CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ 5S 1.1 Khái niệm và lợi ích của 5S 1.1 Sơ lược về lịch sử 5S Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”.
Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào phát triển rộng rãi. Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó là 5S. Tại Nhật Bản, 5S được thực hành nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri và Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu suất và Môi trường.
Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 8 Quản trị kinh doanh 2010 B Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.
Trong một chuyến thăm đến Mỹ, các lãnh đạo Toyota đặc biệt là Taiichi Ohno (người được coi như là cha đẻ của TPS) khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa nhận tầm cỡ to lớn của các dây chuyền và nhà máy sản xuất, nhưng họ cũng rất thất vọng bởi sự lãng phí máy móc/thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu (4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm nguyên vật liệu tại Nhật. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc/thiết bị, chờ nguyên vật liệu, công đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đống vì sai hỏng và sản xuất dư thừa. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.
Trong chuyến thăn này các lãnh đạo Toyoda cũng đến thăm siêu thị Piggly Wiggly và đã rất ấn tượng với hệ thống của siêu thị về việc sắp xếp lại và cất lại xe khi khách hàng mua xong, bên cạnh lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Đây là cơ sở cho những gì bây giờ được gọi là “JIT: Just In Time/ Vừa đúng lúc” được xem như hệ thống không kho (hệ thống kéo/ Pull system). Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 9 Quản trị kinh doanh 2010 B Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “Hệ thống kéo: Pull System” tại siêu thị ở Mỹ và Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) liên tục đáp ứng vượt qua yêu mọi sự mong đợi của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota.
Để đạt được điều này ở Toyota, họ giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì cho quá trình sản xuất được tiếp tục gọi là tồn kho an toàn. Đối với lượng tồn kho an toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất cụ thể và được sắp xếp gọn gàng rõ ràng theo nguyên tắc (FIFO: First In First Out/ Vào trước ra trước). Đây là điểm thực sự bắt đầu của lịch sử 5S Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được phát hành và từ đó 5S trở lên phổ biến nhanh chóng. Tại các công ty phát triển, 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao.
Tại Singapore, 5S được thực hiện tại một công ty mẫu trong Dự án năng suất năm 1986. Sau đó nó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban 5S. Hiện nay nó đã đạt tới cấp độ cao ở nhiều tổ chức. Tại nhiều quốc gia khác, 5S rất thành công trong giai đoạn đầu, nhưng sau một thời gian, nó trở lên hời hợt, hình thức và không hữu ích do bị áp dụng sai.
Ở Việt Nam đã từ rất lâu, có rất nhiều các chương trình đào tạo, huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng, nhà xưởng, kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng.2 Khái niệm 5S Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 10 Quản trị kinh doanh 2010 B Phần trên là một vài nét về lịch sử 5S, vậy thế nào là 5S? 5S là các chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI”, “SEITON", “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITKESU” được tạm dịch sang tiếng Việt theo đúng thứ tự là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, và “Sẵn sàng”. 5S được hiểu là quá trình tập trung vào việc tổ chức, sắp xếp môi trường làm việc hiệu quả và tiêu chuẩn hoá các qui trình, thủ tục làm việc. Chương trình 5S giúp đơn giản hoá môi trường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa thãi và không cần thiết, đồng thời giúp tăng cường hiệu quả của chất lượng và sự an toàn. Sàng Lọc Săn Sóc Sẵn Sàng Sắp Xếp Sạch sẽ Hình 1.1: Quy trình 5S Để hiểu rõ hơn về 5S, chúng ta nghiên cứu định nghĩa từng “S” trong quy trình 5S.
Sàng Lọc (Seiri): 'S' đầu tiên tập trung phân biệt thứ cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí xác định trước và loại bỏ những vật không cần thiết trong môi trường làm việc. Phương pháp nhận thấy hiệu quả nhất trong việc xác định những thứ không cần thiết là đính thẻ đỏ lên đó. Thẻ đỏ dán trên tất cả những vật dụng không cần thiết trong công việc hiện tại của bạn. Những vật này sau đó nên Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 11 Quản trị kinh doanh 2010 B được di dời đến một khu vực tập trung.
Qui trình này giúp đánh giá lại những vật được đánh dấu đỏ, thỉnh thoảng những vật dụng đã và sẽ cần dùng đến nên chuyển đến khu vực kho lưu bên ngoài khu vực sản xuất và sắp xếp ngăn nắp hơn; và nên vứt bỏ những thứ không cần dùng đến. Sàng lọc là cách tuyệt vời giúp tạo không gian nhà xưởng thoáng hơn và loại trừ những vật dụng cũng như các công cụ bị hư, bị hỏng, đồ vật, gá lắp quá hạn và bị pha trộn lẫn lộn, vật phế thải và các nguyên liệu dư thừa. Qui trình sàng lọc còn giúp xác định đúng số lượng với những thứ cần thiết.2 Ví dụ minh họa về sàng lọc Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 12 Quản trị kinh doanh 2010 B Sắp Xếp (Seiton): là 'S' thứ hai trong 5S, tập trung vào phương pháp lưu giữ hiệu quả. Qui trình này sắp xếp những thứ cần thiết theo trật tự ngăn nắp và có đánh số ký hiệu để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
Dựa vào quy trình sản xuất của doanh nghiệp, sắp xếp các vị trí dụng cụ ,máy móc, thiết bị … sao cho phù hợp.3 Ví dụ minh họa về sắp xếp Sạch Sẽ (Seiso): Khi bạn đã loại các thứ bừa bộn và tạp nhạp gây trở ngại trong khu vực làm việc của bạn, và bạn đã xác định và sắp xếp những thứ cần thiết đâu vào đấy, thì bước kế tiếp là nên vệ sinh kỹ lưỡng khu vực làm việc. Công tác làm vệ sinh hàng ngày là yêu cầu cần thiết để duy trì sự cải tiến. Công nhân nên cảm thấy tự hào khi vệ sinh và sắp xếp gọn gàng khu vực làm Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 13 Quản trị kinh doanh 2010 B việc của mình và bước Sạch Sẽ sẽ giúp tạo nên tinh thần tự sở hữu các thiết bị và cơ sở vật chất trong môi trường làm việc của mình. Công nhân cũng sẽ bắt đầu lưu ý những thay đổi trong thiết bị và cơ sở vật chất như không khí, dầu máy và sự rò rỉ dầu máy, sự nhiễm bẩn lặp đi lặp lại, sự rung động, bể, vỡ, mệt mỏi, sự không liên kết, không thẳng hàng.
Những sự thay đổi này mà không có sự chăm sóc kịp thời sẽ làm cho máy móc hư hỏng và mất năng suất. Cả hai cộng lại sẽ ảnh hưởng đến điểm cốt yếu của doanh nghiệp.4 Ví dụ minh họa về “Sạch Sẽ” Săn Sóc (Seiketsu): Khi đã thực hiện được 3S đầu rồi, bạn nên tập trung chuẩn hoá những thông lệ, tạo các thói quen tốt trong khu vực làm việc. Cho phép nhân viên của bạn tham gia triển khai những tiêu chuẩn như vậy. Họ là yếu tố quan trọng và quí giá nhưng thường bị bỏ quên không được cung cấp Đào Hồng Thắng Luận văn thạc sĩ 14 Quản trị kinh doanh 2010 B đầy đủ những thông tin liên quan đến công việc của mình.