Hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

Quy trình mua hàng là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. 50 trang · Đại học Thương Mại · 2015.

• Tác giả: Vũ Lệ Giang
• Người hướng dẫn: Th.S Hoàng Cao Cường
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Các khái niệm có liên quan
• 1.2. Các nội dung lý luận của vấn đề nghiên cứu
• 1.2.1. Tìm kiếm nhà cung cấp
• 1.2.2. Lựa chọn nhà cung cấp
• 1.2.3. Thương lượng và đặt hàng
• 1.2.4. Giao nhận hàng và thanh toán tiền mua hàng
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
• 1.3.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát về công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 2.2.1. Thực trạng công tác tìm kiếm nhà cung cấp
• 2.2.2. Thực trạng công tác lựa chọn nhà cung cấp
• 2.2.3. Thực trạng công tác thương lượng và đặt hàng
• 2.2.4. Thực trạng công tác giao nhận hàng và thanh toán tiền mua hàng
• 2.3. Các kết luận về thực trạng công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam trong thời gian tới
• 3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 3.1.3. Quan điểm nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 3.2. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• 3.2.1. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

Quy trình mua hàng là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Quy trình này không chỉ đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tổng thể. Việc tổ chức mua hàng hiệu quả giúp công ty tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, quy trình hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải tiến.

1.1. Khái niệm và vai trò của quy trình mua hàng

Quy trình mua hàng bao gồm các bước từ tìm kiếm nhà cung cấp đến giao nhận hàng hóa. Vai trò của quy trình này là đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cho sản xuất.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Điện Stanley

Công ty TNHH Điện Stanley được thành lập vào năm 1996, chuyên sản xuất và lắp ráp các loại đèn ô tô, xe máy. Qua nhiều năm phát triển, công ty đã khẳng định được vị thế trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong quy trình mua hàng hiện tại

Mặc dù quy trình mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley đã có những bước tiến, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Các thách thức này bao gồm việc tìm kiếm nhà cung cấp, thương lượng giá cả và quản lý chất lượng hàng hóa. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến chi phí mà còn đến chất lượng sản phẩm cuối cùng.

2.1. Thực trạng tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp

Việc tìm kiếm nhà cung cấp hiện tại chủ yếu dựa vào các mối quan hệ cũ, dẫn đến thiếu sự đa dạng và cạnh tranh trong nguồn cung.

2.2. Khó khăn trong thương lượng và đặt hàng

Quá trình thương lượng giá cả và điều kiện giao hàng thường gặp khó khăn do thiếu thông tin và kinh nghiệm từ phía nhân viên.

III. Phương pháp cải tiến quy trình mua hàng hiệu quả

Để cải tiến quy trình mua hàng, công ty TNHH Điện Stanley cần áp dụng một số phương pháp như tối ưu hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, nâng cao kỹ năng thương lượng và áp dụng công nghệ trong quản lý mua hàng. Những cải tiến này sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp

Công ty cần xây dựng một hệ thống thông tin để theo dõi và đánh giá các nhà cung cấp, từ đó lựa chọn được những nhà cung cấp tốt nhất.

3.2. Nâng cao kỹ năng thương lượng cho nhân viên

Đào tạo nhân viên về kỹ năng thương lượng sẽ giúp công ty đạt được các thỏa thuận tốt hơn với nhà cung cấp.

IV. Ứng dụng công nghệ trong quy trình mua hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quy trình mua hàng sẽ giúp công ty TNHH Điện Stanley nâng cao hiệu quả và giảm thiểu sai sót. Các phần mềm quản lý mua hàng có thể giúp theo dõi đơn hàng, quản lý nhà cung cấp và phân tích dữ liệu mua hàng.

4.1. Lợi ích của việc sử dụng phần mềm quản lý mua hàng

Phần mềm quản lý mua hàng giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao độ chính xác trong quy trình.

4.2. Các công nghệ mới trong quản lý mua hàng

Công nghệ như AI và Big Data có thể được áp dụng để phân tích xu hướng mua hàng và dự đoán nhu cầu trong tương lai.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc cải tiến quy trình mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Các giải pháp đề xuất đã được thử nghiệm và cho thấy hiệu quả tích cực trong thực tiễn.

5.1. Đánh giá hiệu quả cải tiến quy trình mua hàng

Các chỉ số về chi phí và chất lượng sản phẩm đã được cải thiện rõ rệt sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến.

5.2. Những bài học rút ra từ quá trình cải tiến

Quá trình cải tiến quy trình mua hàng đã chỉ ra rằng sự phối hợp giữa các bộ phận là rất quan trọng để đạt được kết quả tốt nhất.

VI. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Cải tiến quy trình mua hàng tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một bước đi cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để duy trì và phát triển bền vững.

6.1. Định hướng phát triển quy trình mua hàng

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả quy trình mua hàng.

6.2. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến quy trình mua hàng không chỉ là một dự án ngắn hạn mà cần được thực hiện liên tục để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại, việc tối ưu hóa chi phí đầu vào và đảm bảo tính liên tục của chuỗi cung ứng là nhân tố quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất cơ khí - điện tử. Tại Việt Nam, nhiều chủng loại nguyên vật liệu kỹ thuật phục vụ sản xuất công nghiệp phụ trợ chưa thể đáp ứng hoàn toàn từ thị trường nội địa mà phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, đòi hỏi công tác tổ chức mua hàng phải được hoạch định và thực thi bài bản.

Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam (Vietnam Stanley Electric Co. - VNS) là liên doanh thành lập năm 1996 giữa Việt Nam, Nhật Bản và Thái Lan, hoạt động tại Dương Xá, Gia Lâm, Hà Nội. Doanh nghiệp chuyên sản xuất, lắp ráp hệ thống đèn chiếu sáng và linh kiện điện tử cho các hãng sản xuất xe máy (Honda, Yamaha, Suzuki) và ô tô (Honda Civic, Honda CR-V), đồng thời xuất khẩu sang thị trường các nước châu Á. Trong mô hình sản xuất liên tục của công ty, khâu mua hàng đóng vai trò sống còn trong việc cung ứng kịp thời hạt nhựa, hóa chất, thủy tinh, linh kiện và máy móc thiết bị. Tuy nhiên, hoạt động tổ chức mua hàng tại doanh nghiệp vẫn còn bộc lộ một số tồn tại về tính chủ động đàm phán, cơ cấu thị trường cung ứng và nghiệp vụ thanh toán quốc tế.

Đề tài khóa luận đặt ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Tóm lược một số lý luận cơ bản về tổ chức mua hàng trong doanh nghiệp và cụ thể tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.
3. Đưa ra một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam (Dương Xá, Gia Lâm, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2012 – 2014 và đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2020 (trọng tâm mục tiêu phát triển 2015 – 2017).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị mua hàng dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị doanh nghiệp thương mại của các học giả trong nước:

• Khái niệm mua hàng theo định nghĩa của Hoàng Minh Đường và PGS. Nguyễn Thừa Lộc (2005), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động Xã hội.
• Khái niệm quản trị mua hàng theo Dương Hữu Hạnh (2009), Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động Xã hội.
• Bản chất của công tác tổ chức mua hàng theo tiếp cận của Lê Quân và PGS. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, xác định tổ chức mua hàng là chuỗi quy trình khép kín gồm 4 bước: (1) Tìm kiếm nhà cung cấp; (2) Lựa chọn nhà cung cấp; (3) Thương lượng và đặt hàng; (4) Giao nhận hàng và thanh toán tiền mua hàng.
• Khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: môi trường nội bộ (mục tiêu chiến lược, chính sách mua hàng, điều kiện cơ sở vật chất, năng lực tài chính, nguồn nhân lực thu mua) và môi trường bên ngoài (nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, tỷ giá hối đoái, chính sách thương mại và thuế quan).

Tác giả vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng mô tả với các nguồn dữ liệu thực chứng:

• Dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra bảng hỏi: Phát ra 50 phiếu điều tra (gồm 6 – 8 câu hỏi đóng, mở và kết hợp) thu thập ý kiến từ cán bộ, nhân viên liên quan trực tiếp đến hoạt động mua sắm vật tư, bao gồm Trưởng phòng Mua hàng, Trưởng phòng Xuất nhập khẩu, Trưởng các bộ phận sản xuất và nhân viên phòng Vật tư. Tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 100%.
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 3 cán bộ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp gồm ông Nguyễn Minh Sơn (Trưởng phòng Mua hàng), ông Nguyễn Văn Trung (Trưởng bộ phận Phát triển kinh doanh) và ông Vũ Hồng Phong (Trưởng phòng Xuất nhập khẩu) nhằm làm rõ tác động của các nhân tố môi trường và đánh giá hiệu quả điều hành thực tế.
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo giá trị mua hàng, hồ sơ hợp đồng mua bán ngoại thương và tài liệu quản trị nội bộ giai đoạn 2012 – 2014 do Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Mua hàng và Phòng Xuất nhập khẩu cung cấp.
• Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu: Ứng dụng các công cụ phần mềm văn phòng và thống kê (Word, Excel, SPSS) để tổng hợp, so sánh tỷ lệ phần trăm, lập bảng biểu đối sánh; kết hợp phương pháp duy vật biện chứng và tư duy hệ thống logic để rút ra các kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mua hàng tại doanh nghiệp thương mại

Chương này chuẩn hóa hệ thống khái niệm liên quan đến nhà cung cấp (NCC), phân loại NCC theo giá trị hàng mua (NCC chính, NCC phụ), theo tính chất quan hệ (truyền thống, mới) và theo phạm vi địa lý (trong nước, nước ngoài). Tác giả mô tả chi tiết quy trình 7 bước lựa chọn NCC: Thu thập thông tin -> Lập danh sách ban đầu -> Lập tiêu chí đánh giá -> Tiến hành đánh giá -> Lựa chọn NCC chính thức -> Lưu hồ sơ -> Đánh giá lại NCC. Nội dung lý luận cũng phân tích các tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp (chất lượng, thời hạn giao hàng, giá cả, dịch vụ sau bán, năng lực sản xuất, tình hình tài chính), các phương thức thương lượng (thư tín, điện thoại, trực tiếp), nghiệp vụ ký kết hợp đồng kinh tế, quy trình giám sát giao nhận vật tư và phương thức thanh toán thương mại quốc tế (L/C, chuyển khoản).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

Chương 2 giới thiệu khái quát quá trình thành lập của VNS theo Giấy phép đầu tư số 1669/GP ngày 16/09/1996 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp, người đại diện là Tổng Giám đốc Shigeo Suzuki. Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình chức năng, bao gồm các phòng ban: Hành chính – Nhân sự, Xuất nhập khẩu, Bán hàng, Mua hàng, Tài chính – Kế toán, Quản lý chất lượng cùng các phân xưởng sản xuất (đèn phản quang, bóng đèn, ốp đèn, khuôn và nhà máy số 2 hoàn thành năm 2013).

Tác giả phân tích kết quả kinh doanh và số liệu thu mua vật tư giai đoạn 2012 – 2014 qua các bảng dữ liệu thực chứng:

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNS giai đoạn 2012 – 2014 (Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Tốc độ tăng 2013/2012 (%)	Tốc độ tăng 2014/2013 (%)
Doanh thu	877.640,0	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	110,05	111,70
Giá vốn hàng bán	638.207,0	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	108,28	103,70
Lợi nhuận gộp	238.433,0	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	114,80	132,00
Chi phí gián tiếp	16.223,0	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	100,70	121,50
Lợi nhuận trước thuế	222.210,0	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	115,80	132,60
Lợi nhuận sau thuế	167.740,4	Không nêu số tuyệt đối	Không nêu số tuyệt đối	115,80	132,40

Về thực trạng tổ chức mua hàng, VNS phân loại nhà cung cấp theo tỷ trọng mua sắm:

• NCC chính: Công ty mẹ Stanley Nhật Bản, Stanley Thái Lan, Nagase Thái Lan, SP Finecoat Thái Lan, Fujutsu Nhật Bản, Maeda Nhật Bản, Yamagen Nhật Bản.
• NCC phụ: Các đơn vị tại Trung Quốc (Tiannjin Hozumi, Philips Hubei), Indonesia (Tiannjin Stanley Indonesia) và Việt Nam (Sơn Nippon Việt Nam, Nhựa Việt An).
• Tổng giá trị mua hàng năm 2013 tăng 12,7% so với năm 2012 (phục vụ vận hành nhà máy số 2) và năm 2014 tăng 3,3% so với 2013. Mua sắm từ các NCC nội địa có mức tăng trưởng giá trị cao nhất (Sơn Nippon tăng 23,4% năm 2013 và 8,3% năm 2014; Nhựa Việt An tăng 24,6% năm 2013 và 11,3% năm 2014).

Bảng 2: Cơ cấu phương thức thương lượng hợp đồng mua hàng giai đoạn 2012 – 2014

Năm	Thương lượng qua thư tín	Tỷ lệ (%)	Thương lượng qua điện thoại	Tỷ lệ (%)	Thương lượng trực tiếp	Tỷ lệ (%)	Tổng số hợp đồng
2012	147	47,9	152	49,5	8	2,6	307
2013	169	50,1	158	46,9	10	3,0	337
2014	168	49,3	160	46,9	13	3,8	341

Kết quả khảo sát 50 nhân sự cho thấy nguồn thông tin tìm kiếm NCC chủ yếu đến từ mối quan hệ với các chi nhánh trong tập đoàn Stanley (30%) và hồ sơ lưu trữ nội bộ (24%). Khi đánh giá lựa chọn NCC, tiêu chuẩn "Chất lượng sản phẩm" được ưu tiên hàng đầu với 48% phiếu chọn, tiếp đến là "Giá bán" (22%) và "Thời hạn giao hàng" (10%). Trong khâu thanh toán, VNS sử dụng chủ yếu phương thức L/C trả ngay không hủy ngang (L/C at sight) bằng đồng USD mở tại các ngân hàng như Vietinbank Gia Lâm, Indovina Hoàn Kiếm; hàng nhập khẩu được tiếp nhận tại 3 địa điểm chính: Cảng Hải Phòng, Cảng Nội Bài và cửa khẩu đường bộ.

Văn bản chỉ rõ ưu điểm là quy trình 4 bước được duy trì đều đặn (bình quân ký khoảng 328 hợp đồng/năm, tương đương 27 hợp đồng/tháng), nguồn nguyên liệu cơ bản đáp ứng đủ cho sản xuất. Nhược điểm chính gồm: nghiên cứu thị trường thụ động do phụ thuộc vào định hướng của công ty mẹ Stanley Nhật Bản; chưa có phòng Marketing chuyên trách; thị trường mua hàng bị bó hẹp tại Nhật Bản và Thái Lan; nhân sự thu mua còn trẻ, thiếu kinh nghiệm đàm phán quốc tế; xảy ra lỗi sai sót trong chứng từ L/C dẫn đến bị phạt tiền và chậm nhận hàng; năm 2014 ghi nhận 3 hợp đồng nhập khẩu thủy tinh bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

Chương 3 trình bày các mục tiêu phát triển của VNS giai đoạn 2015 – 2017: tăng doanh thu bình quân 10% – 12%/năm, đa dạng hóa NCC ngoài Nhật Bản và Thái Lan, đào tạo chuyên môn cho 5% cán bộ nhân viên hàng năm, duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 và lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất bóng đèn.

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra hệ thống giải pháp nội bộ và kiến nghị vĩ mô:

1. Thành lập phòng Marketing chuyên trách: Tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường cung ứng khỏi sự kiêm nhiệm của phòng Bán hàng và Mua hàng; xây dựng thêm hệ thống tiêu chí đánh giá NCC để tìm kiếm đối tác mới ngoài tập đoàn.
2. Cải thiện đàm phán và ký kết hợp đồng: Chủ động thỏa thuận trước với công ty mẹ Stanley Nhật Bản về cơ chế giá và tiến độ giao hàng; nâng cao vị thế đàm phán hợp đồng giá trị lớn; rà soát kỹ quy cách kỹ thuật trước khi phát hành đơn đặt hàng.
3. Nâng cao chất lượng nhân sự thu mua: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ xuất nhập khẩu và tập huấn ở nước ngoài cho cán bộ quản lý; duy trì sát hạch định kỳ; nâng mức hỗ trợ phụ cấp ngoại ngữ hàng tháng (tác giả đánh giá mức phụ cấp hiện hành là thấp: 2.000.000 VNĐ cho nhân viên đạt TOEIC trên 800 hoặc N2 tiếng Nhật; 1.000.000 VNĐ cho TOEIC trên 700 hoặc N3 tiếng Nhật).
4. Hoàn thiện khâu thanh toán quốc tế: Ưu tiên mở L/C tại các ngân hàng trong nước để giảm chi phí ký quỹ ngoại tệ; nâng cao năng lực thẩm định chứng từ L/C của nhân viên phòng Xuất nhập khẩu nhằm triệt tiêu các lỗi bị phạt vi phạm hợp đồng; chủ động kế hoạch cân đối ngoại tệ USD.
5. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước: Đề xuất cơ quan Hải quan minh bạch hóa biểu thuế và đơn giản hóa thủ tục thông quan cho vật tư, máy móc nhập khẩu; kiến nghị Ngân hàng Nhà nước điều phối nguồn ngoại tệ ổn định cho hệ thống ngân hàng thương mại, thu hẹp chênh lệch tỷ giá giữa ngân hàng và thị trường tự do; hoàn thiện tính đồng bộ giữa Luật Doanh nghiệp và Luật Thương mại.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu khảo sát và báo cáo tài chính của doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu mua sắm vật tư của VNS trong 3 năm (2012 – 2014): chứng minh mức độ tập trung nhà cung cấp rất cao khi hai đối tác lớn nhất là Stanley Nhật Bản (giá trị năm 2012 đạt 90.244,5 triệu đồng) và Stanley Thái Lan (80.587,6 triệu đồng năm 2012).
• Thống kê chi tiết thực trạng đàm phán với tỷ lệ trên 90% hợp đồng được chốt qua điện thoại và thư tín (năm 2014: thư tín chiếm 49,3%, điện thoại chiếm 46,9%, đàm phán trực tiếp chỉ chiếm 3,8%).
• Ghi nhận chính xác thực tế xử lý rủi ro giao nhận: phát hiện và lập biên bản giám định bồi thường cho 3 hợp đồng nhập khẩu nguyên liệu thủy tinh bị vỡ, hư hỏng trong quá trình bốc xếp, vận chuyển năm 2014.
• Làm rõ chính sách đãi ngộ nhân sự thu mua: dẫn chứng mức hỗ trợ ngoại ngữ bằng số liệu cụ thể (2 triệu đồng đối với TOEIC > 800 / N2; 1 triệu đồng đối với TOEIC > 700 / N3) làm cơ sở đề xuất nâng mức phụ cấp khuyến khích nhân sự.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả tự khẳng định từ năm 2012 đến thời điểm nghiên cứu (tháng 5/2015), chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Khóa luận kế thừa có chọn lọc các đề tài đi trước tại Đại học Thương Mại (như đề tài của Trịnh Thị Nhuần tại Công ty EDH, Thái Bá Điệp tại Intimex Nghệ An, Đinh Hà Giang tại Công ty ESA Việt Nam, Đoàn Thị Chi tại Công ty Hải Âu) để xây dựng hệ thống giải pháp đặc thù cho doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô xe máy có vốn đầu tư nước ngoài (FDI).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số điểm giới hạn trong quá trình thực hiện:

• Do giới hạn về thời gian thực tập và nguồn lực kiến thức thực tế của sinh viên, góc nhìn phân tích chuyên sâu về nghiệp vụ kinh doanh quốc tế và các biến động tài chính phức tạp chưa được khai thác toàn diện.
• Nghiên cứu chỉ tập trung thu thập dữ liệu nội bộ trong phạm vi không gian của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam và giới hạn mốc thời gian thứ cấp từ năm 2012 đến năm 2014.
• Hướng nghiên cứu tiếp nối được gợi mở từ các hạn chế trong văn bản bao gồm việc mở rộng nghiên cứu sang chuỗi cung ứng toàn diện kết hợp logistics ngược (thu hồi bao bì, xử lý phế liệu thủy tinh vỡ), tối ưu hóa bài toán cân đối rủi ro tỷ giá USD/VND khi ký kết L/C nhập khẩu giá trị lớn, và đánh giá hiệu quả kinh tế sau khi thành lập bộ phận Marketing chuyên trách tại doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng: cung cấp mẫu khảo sát thực tế (Phụ lục 1 với 7 câu hỏi khảo sát và Phụ lục 2 với 7 câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị) cùng phương pháp lập luận từ lý thuyết tổ chức mua sắm sang thực tiễn doanh nghiệp sản xuất FDI.
• Cán bộ quản lý mua hàng và chuyên viên cung ứng tại các doanh nghiệp sản xuất linh kiện, phụ tùng: tham khảo quy trình phân loại nhà cung cấp, bảng tiêu chí lựa chọn đối tác dựa trên chất lượng, cũng như phương án khắc phục các tranh chấp phát sinh trong quá trình mở thư tín dụng L/C at sight và giao nhận hàng hóa tại cảng biển/cửa khẩu.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguồn thông tin nào được VNS sử dụng nhiều nhất để tìm kiếm nhà cung cấp?

Theo kết quả khảo sát 50 phiếu tại Bảng 2.3 của khóa luận, nguồn thông tin chiếm tỷ lệ cao nhất là mối quan hệ với các chi nhánh khác trong tập đoàn Stanley (15 phiếu chọn, chiếm 30%), tiếp theo là hồ sơ nhà cung cấp được lưu trữ sẵn tại công ty (12 phiếu chọn, chiếm 24%). Các kênh như phương tiện truyền thông/internet hay người quen giới thiệu chỉ chiếm tỷ lệ thấp (4% mỗi kênh).

2. Tiêu chuẩn nào được coi là quan trọng nhất khi VNS lựa chọn nhà cung cấp?

Theo kết quả điều tra tại Bảng 2.5, tiêu chuẩn "Chất lượng sản phẩm" được đánh giá là quan trọng nhất với 24/50 người lựa chọn (tỷ lệ 48%). Tiêu chuẩn quan trọng thứ hai là "Giá bán" với 11/50 người lựa chọn (tỷ lệ 22%), trong khi "Thời hạn giao hàng" chiếm 10% (5 người chọn).

3. Phương thức đàm phán hợp đồng mua sắm chủ yếu tại VNS trong giai đoạn 2012 – 2014 là gì?

VNS sử dụng chủ yếu hai phương thức thương lượng từ xa là qua thư tín và qua điện thoại, luôn chiếm trên 90% tổng số hợp đồng mỗi năm. Cụ thể năm 2014, trong tổng số 341 hợp đồng: thương lượng qua thư tín chiếm 49,3% (168 hợp đồng), qua điện thoại chiếm 46,9% (160 hợp đồng), trong khi đàm phán trực tiếp chỉ chiếm 3,8% (13 hợp đồng).

4. Công ty VNS thực hiện thanh toán mua hàng nhập khẩu bằng hình thức nào và gặp sự cố gì?

Phần lớn các hợp đồng nhập khẩu vật tư của VNS quy định thanh toán bằng thư tín dụng trả ngay không hủy ngang (L/C at sight) bằng đồng USD, mở tại các ngân hàng như Vietinbank Gia Lâm hay Indovina chi nhánh Hoàn Kiếm. Do cán bộ phụ trách xuất nhập khẩu còn thiếu kinh nghiệm và chưa nắm vững nghiệp vụ nên công ty từng mắc lỗi sai sót trên chứng từ L/C, dẫn đến việc bị phạt tiền và làm chậm tiến độ giao nhận vật tư phục vụ sản xuất.

5. Chính sách khuyến khích nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên tại VNS được quy định như thế nào?

Văn bản nêu rõ mức hỗ trợ ngoại ngữ cộng vào lương hàng tháng của công ty tại thời điểm nghiên cứu là: hỗ trợ 2.000.000 VNĐ đối với cán bộ đạt điểm TOEIC trên 800 hoặc chứng chỉ tiếng Nhật N2; hỗ trợ 1.000.000 VNĐ đối với cán bộ đạt điểm TOEIC trên 700 hoặc chứng chỉ tiếng Nhật N3. Tác giả đánh giá mức phụ cấp này vẫn còn thấp và đề xuất công ty cần nâng cao hơn nữa để tạo động lực học tập.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Lệ Giang đã hệ thống hóa tường minh quy trình tổ chức mua hàng gồm 4 bước tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam dựa trên lý thuyết quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại. Công trình phản ánh trung thực bức tranh thực tế giai đoạn 2012 – 2014 với sự phụ thuộc lớn vào chuỗi cung ứng nội bộ của tập đoàn Stanley, phân tích chi tiết cơ cấu đàm phán hợp đồng và chỉ ra các sự cố rủi ro trong mở L/C cũng như giao nhận nguyên liệu thủy tinh. Các giải pháp đề xuất như thành lập phòng Marketing chuyên trách, nâng mức hỗ trợ ngoại ngữ và chuẩn hóa quy trình thanh toán quốc tế mang tính bám sát hiện trạng, đóng góp tư liệu thực tiễn cho hoạt động quản trị thu mua trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô - xe máy.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Các khái niệm có liên quan  Mua hàng: Mua hàng là một hoạt động nghiệp vụ kinh doanh thương mại của doanh nghiệp thương mại, sau khi xem xét mẫu chào hàng, mẫu hàng, chất lượng hàng hóa, giá cả hàng hóa, doanh nghiệp thương mại cùng với đơn vị bán hàng thỏa thuận điều kiện mua hàng, giao nhận, thanh toán tiền hàng bằng hợp đồng mua bán hàng hóa hoặc trao đổi hàng tiền. Mua hàng có thể là kết quả của quá trình tạo nguồn hàng của doanh nghiệp thương mại, cũng có thể là kết quả của quá trình khảo sát, tìm hiểu của doanh nghiệp thương mại.Tuy nhiên hai quá trình này luôn gắn bó với nhau và tạo điều kiện để doanh nghiệp thương mại có nguồn hàng vững chắc, phong phú và đa dạng. Hoàng Minh Đường và PGS.

Nguyễn Thừa Lộc, 2005, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động xã hội)  Quản trị mua hàng: Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu trong doanh nghiệp. Dương Hữu Hạnh, 2009, Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội)  Tổ chức mua hàng Tổ chức mua hàng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, tiến hành thương lượng và đặt hàng, triển khai giao nhận và thanh toán hợp đồng mua hàng. Lê Quân và PGS. Hoàng Văn Hải, 2010, Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê)  Nhà cung cấp Nhà cung cấp là các cá nhân hay tổ chức đã, đang và sẽ cung cấp hàng hóa dịch vụ cho doanh nghiệp để nhận lại các khoản tiền hay những điều khoản thỏa thuận khác.

Như vậy các nhà cung cấp không giao dịch trực tiếp với người tiêu dung cuối cùng, mà họ thông qua các doanh nghiệp thương mại hoặc các cửa hàng đại lý…  Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp Đây là quá trình doanh nghiệp tiến hành tìm hiểu thông tin về các nhà cung cấp Sinh viên thực hiện: Vũ Lệ Giang Khóa luận tốt nghiệp 6 GVHD: Th.S Hoàng Cao Cường trên tất cả các thị trường, cả trong nước và ngoài nước như: thương hiệu, uy tín, chất lượng giao hàng, chất lượng nguồn hàng, chất lượng dịch vụ… Tìm kiếm nhà cung cấp là giai đoạn quan trọng giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhà cung cấp của mình, đánh giá được khả năng đáp ứng nhu cầu cũng như khả năng phục vụ của nhà cung cấp. Từ đó tạo ra lợi thế trong việc đàm phán cũng như hợp tác lâu dài với họ.  Thương lượng và đặt hàng - Thương lượng với nhà cung cấp: được hiểu là quá trình giao dịch, đàm phán với nhà cung cấp để đi đến những thỏa thuận giữa hai bên (người mua và người bán) nhằm mục đích cùng có lợi. Đó là một giai đoạn rất quan trọng của quá trình mua hàng.

Nó quyết định đến chất lượng và hiệu quả của công tác mua hàng - Đặt hàng: là kết quả của quá trình thương lượng, là việc doanh nghiệp thương mại đặt hàng với nhà cung cấp, theo các hình thức chủ yếu như kí kết hợp đồng mua bán (đứng tên người mua và người bán), hóa đơn bán hàng, thư đặt hàng. Trong đó hình thức hợp đồng mua bán là quan trọng và có tính pháp lý cao nhất.  Giao nhận hàng và thanh toán tiền mua hàng - Giao nhận hàng: bao gồm việc thúc giục giao hàng và tổ chức giao nhận hàng thông qua việc giám sát, theo dõi quá trình giao hàng. Khi giao nhận hàng cần thực hiện cẩn trọng, nghiêm túc các nội dung kiểm tra sau: kiểm tra về chủng loại, mẫu mã hàng hóa, kiểm tra chất lượng hàng hóa, kiểm tra số lượng hàng hóa, kiểm tra hóa đơn thanh toán tiền mua hàng.

- Thanh toán tiền mua hàng: trên cơ sở phương thức, hình thức thanh toán, thời hạn, đồng tiền thanh toán và các điều kiện thanh toán khác đã được thỏa thuận được nghi trong hợp đồng, doanh nghiệp thương mại tiến hành thanh toán tiền mua hàng cho nhà cung cấp (bên bán). Các nội dung lý luận của vấn đề nghiên cứu 1. Tìm kiếm nhà cung cấp 1. Phân loại nhà cung cấp Có nhiều cách phân loại nhà cung cấp, trong đó có 3 cách phân loại nhà cung cấp theo các hình thức sau:  Theo giá trị hàng mua: - Nhà cung cấp chính: là NCC mà giá trị mua được từ đó chiếm tỷ trọng lớn nhất và chủ yếu trong khối lượng hàng hóa mà DN mua về để cung cấp cho khách Sinh viên thực hiện: Vũ Lệ Giang Khóa luận tốt nghiệp 7 GVHD: Th.S Hoàng Cao Cường hàng trong một thời gian nhất định.

NCC này quyết định khối lượng hàng hóa mua vào và độ ổn định của quá trình mua nên cần phải được quan tâm thường xuyên. - Nhà cung cấp phụ: Là NCC mà giá trị hàng hóa mua vào chiếm tỷ trọng nhỏ trong khối lượng hàng hóa mua được. Khối lượng hàng hóa mua được từ nguồn này không ảnh hưởng lớn đến kế hoạch mua và doanh số bán chúng trong tương lai, nhất là đối với những nguồn hàng mới.  Theo tính chất quan hệ: - Nhà cung cấp truyền thống: DN đã có quan hệ mua bán với NCC trước đó, trong một thời gian dài.

Hai bên đã có hiểu biết lẫn nhau. Mức độ rủi ro khi mua hàng tại NCC truyền thống thấp - Nhà cung cấp mới: DN chưa có hoặc có ít quan hệ thương mại với NCC này, DN cần nhiều thông tin hơn về NCC để đưa ra quyết định. Thông thường DN sẽ triển khai một số hợp đồng mua hàng không lớn để thăm dò và đánh giá năng lực và chất lượng NCC.  Theo phạm vi địa lý: - Nhà cung cấp trong nước: Là những NCC có cơ sở văn phòng tại Việt Nam.

DN có thể chủ động tìm hiểu những thông tin cần thiết có liên quan đến NCC và việc mua hàng của họ. DNTM có khả năng kiểm soát tình hình cung cấp hàng hóa của họ theo các hợp đồng đã kí kết - Nhà cung cấp nước ngoài: Đây chính là nguồn hàng nhập khẩu của DN. Doanh nghiệp có thể kí kết trực tiếp với các DN nước ngoài để nhập hàng hoặc qua trung gian. Các nguồn thông tin tìm kiếm nhà cung cấp Nguồn thông tin tìm kiếm nhà cung cấp bao gồm:  Nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp: nguồn này có được nhờ vào quá trình lưu trữ thông tin về nhà cung cấp đã từng có quan hệ với doanh nghiệp.

Nguồn này có thể đến từ các cá nhân trong doanh nghiệp, các hồ sơ nhà cung cấp đang được lưu trữ tại doanh nghiệp.  Nguồn thông tin đại chúng: bao gồm các nguồn thông tin từ báo, tạp chí chuyên ngành hay các phương tiện truyền hình, internet,…  Nguồn thông tin từ phía các nhà cung cấp: như các thư chào hàng, catalog quảng cáo hay trực tiếp từ những người chào hàng (đại diện bán), hội chợ, triển Sinh viên thực hiện: Vũ Lệ Giang Khóa luận tốt nghiệp 8 GVHD: Th.S Hoàng Cao Cường lãm và giới thiệu sản phẩm , hồ sơ dự thầu cung cấp các sản phẩm dịch vụ của các NCC… 1. Lập hồ sơ nhà cung cấp Để lập hồ sơ các NCC, DN tiến hành thu thập được các thông tin về các nhà cung cấp của doanh nghiệp, doanh nghiệp tiến hành đánh giá, xử lý thông tin về các nhà cung cấp theo các nguyên tắc mà doanh nghiệp đã đề ra. Hồ sơ nhà cung cấp cần chứa đựng những thông tin cơ bản sau: - Tên hiệu của nhà cung cấp - Chức năng , nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh - Phạm vi hoạt động theo thị trường - Chất lượng sản phẩm dịch vụ - Uy tín, nhãn hiệu, thương hiệu sản phẩm, dịch vụ - Các điều kiện cung cấp sản phẩm, dịch vụ - Khả năng tài chính - Khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu mua hàng của doanh nghiệp Về nguyên lý, doanh nghiệp cần tìm kiếm các NCC theo quan điểm đầu tư, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và làm ăn lâu dài với họ.

Tuy nhiên phải hết sức thận trọng khi thu thập và tìm hiểu thông tin về NCC, nhất là các NCC nước ngoài vì các thông tin về họ rất khó kiểm chứng hoặc phức tạp. Trong trường hợp này , đòi hỏi DN ưu tiên mua hàng của những thương hiệu uy tín. Lựa chọn nhà cung cấp  Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp: Để lựa chọn nhà cung cấp, doanh nghiệp cần xây dựng được các tiêu chuẩn, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. - Các tiêu chuẩn chính: Chất lượng nhà cung cấp: thường thể hiện qua tiêu chuẩn chất lượng mà họ đạt được qua các kì kiểm tra và đánh giá chất lượng như các tiêu chuẩn ISO, huy chương tại các hội chợ… Chất lượng NCC được đánh giá là một trong những tiêu chí quan trọng trong việc lựa chọn NCC cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo hàng hóa có chất lượng cao.

Thời hạn giao hàng: là thời gian mà NCC giao hàng kể từ khi có đơn đặt hàng từ phía DN. Đánh giá NCC qua thời hạn giao hàng thì phải trả lời các câu hỏi như thời Sinh viên thực hiện: Vũ Lệ Giang Khóa luận tốt nghiệp 9 GVHD: Th.S Hoàng Cao Cường gian giao hàng có được đảm bảo không? NCC thường xuyên giao hàng đúng hẹn hay sai hẹn và tại sao sai hẹn, nếu sai hẹn thì trách nhiệm của họ là gì.? Giá thành hàng mua: bao gồm giá mua và chi phí mua hàng, điều kiện thanh toán…; để đánh giá giá thành mua hàng DN cần căn cứ vào giá thị trường , chi phí vận chuyển, thuế, các ưu đãi trong thanh toán và mua hàng… nhằm tìm được NCC có giá bán thấp nhất để tạo tối đa lợi nhuận cho DN. - Các tiêu chuẩn khác: Khả năng sản xuất của nhà cung cấp: là khả năng sản xuất của nhà cung cấp bảo đảm tính liên tục cũng như chất lượng của nhà cung cấp hàng hóa, cụ thể bao gồm chất lượng của trang thiết bị, khả năng nhân sự, tổ chức sản xuất, hệ thống kiểm tra chất lượng, điều kiện làm việc. Dịch vụ sau bán và dịch vụ bảo trì: là dịch vụ sau khi DN mua hàng của NCC, nếu xảy ra lỗi hàng hóa, thì bên NCC sẽ đáp ứng dịch vụ bảo hành như thế nào? Nhanh hay chậm, dịch vụ có tốt không? Khả năng tài chính của nhà cung cấp: là việc đánh giá NCC đang ở giai đoạn ổn định và phát triển với tình hình tài chính lành mạnh hay đang trong thời kì thua lỗ và khó khăn về tài chính.