Hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm

Bài viết phân tích các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại công ty CP thiết bị thực phẩm, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Hà Ngọc Chính
• Người hướng dẫn: GS.TS Đàm Văn Nhuệ
• Trường học: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Khoa Học Quản Lý
• Đề tài: Cải Tiến Quản Lý Nhân Sự Tại Công Ty CP Thiết Bị Thực Phẩm
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
• 1.1. Lý luận chung về quản lý nhân sự
• 1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự
• 1.1.1.1. Khái niệm về quản lý nhân sự
• 1.1.1.2. Vai trò của quản lý nhân sự
• 1.1.1.3. Nội dung của quản lý nhân sự
• 1.1.2. Một vài học thuyết về quản lý nhân sự
• 1.1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…)
• 1.1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)
• 1.1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản
• 1.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự
• 1.2. Nội dung của quản lý nhân sự
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỰC PHẨM
• 2.1. Khái quát chung về Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh của Công ty
• 2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, nguyên tắc hoạt động
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.1.5. Môi trường kinh doanh của Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.1.5.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.1.5.2. Nhà cung cấp
• 2.1.5.3. Khách hàng
• 2.1.5.4. Điều kiện tự nhiên, địa lý
• 2.1.5.5. Môi trường bên trong
• 2.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2007
• 2.2.2. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 - 2009
• 2.3. Thực trạng quản lý nhân sự của Công ty
• 2.3.1. Tình hình quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.3.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm
• 2.3.3.1. Đào tạo nhân sự
• 2.3.3.2. Phát triển nhân sự
• 2.3.4. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 2.3.4.1. Đãi ngộ vật chất
• 2.3.4.2. Đãi ngộ tinh thần
• 2.4. Tổng hợp đánh giá về quản lý nhân sự tại Công ty CP thiết bị thực phẩm
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỰC PHẨM
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 3.2.1. Các giải pháp đối với Công ty CP Thiết bị thực phẩm
• 3.2.2. Các giải pháp thuộc về nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm

Cải tiến quản lý nhân sự là một yếu tố quan trọng giúp Công ty CP Thiết bị Thực phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn cải thiện năng suất lao động. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại là cần thiết để duy trì và phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự hiệu quả

Quản lý nhân sự hiệu quả không chỉ là việc tuyển dụng và đào tạo mà còn bao gồm việc phát triển nguồn nhân lực. Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của cải tiến quy trình nhân sự

Cải tiến quy trình nhân sự giúp Công ty tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng lao động và tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ. Điều này không chỉ thu hút nhân tài mà còn giữ chân những nhân viên có năng lực.

II. Những thách thức trong quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm

Công ty CP Thiết bị Thực phẩm đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý nhân sự. Những vấn đề như thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, sự không đồng nhất trong quy trình tuyển dụng và đào tạo, và sự thiếu hụt trong việc đánh giá hiệu suất làm việc là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao

Việc tìm kiếm và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao là một thách thức lớn. Công ty cần có chiến lược rõ ràng để thu hút và phát triển nhân tài.

2.2. Vấn đề trong quy trình tuyển dụng và đào tạo

Quy trình tuyển dụng hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Cần cải tiến để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc và đào tạo hiệu quả.

III. Phương pháp cải tiến quy trình quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm

Để cải tiến quản lý nhân sự, Công ty cần áp dụng các phương pháp hiện đại như sử dụng công nghệ trong quản lý, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất và phát triển chương trình đào tạo liên tục cho nhân viên.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự

Công nghệ có thể giúp tự động hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí cho Công ty.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc

Hệ thống đánh giá hiệu suất cần được thiết lập rõ ràng, công bằng và minh bạch để khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về quản lý nhân sự

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến quản lý nhân sự đã mang lại nhiều lợi ích cho Công ty CP Thiết bị Thực phẩm. Sự hài lòng của nhân viên tăng lên, năng suất lao động được cải thiện và tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng công nghệ trong quản lý

Việc áp dụng công nghệ đã giúp Công ty tiết kiệm thời gian trong quy trình tuyển dụng và đào tạo, đồng thời nâng cao chất lượng công việc.

4.2. Tác động của hệ thống đánh giá hiệu suất

Hệ thống đánh giá hiệu suất đã tạo ra động lực cho nhân viên, giúp họ nhận thức rõ hơn về mục tiêu công việc và trách nhiệm của mình.

V. Kết luận và tương lai của quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm

Cải tiến quản lý nhân sự là một quá trình liên tục và cần thiết để Công ty CP Thiết bị Thực phẩm phát triển bền vững. Việc áp dụng các phương pháp hiện đại và chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp Công ty đạt được những mục tiêu chiến lược trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Công ty trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, nguồn lực con người giữ vai trò là yếu tố đầu vào then chốt, quyết định trực tiếp đến năng lực khai thác và sử dụng các nguồn lực vật chất khác trong doanh nghiệp. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, việc kiện toàn bộ máy và nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trở thành yêu cầu cấp thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Cải tiến quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm" (trong phần mở đầu tác giả nêu đề tài là "Hoàn thiện Quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm") được thực hiện bởi sinh viên Hà Ngọc Chính (Khoa Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Đàm Văn Nhuệ.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề được xác định rõ ràng:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự, các học thuyết quản trị và các nội dung cấu thành công tác nhân sự trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm (FSEC) gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 – 2009 và quý I/2010.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm, đồng thời nêu ra một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nhân sự và các khâu chức năng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm, có trụ sở và nhà máy sản xuất tại Thị trấn Phú Minh, huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự tập trung trong giai đoạn 2007 – 2010 (thời gian tác giả thực tập từ ngày 15/01/2010 đến ngày 04/05/2010).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả tiếp cận quản lý nhân sự dưới góc độ là một chức năng cơ bản của quản lý tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chung.

Nghiên cứu điểm lại ba học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Thuyết X (Taylor, Gantt, Gilbreth, Fayol): Quan niệm con người thiên về khía cạnh kinh tế, có xu hướng né tránh công việc, đòi hỏi phải phân chia thao tác chặt chẽ, áp dụng cơ chế giám sát, thưởng phạt nghiêm ngặt.
• Thuyết Y (McGregor, Maslow, Likert): Nhìn nhận con người xã hội có tiềm năng sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và nhu cầu khẳng định bản thân; phương pháp quản trị tập trung vào việc tạo môi trường tự giác, ủy quyền và khích lệ.
• Thuyết Z (Mô hình quản trị doanh nghiệp Nhật Bản): Đề cao sự tin tưởng, phối hợp tập thể, chăm lo đời sống nhân viên lâu dài để tạo sự gắn kết và lòng trung thành.

Các nội dung quản lý nhân sự được phân tích theo chu trình 5 khâu:

1. Phân tích công việc (mô tả công việc, xác định công việc, xây dựng tiêu chuẩn nhân sự, đánh giá và xếp loại công việc).
2. Tuyển dụng nhân sự (xác định nhu cầu, nguồn nội bộ/bên ngoài, quy trình tuyển chọn).
3. Đào tạo và phát triển nhân sự (nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và năng lực quản lý).
4. Sắp xếp, bố trí và sử dụng lao động.
5. Đánh giá thành tích và thực hiện chính sách đãi ngộ (đãi ngộ vật chất qua lương, thưởng, phụ cấp; đãi ngộ tinh thần qua môi trường làm việc, phong trào thi đua).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007, 2008, 2009; báo cáo thống kê nhân sự giai đoạn 2008 – 2010 (số liệu tính đến tháng 3/2010); Điều lệ công ty và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của FSEC.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian, phân tích tỷ trọng cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn.
• Tài liệu tham khảo chuyên ngành: Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm, PGS. Nguyễn Ngọc Quân, NXB ĐHKTQD, 2007); Giáo trình Khoa học Quản lý (TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học Kỹ thuật).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận chung về quản lý nhân sự

Chương I tập trung làm rõ bản chất, vai trò của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, khẳng định nhân lực là tài sản đặc biệt không thể sao chép. Tác giả phân tích chi tiết quy trình 5 bước của công tác phân tích công việc: mô tả công việc, xác định công việc, đề ra tiêu chuẩn nhân sự, đánh giá công việc (sử dụng các phương pháp tổng quát, phương pháp cho điểm, phương pháp chu chuyển thông tin Corbin, phương pháp ma trận Hay Metra) và xếp loại công việc.

Về công tác tuyển dụng, chương này làm rõ ưu – nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài, đồng thời mô hình hóa quy trình tuyển dụng chuẩn qua 6 bước (chuẩn bị, thông báo, thu nhận hồ sơ, thi tuyển/phỏng vấn, khám sức khỏe, ra quyết định). Về đào tạo và đãi ngộ, tác giả phân chia rõ các hình thức đào tạo chuyên môn tại nơi làm việc, đào tạo năng lực quản lý (luân phiên, kèm cặp, đào tạo giám đốc trẻ) cùng cơ chế trả lương theo thời gian, theo sản phẩm và các hình thức đãi ngộ phi vật chất.

Nội dung quản lý nhân sự tổng quát:
Phân tích công việc ➔ Tuyển dụng ➔ Đào tạo & Phát triển ➔ Bố trí & Sử dụng ➔ Đánh giá & Đãi ngộ

Chương II: Thực trạng về quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm

Chương II trình bày lịch sử hình thành, năng lực sản xuất và phân tích thực trạng bộ máy nhân sự của FSEC:

• Quá trình phát triển: Tiền thân là Nhà máy Cơ khí Đường (thành lập 31/03/1975 thuộc Nhà máy Vạn Điểm), đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Thực phẩm (1991), Công ty Thiết bị Thực phẩm (1995) trực thuộc Tổng Công ty Mía Đường I. Công ty chính thức cổ phần hóa theo Quyết định số 6792 QĐ/BNN-TCCB ngày 28/12/2001, đăng ký kinh doanh công ty cổ phần từ ngày 03/05/2002. Đến ngày 30/04/2005, công ty tiếp nhận toàn bộ số lỗ cũ và chính thức thoái hết vốn nhà nước.
• Sản phẩm chủ lực: Bình chứa khí gas hóa lỏng (vỏ bình gas chịu áp lực với sản lượng đưa ra thị trường trên 2 triệu vỏ tính đến hết năm 2008, chiếm trên 30% thị phần cả nước năm 2009), thiết bị phòng cháy chữa cháy (bình cứu hỏa xách tay, xe đẩy), bình chứa bia hơi bằng inox.
• Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
  • Năm 2007: Doanh thu thuần đạt 216,057 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 3,243 tỷ đồng.
  • Năm 2008: Sản xuất tiêu thụ 138.956 bình gas mới, doanh thu đạt 238,4 tỷ đồng (tổng doanh thu thực hiện 238,9 tỷ đồng), nộp ngân sách 5,267 tỷ đồng.
  • Năm 2009: Sản xuất tiêu thụ 501.868 bình gas mới (tăng 361,17%), doanh thu đạt 324,854 tỷ đồng (tăng 137,81%), nộp ngân sách 7,218 tỷ đồng (tăng 137,04%).

Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh và lao động của FSEC (2008 – 2009):

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2008 (TH)	Năm 2009 (TH)	Tỷ lệ 09/08 (%)
Tổng số CBCNV, lao động	Người	217	250	115,00%
Trong đó: Lao động tuyển thêm	Người	30	33	110,00%
Tổng doanh thu	Tỷ đồng	238,90	324,85	137,81%
Lợi nhuận	Tỷ đồng	4,50	5,04	112,00%
Nộp ngân sách nhà nước	Tỷ đồng	5,267	7,218	137,04%
Tỷ suất lợi nhuận / Vốn chủ sở hữu	%	20,80%	23,00%	127,80%
Mức lương bình quân	Triệu đ/người/tháng	2,00	3,00	159,53%

• Thực trạng nguồn nhân lực tại FSEC:
  • Cơ cấu theo trình độ (năm 2009): Trên đại học có 1 người (0,4%); Đại học có 17 người (6,8%); Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp có 16 người (6,4%); Trung cấp nghề có 206 người (82,4%); Lao động phổ thông có 10 người (4,0%).
  • Cơ cấu theo giới tính: Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối do đặc thù ngành cơ khí nặng (năm 2008 nam chiếm 203/217 người ~ 93,5%; năm 2009 nam chiếm 232/250 người ~ 92,8%; nữ chiếm 18 người ~ 7,2% chủ yếu làm công tác gián tiếp tại văn phòng).
  • Cơ cấu theo độ tuổi (năm 2009): Nhóm tuổi 20 – 30 có 52 người (20,4%); lực lượng lao động trong độ tuổi 20 – 40 chiếm trên 55%, phản ánh đội ngũ trẻ nhưng đòi hỏi đào tạo nâng cao tay nghề; nhóm tuổi 51 – 60 chiếm 14% (35 người).

Bảng cơ cấu lao động FSEC theo trình độ qua các năm (2008 – 2010):

Phân loại trình độ	Năm 2008 (Người)	Năm 2009 (Người)	Năm 2010 (Người)
Trên đại học	1	1	1
Đại học	15	17	19
Cao đẳng & TCCN	14	16	16
Trung cấp nghề	173	206	210
Lao động phổ thông	14	10	9
Tổng cộng	217	250	255

• Thực trạng các khâu quản lý nhân sự tại công ty:
  • Tuyển dụng: Quy trình thực hiện qua 7 bước rõ ràng: (1) Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo nhu cầu; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển 3 môn (Chuyên môn nghiệp vụ, Ngoại ngữ, Tin học); (5) Kiểm tra sức khỏe; (6) Thử việc 2 tháng; (7) Ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng.
  • Chính sách phúc lợi và bảo hộ lao động: Năm 2009 có 204/250 lao động được đóng BHXH. Chế độ làm việc chuẩn 26 ngày/tháng, 7,5 – 8 giờ/ngày. Cấp phát định kỳ 02 bộ quần áo BHLĐ, 06 khẩu trang, 06 đôi găng tay, 02 đôi giày vải, 01 mũ mềm và 02 kg xà phòng/người/năm.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm

Chương III xây dựng định hướng phát triển của công ty và đề xuất hai nhóm giải pháp:

1. Nhóm giải pháp nội bộ tại doanh nghiệp:
   • Hoàn thiện công tác phân tích công việc và chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh xưởng và phòng ban.
   • Đổi mới công tác tuyển mộ và tuyển chọn: Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài kết hợp quy hoạch cán bộ nguồn nội bộ, nâng cao tính thực chất của các bài kiểm tra chuyên môn.
   • Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển: Đẩy mạnh đào tạo kèm cặp tay nghề thợ cơ khí tại phân xưởng, tổ chức các khóa bồi dưỡng quản lý cho đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở và trung gian.
   • Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc gắn liền với hệ thống chỉ tiêu cụ thể, minh bạch.
   • Cải tiến cơ chế đãi ngộ vật chất và tinh thần: Áp dụng hình thức trả lương gắn chặt với năng suất và chất lượng sản phẩm, hoàn thiện thang bảng lương, mở rộng các quỹ khen thưởng sáng kiến kỹ thuật.
2. Nhóm kiến nghị đối với Nhà nước: Hoàn thiện khung pháp lý về quản lý lao động trong doanh nghiệp cổ phần, chính sách hỗ trợ đào tạo nghề kỹ thuật và hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ văn bản

• Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
• Cung cấp bức tranh toàn diện và chi tiết về biến động quy mô nhân sự của FSEC từ năm 2008 đến đầu năm 2010 (từ 217 người lên 255 người), chỉ ra nguyên nhân năm 2008 công ty giải quyết chế độ cho hơn 50 lao động nghỉ hưu/nghỉ chế độ và tuyển mới bổ sung.
• Làm rõ mối liên hệ giữa việc tái cơ cấu nhân lực, nâng cao thu nhập bình quân (từ 2 triệu đồng/tháng năm 2007–2008 lên 3 triệu đồng/tháng năm 2009) với sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu (đạt 324,854 tỷ đồng) và sản lượng tiêu thụ vỏ bình gas (501.868 bình, chiếm >30% thị phần toàn quốc).
• Ghi nhận quy trình tuyển dụng 7 bước có kiểm tra 3 môn thi tuyển (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học) và thời gian thử việc 2 tháng được thực hiện bài bản.

Đóng góp thực tiễn

Chuyên đề đưa ra các đề xuất cụ thể giúp ban lãnh đạo FSEC nhìn nhận rõ các hạn chế trong cơ cấu lao động (tỷ lệ đại học còn thấp dưới 8%, tỷ lệ lao động lớn tuổi 51–60 tuổi chiếm 14%), từ đó có định hướng đào tạo lại đội ngũ thợ cơ khí kỹ thuật cao và xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng hơn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Chuyên đề thực hiện trong khuôn khổ thực tập tốt nghiệp cử nhân (thời gian nghiên cứu thực tế từ tháng 1 đến tháng 5 năm 2010), nguồn số liệu chủ yếu dựa trên báo cáo hành chính - nhân sự nội bộ và quan sát trực tiếp, chưa thực hiện các khảo sát điều tra xã hội học diện rộng về mức độ thỏa mãn của người lao động bằng bảng hỏi định lượng sâu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Phân tích định lượng tác động của sự hài lòng trong công việc đến năng suất lao động của công nhân cơ khí; xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) chi tiết cho từng dây chuyền sản xuất thiết bị áp lực và phòng cháy chữa cháy.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích đối với:

• Sinh viên, học viên các ngành Kinh tế & Quản lý công, Khoa học Quản lý, Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh khi thực hiện khóa luận, chuyên đề tốt nghiệp về đề tài hoàn thiện quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất cơ khí, chế tạo thiết bị áp lực có nhu cầu tham khảo cấu trúc quy trình tuyển dụng, định mức bảo hộ lao động và mô hình tổ chức bộ máy sau cổ phần hóa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền thân và quá trình chuyển đổi sở hữu của Công ty CP Thiết bị Thực phẩm (FSEC) diễn ra như thế nào?
Công ty có tiền thân là Nhà máy Cơ khí Đường (thành lập ngày 31/03/1975 thuộc Nhà máy Vạn Điểm), sau đó đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Thực phẩm (1991) và Công ty Thiết bị Thực phẩm (1995) thuộc Tổng Công ty Mía Đường I. Công ty được cổ phần hóa theo Quyết định số 6792 QĐ/BNN-TCCB ngày 28/12/2001, hoạt động theo mô hình CTCP từ 03/05/2002 và chính thức không còn vốn nhà nước từ ngày 30/04/2005.

2. Nhóm sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của FSEC gồm những mặt hàng nào?
Ba nhóm sản phẩm cốt lõi của công ty gồm: vỏ bình chứa khí gas hóa lỏng (bình gas áp lực các loại), thiết bị phòng cháy chữa cháy (bình chữa cháy xách tay, xe đẩy, chai chứa khí không hàn) và bình chứa bia hơi bằng inox.

3. Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tại FSEC có đặc điểm gì nổi bật?
Lao động nam chiếm đa số tuyệt đối (khoảng 92,8% – 93,5%) do tính chất sản xuất cơ khí nặng. Về trình độ (năm 2009), công nhân trung cấp nghề chiếm tỷ trọng lớn nhất với 82,4% (206/250 người), trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 7,2% (18/250 người), cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp chiếm 6,4% (16 người).

4. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại FSEC gồm các bước cụ thể nào?
Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 7 bước: (1) Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo nhu cầu; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn và thi tuyển 3 môn (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học); (5) Khám sức khỏe; (6) Thử việc 2 tháng; (7) Ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng chính thức.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh và mức thu nhập bình quân của người lao động FSEC năm 2009 đạt bao nhiêu?
Năm 2009, doanh thu tiêu thụ của FSEC đạt 324,854 tỷ đồng (tăng 137,81% so với 2008), sản lượng vỏ bình gas đạt 501.868 bình (chiếm >30% thị phần cả nước), nộp ngân sách 7,218 tỷ đồng và mức lương bình quân đạt 3.000.000 đồng/người/tháng (tăng 159,53% so với mức 2.000.000 đồng/người/tháng năm 2008).

---

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Hà Ngọc Chính đã phản ánh một cách hệ thống và thực tế bức tranh quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết bị Thực phẩm trong giai đoạn phát triển then chốt sau cổ phần hóa. Thông qua các dữ liệu thực tế về quy mô lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và quy trình nghiệp vụ nhân sự, tác giả đã chỉ ra được những thế mạnh về năng lực sản xuất vỏ bình gas công nghiệp gắn liền với các điểm cần hoàn thiện trong phân tích công việc, cơ cấu trình độ và chính sách đãi ngộ. Các giải pháp đề xuất tại công ty mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản trị nhân lực trong ngành cơ khí chế tạo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1 Lý luận chung về quản lý nhân sự. Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển.

Các kỹ thuật quản lý nhân lực (quản lý nhân sự) thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.1 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự.1 Khái niệm về quản lý nhân sự. Nhân sự hay nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân sự (nguồn nhân lực) trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào của trong tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng trí lực còn mới mẻ.

Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được coi trọng. Quản lý được hiểu là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo hay chỉ đạo, kiểm tra hay kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động. Có nhiều cách hiểu về quản lý nhân sự (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quả trị nhân lực, Quản lý nguông nhân lực). Khái niệm Quản lý nhân lực có thể trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của Quản lý tổ chức thì Quản lý nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, lãnh đạo hay chỉ đạo, kiểm tra hay kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển con người để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân sự, người ta còn có thể hiểu Quản lý nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghị cho nhân lực thông qua tổ chức đó. SV: Hà Ngọc Chính Lớp: Quản lý công 48 Chuyên dề thực tập tốt nghiệp 11 GVHD: GS. Đàm Văn Nhuệ Song dù ở giác độ nào đi nữa thì Quản lý nhân sự hay Quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một doanh nghiệp một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

Đối tượng của Quản lý nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất và hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản lý nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng của chính bản thân người lao động.2 Vai trò của quản lý nhân sự.

Yếu tố giúp chúng ta nhận biết được một doanh nghiệp, tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không hiệu quả, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của doanh nghiệp, tổ chức đó - Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và giàu sức sáng tạo. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ khoa học kỹ thuật đều có thể mua được, nâng cấp được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác.

Các nhà quản lý có vai trò đề ra các kế hoạch, vạch ra các đường lối, chính sách và chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên, công nhân. Kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động.

Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung SV: Hà Ngọc Chính Lớp: Quản lý công 48 Chuyên dề thực tập tốt nghiệp 12 GVHD: GS. Đàm Văn Nhuệ đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một yếu tố rất quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.

Quản lý nhân sự có mặt ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhà quản lý và nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản lý nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.3 Nội dung của quản lý nhân sự.

Quản lý nhân sự là một hoạt động của quản lý doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. SV: Hà Ngọc Chính Lớp: Quản lý công 48 Chuyên dề thực tập tốt nghiệp 13 GVHD: GS. Đàm Văn Nhuệ Nội dung của quản lý nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của quản lý nhân sự Phân tích công việc: Xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhân sự: Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc.

Đào tạo và phát triển nhân sự: Giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Nhằm kích 1.2 Một vài học thích thuyết người laovề quản động lý nhân nâng sự.

quả kinh cao hiệu doanh,X:thực 1.1 Thuyết hiện mục Thuyết con tiêu của kinh người doanhtế (Taylor, Gant, Ghinbert, nghiệp. Thuyết này cho rằng: Bản chất của con người là lười biếng luôn trốn tránh công việc khi có thể, máy móc vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội họp. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành những thao tác lặp đi lặp lại để học một cách dễ dàng.

Ngoài ra các nhà quản lý cần phải thưởng khi họ làm việc hăng say và phải phạt khi họ không làm việc, cần phải có sự SV: Hà Ngọc Chính Lớp: Quản lý công 48 Chuyên dề thực tập tốt nghiệp 14 GVHD: GS. Đàm Văn Nhuệ kiểm soát đối với họ, có kiểm soát thì mới làm tốt công việc. Với cách quản lý như thế này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc.

Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, chán nản, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá khả năng tiềm ẩn bên trong con người là rất lớn cần được khơi gợi và khai thác.

Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm với công việc cao và làm việc hết sức mình để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.

Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể làm cho họ càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó.