Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và dịch vụ lưu trú tại Việt Nam ghi nhận sự gia tăng nhanh chóng về cả quy mô và loại hình cơ sở vật chất. Tính đến cuối năm 2015, toàn quốc có 18.800 cơ sở lưu trú du lịch với hơn 355.800 buồng lưu trú; trong đó bao gồm 91 khách sạn 5 sao (24.212 buồng), 215 khách sạn 4 sao (27.379 buồng) và 441 khách sạn 3 sao. Trong phân khúc bất động sản nghỉ dưỡng và dịch vụ lưu trú cao cấp, mô hình căn hộ khách sạn (serviced apartment) phục vụ khách lưu trú dài hạn với mức thu nhập cao đang phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiệu quả vận hành tại nhiều doanh nghiệp lưu trú vẫn chưa tương xứng với tiềm năng do công tác quản trị tác nghiệp chưa được chuẩn hóa và đầu tư đúng mức.

Thực tế tại Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport (đơn vị sở hữu khu căn hộ dịch vụ cao cấp Hanoi Lake View) cho thấy dịch vụ lưu trú là lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, trong đó doanh thu từ bộ phận buồng chiếm tới 80% tổng doanh thu toàn doanh nghiệp. Mặc dù sở hữu thương hiệu uy tín và phân khúc khách hàng là các chuyên gia ngoại giao, doanh nhân quốc tế có thu nhập cao, chất lượng dịch vụ buồng của công ty chỉ duy trì ở mức trung bình khá. Trước thời điểm nghiên cứu, chưa có công trình khoa học nào trong hoặc ngoài doanh nghiệp khảo sát, đánh giá toàn diện về quản trị tác nghiệp bộ phận buồng tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng của Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú, gia tăng hiệu quả kinh doanh và củng cố vị thế thương hiệu của công ty.

Để hiện thực hóa mục tiêu trên, khóa luận giải quyết 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ lưu trú và nội dung quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng trong doanh nghiệp kinh doanh căn hộ khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng của khu căn hộ Hà Nội Lake View giai đoạn 2014 – 2015, chỉ rõ các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước, cơ sở đào tạo nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị tác nghiệp buồng tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng của Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport.
  • Phạm vi nội dung: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến 4 nội dung quản trị tác nghiệp buồng (quản trị nhân lực, quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật, quản trị quy trình nghiệp vụ và quản trị hiệu quả hoạt động).
  • Phạm vi không gian: Bộ phận buồng thuộc khu căn hộ Công ty liên doanh Hanoi Lake View Sport (đường Thanh Niên, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong 2 năm 2014 và 2015; dữ liệu sơ cấp và khảo sát thực tế được thực hiện trong đợt thực tập kéo dài 4 tháng (từ ngày 04/01/2016 đến ngày 30/04/2016).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị tác nghiệp dịch vụ lưu trú kết hợp các văn bản pháp lý chuyên ngành:

  • Cơ sở pháp lý và khái niệm: Định nghĩa khách sạn căn hộ và tiêu chuẩn xếp hạng cơ sở lưu trú căn cứ theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch, kết hợp đối chiếu khái niệm khách sạn theo quy định của Cộng hòa Pháp.
  • Khung nội dung quản trị tác nghiệp: Quản trị tác nghiệp buồng được xác lập dựa trên 4 chức năng quản trị cốt lõi (Lập kế hoạch, Tổ chức thực hiện, Điều hành tác nghiệp, Kiểm soát hoạt động) gắn liền với 4 trụ cột quản lý: Quản trị lao động, Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật, Quản trị quy trình nghiệp vụ và Quản trị hiệu quả hoạt động.
  • Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Khóa luận kế thừa và phát triển cơ sở lý thuyết từ các tài liệu trong nước (Giáo trình Quản trị buồng - Nguyễn Quyết Thắng, 2015; Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn - Nguyễn Văn Mạnh, 2008; Giáo trình Nghiệp vụ phục vụ buồng - Phan Mai Thu Thảo và Vũ Thị Bích Phượng, 2005) cùng các tài liệu quốc tế chuyên ngành (Hotel Front Office Management - Bardi, J.A., 2003; Hotel/Motel Operations: An Overview - Weissinger, S., 2000; Housekeeping Operations - NXB Thế giới, 2004).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

  • Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và tư duy logic trong phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị và kết quả kinh doanh.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, bảng cân đối doanh thu - chi phí giai đoạn 2014 – 2015, cơ cấu nhân lực, định mức kỹ thuật, hồ sơ phân ca và sổ theo dõi kiểm kê tài sản của Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport; kết hợp dữ liệu thống kê từ Cục Thuế, Tổng cục Du lịch và tài liệu từ các khách sạn đối thủ (như Sofitel Plaza).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát điều tra thực tế với cỡ mẫu $N = 63$ người, bao gồm: 3 cán bộ quản lý (trưởng bộ phận, giám sát), 40 nhân viên (nhân viên buồng và các bộ phận liên quan) và 20 khách hàng lưu trú dài hạn. Phiếu điều tra sử dụng thang đo 5 mức đánh giá (từ 1 đến 5 điểm tương ứng: Rất kém [0 < x ≤ 1], Kém [1 < x ≤ 2], Trung bình [2 < x ≤ 3], Tốt [3 < x ≤ 4], Rất tốt [4 ≤ x ≤ 5]). Địa điểm phát phiếu tại canteen nhân viên trong giờ nghỉ giữa ca (11h30 đối với lễ tân, 12h30 đối với nhân viên buồng) và phát trực tiếp cho khách hàng tại căn hộ vào các ngày cuối tuần.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, tính điểm trung bình số học ($x$), tổng hợp, phân loại, quy nạp và so sánh đối chiếu giữa số liệu định mức lý thuyết với thực tế vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng

Chương này chuẩn hóa hệ thống khái niệm về khách sạn, buồng khách, khu căn hộ khách sạn và hoạt động phục vụ buồng. Tác giả phân tích 5 đặc điểm đặc thù của lao động phục vụ buồng: tính phức tạp do đối tượng khách đa dạng; tính kỹ thuật cao trong sử dụng trang thiết bị; tính chất công việc ít tiếp xúc trực tiếp với khách nhưng thường xuyên tiếp xúc với tài sản của khách; tính chất nặng nhọc, đơn điệu, sử dụng nhiều lao động sống; yêu cầu phối hợp liên bộ phận cao.

Nội dung quản trị tác nghiệp buồng được phân tích có cấu trúc gồm:

  1. Lập kế hoạch tác nghiệp: Căn cứ xây dựng kế hoạch doanh thu buồng ($\text{Doanh thu} = \text{Số lượt khách} \times \text{Mức tiêu dùng bình quân}$) và tỷ lệ lãi gộp ($\text{Tỷ lệ lãi gộp} = \frac{\text{Tổng lãi gộp}}{\text{Doanh thu thuần}} \times 100$).
  2. Quản trị lao động: Tiêu chuẩn chức danh từ Giám đốc bộ phận đến nhân viên buồng, giặt là, khu vực công cộng; lập kế hoạch định biên nhân sự; phương pháp tính định mức lao động buồng theo chu kỳ thời gian ca làm việc 8 tiếng (480 phút) trừ đi thời gian chuẩn bị và nghỉ ngơi (75 phút), còn lại 405 phút làm việc thuần túy để đạt định mức bình quân chuẩn ngành 14 – 16 phòng/người/ca.
  3. Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật: Kế hoạch định mức đồ vải, điện gia dụng, hóa chất tẩy rửa và quy trình kiểm kê, bảo dưỡng định kỳ.
  4. Quản trị quy trình nghiệp vụ và hiệu quả: Thiết lập quy trình chuẩn cho buồng khách (có khách, khách trả, buồng trống), quy trình vệ sinh công cộng (sảnh, hành lang), dịch vụ minibar, giặt là; công thức tính công suất sử dụng phòng trung bình và doanh thu phòng thực tế.
  5. Các yếu tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm yếu tố nội bộ (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, mô hình tổ chức) và nhóm yếu tố bên ngoài (kinh tế vĩ mô, văn hóa - xã hội, môi trường cạnh tranh, hành vi khách hàng).

Chương 2: Thực trạng quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng của Công ty liên doanh Ha Noi Lake View Sport

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và phân tích sâu thực trạng vận hành. Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport thành lập theo Giấy phép đầu tư số 766GP ngày 18/1/1994 (liên doanh giữa Công ty CP Đầu tư và Phát triển Thể thao Hà Nội và Công ty M Grand Hotel Company Limited - Thái Lan, sau đó M Grand chuyển nhượng cho UD Holding Limited năm 2000), chính thức đi vào hoạt động từ năm 1998. Cơ cấu tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng. Tòa nhà có quy mô 27 căn hộ tiện nghi cao cấp, chia thành 2 dãy: Dãy A gồm 10 phòng (11, 41, 51, 61... 101) và Dãy B gồm 17 phòng (42, 43, 45, 52... 102). Khách hàng chủ yếu là nhà ngoại giao, đại sứ (như gia đình ngài Đại sứ Hungary) và lãnh đạo doanh nghiệp FDI (như Tổng Giám đốc điều hành Mitsubishi Việt Nam).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2015/2014 Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Doanh thu (triệu đồng) - - +2.012,20 +7,52%
Tổng chi phí (triệu đồng) - - -509,77 -2,19%
Tỷ suất chi phí - - -7,50% -9,04%
Thuế (triệu đồng) - - -1.874,04 -64,87%
Tỷ suất thuế - - -6,96% -
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) - - +4.486,06 +240,76%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) - - +3.364,54 +240,76%

Biến động cơ cấu nhân sự giai đoạn 2014 – 2015: Tổng số lao động năm 2015 giảm 3 người (-6,12%), trong đó nam giới giảm 3 người (-9,38%), nữ giới giữ nguyên. Toàn bộ lao động có trình độ từ THPT trở lên. Năm 2015, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng chiếm 50,00% (tăng 6 người, tương ứng +35,29%), trình độ đại học giảm 3 người (-18,75%), trình độ THPT chiếm 21,74% (giảm 6 người, tương ứng -37,50%). Về ngoại ngữ, nhân sự đạt chứng chỉ A giảm 4 người (-13,79%), chứng chỉ B tăng 1 người (+8,33%), chứng chỉ C không đổi; chỉ khoảng 50% nhân viên buồng giao tiếp được ngoại ngữ cơ bản.

Phân tích định mức lao động thực tế tại khu căn hộ Hà Nội Lake View:

  • Thời gian dọn 1 căn hộ tiêu chuẩn diện tích lớn: 120 phút.
  • Thời gian 1 ca làm việc: 9 giờ = 540 phút; thời gian nghỉ ăn trưa và chuẩn bị: 90 phút; thời gian làm việc thực tế: 450 phút.
  • Tiêu chuẩn năng suất lao động: $\frac{450}{120} = 3,75$ căn hộ/người/ca (khác biệt hoàn toàn so với định mức 14 – 16 phòng/người/ca của khách sạn thông thường do tính chất căn hộ có bếp, phòng khách, nhiều phòng ngủ).

Kết quả điều tra sơ cấp về chất lượng quản trị tác nghiệp buồng tại HLV:

  1. Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật: Điểm đánh giá trung bình đạt 3,68/5 điểm. Trong đó, công tác sử dụng trang thiết bị đạt điểm thấp nhất là 3,59 điểm (có 6 phiếu chọn mức kém, tương ứng 20,00%); công tác sửa chữa, bảo dưỡng đạt 3,76 điểm (4 phiếu chọn mức kém, chiếm 13,30%). Trang thiết bị phục vụ gồm: 5 máy hút bụi, 2 máy giặt thảm, 2 máy chà/đánh bóng sàn, 2 máy khử mùi, 1 máy thổi khô thảm, 1 máy thông đường ống, 6 cây lau sàn, 6 xô vắt nước, 5 bộ lau kính, 15 bộ đồ bảo hộ, 30 khăn lau.
  2. Quản lý vận hành và kiểm soát quy trình phục vụ: Điểm trung bình đạt 3,54/5 điểm. Khâu kiểm tra trước khi thực hiện quy trình đạt thấp nhất với 3,13 điểm (6 phiếu đánh giá rất kém, chiếm 20,00%); khâu kiểm soát sau thực hiện đạt cao nhất với 3,90 điểm.

Nguyên nhân tồn tại hạn chế: Chưa có bảng tiêu chuẩn định lượng đánh giá hiệu quả lao động; quy định định mức sử dụng hóa chất tẩy rửa chưa cụ thể gây lãng phí; kiểm soát quy trình trước và trong tác nghiệp bị buông lỏng; áp lực thời gian khiến nhân viên dễ bỏ sót công đoạn; kỹ năng ngoại ngữ của nhân viên hạn chế dẫn đến tâm lý e dè, tránh tiếp xúc với khách quốc tế.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quá trình quản trị tác nghiệp tại bộ phận buồng của Công ty liên doanh Hanoi Lake View Sport

Chương 3 tổng kết xu hướng phát triển dịch vụ lưu trú tại Việt Nam (thống kê đến 31/12/2014 có 74 khách sạn 5 sao, 194 khách sạn 4 sao, 387 khách sạn 3 sao) và sự gia nhập của các tập đoàn quản trị quốc tế như Accor, IHG, Marriott, Hilton. Trên cơ sở đó, khóa luận xác lập 4 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị tác nghiệp buồng tại HLV:

  1. Hoàn thiện công tác quản trị lao động: Xây dựng bản tiêu chuẩn định mức công việc rõ ràng cho từng vị trí; áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn với khen thưởng - kỷ luật công minh; tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng nghề buồng và bồi dưỡng tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành nhằm khắc phục rào cản ngôn ngữ.
  2. Hoàn thiện quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật: Xây dựng định mức tiêu hao hóa chất tẩy rửa (nước lau sàn G200, tẩy bồn cầu 211, hóa chất đánh bóng inox Marvel...) và đồ vải cụ thể cho từng căn hộ; thực hiện nghiêm ngặt quy trình kiểm kê định kỳ; lập sổ theo dõi và phối hợp chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật để bảo dưỡng phòng ngừa sự cố máy móc (máy hút bụi, máy giặt thảm, máy đánh bóng sàn).
  3. Hoàn thiện quản trị quy trình nghiệp vụ: Siết chặt việc tuân thủ quy trình kiểm tra 3 giai đoạn (trước, trong và sau khi làm phòng); chuẩn hóa thao tác vệ sinh căn hộ từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài; phân công ca kíp hợp lý giữa các khu vực căn hộ, sảnh, hành lang và bể bơi.
  4. Hoàn thiện quản trị hiệu quả hoạt động và các giải pháp hỗ trợ: Tăng cường hệ thống báo cáo công việc hằng ngày/hằng tháng; xử lý nghiêm các trường hợp lãng phí vật tư hoặc làm hư hại tài sản; cải thiện chế độ đãi ngộ nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển, biến động nhân sự.

Hệ thống kiến nghị của tác giả:

  • Kiến nghị với Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện khung hành lang pháp lý, quy chuẩn xếp hạng và hướng dẫn quản lý riêng biệt cho loại hình căn hộ khách sạn và condotel; đơn giản hóa thủ tục hành chính lưu trú cho khách quốc tế.
  • Kiến nghị với Sở Văn hóa và Thể thao TP. Hà Nội: Tăng cường thanh tra, giám sát chất lượng cơ sở lưu trú trên địa bàn; hỗ trợ quảng bá du lịch và tổ chức các hội thi tay nghề buồng phòng.
  • Kiến nghị với các cơ sở đào tạo: Cập nhật chương trình đào tạo quản trị khách sạn sát thực tế vận hành căn hộ dịch vụ; tăng cường thời lượng thực hành nghề và rèn luyện kỹ năng ngoại ngữ chuyên môn cho sinh viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Làm rõ tính đặc thù của định mức lao động căn hộ dịch vụ: Chứng minh sự khác biệt căn bản giữa định mức dọn phòng khách sạn thông thường (27 phút/phòng, năng suất 14 – 16 phòng/ca 8 tiếng) với định mức dọn căn hộ dịch vụ cao cấp tại HLV (120 phút/căn hộ, năng suất 3,75 căn hộ/ca 9 tiếng) do đặc thù căn hộ khép kín gồm đầy đủ bếp, phòng khách và khu vệ sinh phức hợp.
  • Đo lường định lượng thực trạng quản trị tác nghiệp: Xác định điểm đánh giá công tác quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật đạt mức 3,68/5 điểm (với 20% đánh giá kém ở khâu sử dụng thiết bị) và quản lý vận hành phục vụ đạt mức 3,54/5 điểm (với 20% đánh giá rất kém ở khâu kiểm tra trước khi thực hiện).
Nhóm nội dung quản trị buồng Điểm đánh giá trung bình ($x$) Tỷ lệ đánh giá mức Kém / Rất kém Khâu đạt điểm thấp nhất
Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật 3,68 / 5,00 20,00% (mức kém sử dụng thiết bị) Sử dụng thiết bị (3,59 điểm)
Quản trị quy trình vận hành phục vụ 3,54 / 5,00 20,00% (mức rất kém kiểm tra trước) Kiểm tra trước quy trình (3,13 điểm)
  • Đóng góp của đề tài: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống và chuyên sâu về hoạt động quản trị tác nghiệp buồng tại Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport. Tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bộ biểu mẫu tác nghiệp thực tế (bảng phân công ca, checklist kiểm tra vệ sinh căn hộ/phòng ngủ/nhà vệ sinh, phiếu giao nhận giặt là, báo cáo công việc buổi chiều, phiếu yêu cầu mua sắm vật tư) có thể áp dụng trực tiếp tại doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Cỡ mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn ($N = 63$), chỉ tập trung trong phạm vi một khu căn hộ đơn lẻ (quy mô 27 căn hộ); chuỗi dữ liệu thứ cấp tài chính mới giới hạn trong 2 năm (2014 – 2015). Do hạn chế về thời gian thực tập và phạm vi đề tài tốt nghiệp cử nhân, nghiên cứu chưa lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố quản trị đến doanh thu biên của bộ phận buồng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng mở rộng nghiên cứu sang mô hình quản trị chuỗi căn hộ dịch vụ và khách sạn quy mô lớn; khảo sát tác động của việc ứng dụng phần mềm quản lý khách sạn (PMS) chuyên sâu trong điều hành và kiểm soát định mức tiêu hao nguyên vật liệu tại bộ phận buồng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  1. Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Du lịch: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp phân tích thực trạng quản trị tác nghiệp buồng, kỹ thuật tính toán định mức lao động và phương pháp thiết kế công cụ khảo sát sơ cấp trong cơ sở lưu trú.
  2. Nhà quản trị và giám sát bộ phận buồng (Executive Housekeeper / Floor Supervisor): Tham khảo trực tiếp hệ thống quy trình tác nghiệp chuẩn, bảng checklist kiểm tra chất lượng vệ sinh căn hộ, quy trình giặt là và định mức quản lý trang thiết bị, dụng cụ làm sạch trong mô hình căn hộ dịch vụ cao cấp.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh thu bộ phận buồng đóng góp bao nhiêu phần trăm trong tổng cơ cấu doanh thu của Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport?
Doanh thu từ bộ phận buồng chiếm tới 80% tổng doanh thu toàn công ty.

2. Điểm khác biệt lớn nhất về định mức lao động của nhân viên buồng tại Hanoi Lake View so với nhân viên khách sạn thông thường là gì?
Nhân viên khách sạn thông thường dọn một phòng trung bình mất 27 phút, đạt định mức 14 – 16 phòng/người/ca (8 tiếng). Tại Hanoi Lake View, do đặc thù căn hộ cao cấp diện tích lớn tích hợp đầy đủ bếp và phòng khách, thời gian dọn trung bình là 120 phút/căn hộ, đạt định mức 3,75 căn phòng/người/ca (9 tiếng, trừ 90 phút ăn trưa và chuẩn bị).

3. Khâu nào trong công tác quản lý vận hành hoạt động phục vụ tại bộ phận buồng HLV bị đánh giá thấp nhất?
Khâu kiểm tra trước khi thực hiện quy trình đạt điểm thấp nhất với 3,13/5 điểm (trong đó có 20% số phiếu đánh giá ở mức rất kém).

4. Kết quả kinh doanh năm 2015 của Công ty Hanoi Lake View Sport biến động như thế nào so với năm 2014?
Năm 2015, doanh thu tăng 2.012,20 triệu đồng (+7,52%), chi phí giảm 509,77 triệu đồng (-2,19%), thuế giảm 1.874,04 triệu đồng (-64,87%), dẫn đến lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng 240,76% (tương ứng tăng 4.486,06 triệu đồng và 3.364,54 triệu đồng).

5. Cơ sở vật chất của tòa nhà Hanoi Lake View Sport gồm bao nhiêu căn hộ và được phân bố ra sao?
Tòa nhà gồm 27 căn hộ tiện nghi cao cấp chia làm 2 dãy: Dãy A có 10 phòng (đánh số 11, 41, 51, 61... 101) và Dãy B có 17 phòng (đánh số 42, 43, 45, 52... 102).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phượng đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tác nghiệp buồng trong loại hình căn hộ khách sạn dịch vụ cao cấp. Thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014 – 2015 và khảo sát sơ cấp $N = 63$, công trình đã chỉ rõ thực trạng quản trị nhân lực, cơ sở vật chất, quy trình phục vụ và hiệu quả hoạt động tại Công ty liên doanh Hà Nội Lake View Sport. Hệ thống giải pháp và kiến nghị được xây dựng có căn cứ thực tiễn, đóng góp thiết thực vào việc chuẩn hóa quy trình vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phận buồng của doanh nghiệp.