách hàng đối với ngân hàng a. Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Tình hình kinh tế ngày càng phát triển mạnh thì sự cạnh tranh giữa các NH ngày càng tăng lên dẫn đến việc duy trì số luợng khách hàng có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, nó quyết định sự sống còn, sự thành công hay thất bại của ngân hàng.

Khách hàng là động lực để ngân hàng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ khác biệt nổi trội. Mỗi ngân hàng ngoài những sản phẩm dịch vụ giống nhau, các ngân hàng vẫn đang cố gắng tạo ra những sản phẩm khác biệt. Khách hàng sẽ lựa chọn các SPDV phù hợp với mình, do đó ngân hàng có nhiều sản phẩm khiến khách hàng hài lòng thì số luợng khách hàng tại ngân hàng đó sẽ nhiều hơn và nguợc lại, nếu khách hàng không cảm thấy hài lòng về SPDV của một ngân hàng thì họ có quyền từ chối và chọn ngay SPDV của ngân hàng khác. Do đó, nếu khách hàng không lựa chọn sử dụng SPDV của ngân hàng thì NH sẽ dần bị giảm số luợng KH, kinh doanh không có lợi nhuận và không thể phát triển, tồn tại trên thị truờng.

Để tồn tại, ngân hàng phải luôn sáng tạo, tìm tòi ra những cái mới, phát triển những SPDV với nhiều tính năng mang đến nhiều giá trị vuợt trội cho KH mà các đối thủ cạnh tranh chua có. Khách hàng tạo ra môi truờng cạnh tranh lành mạnh trên thị truờng Tất cả các doanh nghệp đều vì mục tiêu đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, khiến khách hàng cảm thấy hài lòng. Ngân hàng tồn tại đuợc là nhờ việc cung cấp các SPDV cho khách hàng và họ không còn cách nào khác ngoài việc cạnh tranh với các ngân hàng khác để tìm kiếm và thu hút khách hàng, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào KH. Khi 13 KH lựa chọn sử dụng SPDV của NH thì KH đã mang đến doanh thu cho ngân hàng.

Các nhà kinh tế quan niệm rằng mọi ngân hàng đều hoạt động giống nhau đó là cung cấp sự thỏa mãn cho khách hàng khi sử dụng SPDV của NH. Do đó, dù NH có thuộc hình thức góp vốn/sở hữu nhu thế nào thì cũng cần phải đáp ứng mọi nhu cầu của KH ở bất kỳ thời điểm nào.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ