Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Đồ án HCMUTE phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thưa
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Phan Như Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1_Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. PHẦN 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Cấu trúc nghiên cứu đề tài
• 2. PHẦN 2: NỘI DUNG
• 2.1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH VÀ NHÀ MÁY 1
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 2.1.3. Các đặc điểm của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 2.1.6. Các sản phẩm chính, loại hình kinh doanh
• 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây
• 2.1.8. Đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty
• 2.1.9. Giới thiệu về Nhà máy 1
• 2.1.9.1. Tổng quan về cơ cấu lao động tại Nhà máy 1
• 2.1.9.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại nhà máy 1
• 2.1.9.3. Nhiệm vụ của từng bộ phận tại Nhà máy 1
• 2.1.9.4. Tình hình nhân sự của Nhà máy 1 hiện tại
• 2.1.9.5. Tình hình cung ứng và dự trữ nguyên vật liệu
• 2.1.9.6. Tình hình cơ sở vật chất & máy móc thiết bị
• 2.1.9.7. Vấn đề bảo hộ lao động
• 2.1.9.8. Công nghệ thông tin sử dụng
• 2.1.10. Tóm tắt chương 1
• 2.2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
• 2.2.1. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất
• 2.2.2. Khái niệm lập kế hoạch
• 2.2.3. Khái niệm lập kế hoạch sản xuất
• 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch sản xuất
• 2.2.5. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
• 2.2.6. Nội dung và phương pháp cơ bản lập kế hoạch sản xuất
• 2.2.7. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
• 2.2.8. Kế hoạch năng lực sản xuất
• 2.2.9. Kế hoạch sản xuất tổng thể
• 2.2.10. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
• 2.2.11. Kế hoạch nhu cầu sản xuất
• 2.2.12. Kế hoạch tiến độ sản xuất
• 2.2.13. Tóm tắt chương 2
• 2.3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1_CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 2.3.1. Quy trình sản xuất sản phẩm tổng quát
• 2.3.2. Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1
• 2.3.3. Quy trình và nội dung lập kế hoạch sản xuất
• 2.3.4. Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất
• 2.3.5. Nhận xét công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1
• 2.3.6. Nhược điểm
• 2.3.7. Tóm tắt chương 3
• 2.4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1
• 2.4.1. Định hướng phát triển
• 2.4.2. Định hướng phát triển chung của công ty
• 2.4.3. Định hướng về công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1
• 2.4.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại NM1_Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình
• 2.4.5. Chỉnh sửa sản lượng phân bổ từng tháng_kế hoạch sản xuất tổng thể phù hợp hơn
• 2.4.6. Xây dựng tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng NVL
• 2.4.7. Nâng cao năng lực cho cán bộ lập kế hoạch và đội ngũ công nhân
• 2.4.8. Sử dụng định mức sửa chữa máy móc thiết bị
• 2.4.9. Tính toán, cân nhắc việc mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu
• 2.4.10. Nâng cao tính hiệu quả khâu xử lý thông tin
• 2.4.11. Cải thiện điều kiện làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh lao động cho công nhân lao động
• 3. PHẦN 3: KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, hay còn gọi là TBS Group, được thành lập vào năm 1989. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất giày da và giày thể thao xuất khẩu. Với tổng diện tích 200.000 m2, TBS đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường nội địa và quốc tế. Công ty không chỉ sản xuất mà còn nhập khẩu nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất. Đặc biệt, công ty đã xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều đối tác lớn như Decathlon. Việc cải tiến quy trình sản xuất và quản lý sản xuất là những yếu tố then chốt giúp công ty duy trì và phát triển trong ngành công nghiệp cạnh tranh này.

1.1. Quá trình hình thành và phát triển

TBS Group đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ khi thành lập. Giai đoạn đầu, công ty chủ yếu gia công sản phẩm. Đến năm 1996, công ty đã ký hợp đồng sản xuất giày trực tiếp với các tập đoàn lớn. Sự chuyển mình này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng. Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao năng lực sản xuất, từ đó khẳng định vị thế của mình trong ngành sản xuất giày dép xuất khẩu.

II. Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quản lý doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu sản xuất mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất. Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch sản xuất bao gồm nhu cầu thị trường, khả năng cung ứng nguyên vật liệu và năng lực sản xuất của nhà máy. Việc tối ưu hóa sản xuất và hiệu suất sản xuất là những mục tiêu chính trong quá trình lập kế hoạch. Do đó, việc áp dụng công nghệ mới và tự động hóa sản xuất là cần thiết để nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.

2.1. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất đúng thời gian, đúng chất lượng và đúng số lượng. Nó giúp doanh nghiệp dự đoán nhu cầu và điều chỉnh sản xuất cho phù hợp. Việc quản lý chất lượng và quản lý chuỗi cung ứng cũng được cải thiện thông qua lập kế hoạch sản xuất hiệu quả. Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất sản xuất mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

III. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1

Nhà máy 1 của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình hiện đang gặp một số khó khăn trong công tác lập kế hoạch sản xuất. Quy trình lập kế hoạch chưa được tối ưu hóa, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu và không đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Việc phân tích dữ liệu sản xuất chưa được thực hiện đầy đủ, ảnh hưởng đến khả năng dự đoán và lập kế hoạch. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất sản xuất.

3.1. Nhận xét công tác lập kế hoạch sản xuất

Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 hiện tại còn nhiều hạn chế. Việc quản lý chất lượng và quản lý chuỗi cung ứng chưa được thực hiện một cách đồng bộ. Điều này dẫn đến việc sản xuất không đạt yêu cầu về thời gian và chất lượng. Cần thiết phải có một hệ thống quản lý sản xuất thông minh để theo dõi và điều chỉnh kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất.

IV. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất

Để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1, cần thực hiện một số giải pháp như: nâng cao năng lực cho cán bộ lập kế hoạch, cải thiện quy trình quản lý chất lượng, và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất. Việc tăng cường năng suất và tự động hóa sản xuất sẽ giúp giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả. Ngoài ra, cần xây dựng tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu để đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng.

4.1. Định hướng phát triển

Định hướng phát triển của Nhà máy 1 trong thời gian tới là tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao năng lực sản xuất. Cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý sản xuất thông minh để theo dõi và điều chỉnh kịp thời các vấn đề phát sinh. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất sản xuất mà còn đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất đúng thời gian và chất lượng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thưa được thực hiện tại Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Phan Như Ngọc. Đề tài tập trung vào công tác quản trị vận hành với trường hợp điển hình tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) — một trong những doanh nghiệp gia công và sản xuất da giày, giày thể thao xuất khẩu quy mô lớn tại Việt Nam.

Trong bối cảnh ngành công nghiệp da giày phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia xuất khẩu lớn và yêu cầu khắt khe từ các khách hàng quốc tế, hoạt động sản xuất được xem là yếu tố trọng tâm quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để tối ưu hóa chi phí, đảm bảo chất lượng, rút ngắn thời gian giao hàng và duy trì uy tín thương hiệu, công tác lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò điều phối toàn bộ nguồn lực vận hành. Dù TBS Group đã đạt được vị thế vững chắc trên thị trường quốc tế, hoạt động lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về tính đồng bộ, khả năng dự báo nguyên vật liệu, điều phối lao động và mức độ khai thác hệ thống thông tin quản lý.

Mục tiêu nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
2. Dựa trên cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất, tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 nhằm xác định các ưu điểm, nhược điểm, từ đó đề xuất các giải pháp phát huy thế mạnh và khắc phục hạn chế trong công tác lập kế hoạch tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phạm vi không gian: Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, đặt tại số 5A Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
• Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập số liệu và tiến hành nghiên cứu thực tế từ ngày 08/02/2017 đến ngày 21/06/2017; các dữ liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2014 – 2016 và quý 1 năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu phân tích thực trạng và giải pháp quản trị vận hành doanh nghiệp. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu được xây dựng dựa trên các tài liệu chuyên ngành về quản trị sản xuất.

Về khung lý thuyết và khái niệm:

• Tác giả tiếp cận khái niệm lập kế hoạch dưới góc độ ra quyết định và góc độ quá trình quản trị (dẫn chiếu quan điểm của Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Heinz Weihrich năm 1992; Đỗ Hoàng Toàn năm 2002; Henry Fayol và Ronner).
• Tiếp cận khái niệm lập kế hoạch sản xuất theo chuyên ngành công nghiệp dệt may – da giày dựa trên giáo trình của ThS. Trần Thanh Hương (2004), định nghĩa lập kế hoạch sản xuất là việc xác định trước, dự kiến có hệ thống toàn bộ công việc và tiến trình thực hiện phù hợp với các nguồn lực hiện có nhằm đạt các chỉ tiêu về năng suất, chất lượng, thời gian giao hàng và chi phí.
• Khung quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp được trích xuất từ Giáo trình Kế hoạch kinh doanh của ThS. Bùi Đức Tuân, phân chia thành 5 cấp độ kế hoạch liên kết chặt chẽ:
  1. Kế hoạch năng lực sản xuất: Xác định công suất thiết kế, mức độ và hiệu suất sử dụng công suất, dự báo nhu cầu công suất.
  2. Kế hoạch sản xuất tổng thể (Aggregate Planning): Cân đối sản lượng và năng lực sản xuất bằng phương pháp đồ thị, xác định số lượng lao động và mức sản xuất trung bình ngày ($NC_{tb} = SL_{DK} / T$).
  3. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất (Master Production Schedule - MPS): Cụ thể hóa kế hoạch tổng thể theo từng chủng loại sản phẩm và thời gian cụ thể (tháng/quý).
  4. Kế hoạch nhu cầu sản xuất: Phân định giữa nhu cầu độc lập (thành phẩm theo đơn hàng) và nhu cầu phụ thuộc (bán thành phẩm, chi tiết, phụ liệu) để tính toán lịch trình mua sắm hoặc gia công.
  5. Kế hoạch tiến độ sản xuất: Xác định trình tự công việc dựa trên phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn và kỹ thuật biểu đồ Gantt.

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực quan quy trình công nghệ, cách thức bố trí mặt bằng, thao tác của công nhân tại các phân xưởng may, phân xưởng gò và kho nguyên vật liệu của Nhà máy 1.
• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với các cán bộ có kinh nghiệm lâu năm phụ trách công tác lập kế hoạch, nhân viên điều hành sản xuất và quản đốc phân xưởng.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Ghi nhận trực tiếp từ các cuộc quan sát tại hiện trường sản xuất và trao đổi nghiệp vụ tại Phòng Kế hoạch Chuẩn bị và Điều hành sản xuất Xuất hàng (KH CB&ĐHSX XH), Phòng Quản trị Nguồn nhân lực (QT NNL).
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo nội bộ của TBS Group gồm báo cáo doanh thu giai đoạn 2014 – 2016, báo cáo nhân sự tháng 03/2017, báo cáo phân bổ lao động ngày 14/03/2017, các mẫu lệnh xuất vật tư, kế hoạch giao chỉ tiêu khối may, dữ liệu thị phần quốc tế từ Hiệp hội Giày da Mỹ (AAFA) và Eurostat (2014), cùng hệ thống sách giáo trình, tài liệu tham khảo học thuật.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Tổng hợp, đối chiếu giữa lý luận quản trị sản xuất với số liệu thực tế tại Nhà máy 1 để chỉ ra các sai lệch trong phân bổ chỉ tiêu, tồn đọng nguyên vật liệu và quản lý thiết bị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình và Nhà máy 1

Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và năng lực vận hành của TBS Group cùng đơn vị khảo sát trực tiếp là Nhà máy 1. TBS Group tiền thân được thành lập năm 1989 bởi các sĩ quan thuộc Trung đoàn 165, Sư đoàn 7, Quân đoàn 4. Doanh nghiệp chuyển đổi thành Công ty TNHH Thái Bình năm 1992, bắt đầu gia công giày từ năm 1993, ký hợp đồng trực tiếp với Decathlon năm 1996 và mở rộng sang sản xuất đế (2000), liên doanh Pacific (2001), sản xuất khuôn mẫu (2002), thành lập Nhà máy 434 (2006) và nhà máy túi xách (2011). Hiện nay, công ty hoạt động trên 6 lĩnh vực với trụ cột chính là công nghiệp da giày và túi xách xuất khẩu.

Về vị thế thị trường, số liệu thống kê của Eurostat (2014) được tác giả trích dẫn cho thấy Việt Nam là quốc gia xuất khẩu giày dép lớn thứ 2 vào thị trường Hoa Kỳ:

Xếp hạng	Quốc gia xuất khẩu	Thị phần tại Hoa Kỳ
1	Trung Quốc	65,3%
2	Việt Nam	6,2%
3	Bangladesh	5,8%
4	Thổ Nhĩ Kỳ	3,8%
5	Indonesia	3,1%
6	Ấn Độ	2,8%
7	Campuchia	2,6%
8	Tuynizi	2,6%
9	Maroc	1,5%
10	Pakistan	1,3%

Tại thị trường nội địa, công ty chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp trong nước như Biti’s, Giày Thượng Đình, Vina Giày và các tập đoàn FDI quy mô lớn như Pouchen Việt Nam, Pouyuen.

Về đơn vị khảo sát — Nhà máy 1 (NM1): Đây là cơ sở sản xuất nguyên bản của TBS Group, đảm nhận sản xuất các dòng giày da, giày thể thao cho các thương hiệu quốc tế gồm Decathlon (DP), Wolverine World Wide (WWW) và Skechers (SK). Nhà máy vận hành 36 chuyền may, 8 chuyền gò cùng các xưởng hỗ trợ (da lót tẩy), sử dụng đế thành phẩm từ Nhà máy 2 chuyển sang, với năng lực sản xuất trung bình đạt khoảng 5,3 triệu đôi/năm.

Về cơ cấu nhân sự tại Nhà máy 1, dữ liệu tháng 03/2017 ghi nhận tổng số 2.416 lao động:

STT	Bộ phận / Phân xưởng	Số lượng lao động (Người)
1	Phân xưởng May 1	549
2	Phân xưởng May 2	427
3	Phân xưởng May 3	379
4	Phân xưởng Gò 1	378
5	Phân xưởng Gò 2	432
6	Xưởng Da lót tẩy	40
7	Khối Văn phòng Điều hành	190
8	Đội Bảo vệ	21
Tổng	Toàn Nhà máy 1	2.416

Theo báo cáo phân loại ngày 14/03/2017, toàn nhà máy có 339 lao động gián tiếp và 2.056 lao động trực tiếp (gồm 1.337 thợ kỹ thuật và 719 thợ thủ công). Thống kê trình độ văn hóa cho thấy lực lượng lao động phần lớn có học vấn thấp: tại khối văn phòng có 6 cử nhân đại học và 12 người có trình độ cao đẳng; trong khi tại các phân xưởng May và Gò, trên 80% công nhân chỉ đạt trình độ Trung học cơ sở hoặc Tiểu học.

Về cơ sở vật chất và công nghệ, Nhà máy 1 đã đưa vào sử dụng các thiết bị tự động hóa như máy may lập trình Mitsubishi, máy thêu vi tính Barudan, máy cắt da Comelt, máy cắt rập dưỡng Zund, máy cắt vải laser. Doanh nghiệp đã triển khai hệ thống phần mềm SAP ERP để quản trị đơn hàng, vật tư và sản xuất. Tuy nhiên, việc vận hành còn tồn tại bất cập: dữ liệu biến động lao động và thiết bị chưa được cập nhật trực tuyến theo thời gian thực; kho vật tư kiểm đếm thủ công dẫn đến sai lệch dữ liệu; tình trạng thiếu hụt cục bộ khiến các chuyền phải "mượn tạm" vật tư lẫn nhau; công tác bảo trì máy móc chủ yếu theo hình thức sự vụ ("hư đâu sửa đó").

Chương 2: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất

Chương này trình bày hệ thống hóa lý thuyết về quản trị tác nghiệp sản xuất. Tác giả phân tích các yếu tố chủ yếu tác động đến kế hoạch sản xuất, bao gồm: tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, biến động nhu cầu thị trường, công suất thiết kế của dây chuyền, trình độ công nghệ kỹ thuật, tính ổn định của chuỗi cung ứng vật tư đầu vào và đặc điểm của nguồn nhân lực.

Nội dung trọng tâm của chương tập trung vào quy trình 5 bước xây dựng kế hoạch:

• Lập kế hoạch năng lực sản xuất: Tính toán dựa trên mức độ sử dụng (tỷ lệ công suất thiết kế được huy động) và hiệu suất sử dụng (tỷ lệ công suất thực tế được huy động), kết hợp các mô hình dự báo nhu cầu để điều chỉnh quy mô cận biên.
• Lập kế hoạch sản xuất tổng thể: Vận dụng phương pháp đồ thị để cân đối giữa năng lực nội tại (giờ làm tiêu chuẩn, làm thêm giờ, thuê ngoài) với biến động nhu cầu từng tháng, nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí nhân công, lưu kho và chi phí thiếu hụt.
• Lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Đóng vai trò cầu nối biến kế hoạch tổng thể thành chỉ tiêu cụ thể cho từng mã hàng, xác định khối lượng hoàn thành dứt điểm theo tháng/quý cho từng phân xưởng.
• Lập kế hoạch nhu cầu sản xuất: Phân định nhu cầu độc lập (dựa trên dự báo và đơn hàng xuất khẩu) và nhu cầu phụ thuộc (tính toán định mức nguyên vật liệu, thời điểm đặt hàng căn cứ vào cấu trúc sản phẩm và thời gian chu kỳ gia công).
• Kế hoạch tiến độ sản xuất: Phân tích ưu nhược điểm của ba phương pháp: phương pháp điều kiện sớm (bắt đầu sớm nhất có thể nhưng dễ gây ứ đọng tồn kho), phương pháp điều kiện muộn (bắt đầu trễ nhất dựa trên hạn giao hàng nhưng rủi ro chậm trễ cao nếu phát sinh sự cố) và phương pháp biểu đồ Gantt (trực quan hóa thứ tự và tiến độ các bước công việc).

Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu khảo sát quy trình công nghệ sản xuất giày thể thao xuất khẩu và thực tế triển khai kế hoạch tại Nhà máy 1. Quy trình sản xuất giày thể thao trải qua hai giai đoạn lớn với các bước kỹ thuật liên hoàn:

1. Giai đoạn may mũ giày: Trung tâm kho vận cấp phát nguyên vật liệu chính (da, vải) về kho nhà máy. Dựa trên Lệnh xuất vật tư và đơn hàng chi tiết, vật tư được chuyển vào công đoạn Chặt - Lạng - Cắt (yêu cầu tối ưu hóa số dao, số lớp chặt để tiết kiệm vật tư; kiểm tra độ mịn và màu sắc da; lạng mép vát để tránh cộm khi may). Tiếp theo là công đoạn dán chi tiết tăng cường và ép nóng (dán lót ô dê, pho mũi, nền mũi qua máy cán nhiệt). Chi tiết sau đó được thêu vi tính (gia công từ Nhà máy 2) hoặc in ép logo, may lập trình vi tính tại xưởng, rồi phân loại chi tiết chuyển lên 36 chuyền may ráp thành mũ giày hoàn chỉnh (bán thành phẩm).
2. Giai đoạn gò và hoàn thiện: Mũ giày chuyển sang 8 chuyền của phân xưởng Gò. Công nhân thực hiện luồn dây, xén mũi, may tẩy, bôi keo, gò mũi, ráp đế (đế giày do Nhà máy 2 sản xuất chuyển về), ép đế, gắn lót trong và vệ sinh công nghiệp. Sản phẩm qua kiểm tra chất lượng (KCS), nếu đạt tiêu chuẩn sẽ đóng gói (hộp carton cho sản phẩm cao cấp nhóm A, túi nilon cho sản phẩm nhóm B) và nhập kho xuất hàng.

Từ khảo sát thực tế, tác giả đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 có ưu điểm là quy trình tiếp nhận đơn hàng và ban hành chỉ tiêu tương đối chặt chẽ; có sự hỗ trợ của phần mềm ERP và hệ thống máy móc bán tự động. Tuy nhiên, công tác này bộc lộ các nhược điểm nghiêm trọng:

• Kế hoạch phân bổ sản lượng chưa cân đối: Việc giao chỉ tiêu giữa các tháng còn chênh lệch lớn, chưa tính toán sát năng lực thực tế của từng chuyền may và chuyền gò, gây hiện tượng tắc nghẽn bán thành phẩm trước xưởng gò.
• Quản lý và cung ứng nguyên vật liệu thiếu đồng bộ: Do khách hàng chỉ định nhà cung cấp đối với các vật tư chính nên nguồn cung thường xuyên biến động; công tác dự trù phụ liệu (keo, dây giày, nhựa) thiếu chính xác; hiện tượng kho phải "vét vật tư" hoặc các chuyền mượn tạm vật tư của nhau diễn ra phổ biến. Việc kiểm đếm tại kho chủ yếu dùng phương pháp thủ công nên số liệu tồn kho sai lệch so với hệ thống.
• Biến động nhân sự lớn: Tỷ lệ lao động nghỉ việc cao, đặc biệt sau dịp Tết và các tháng đầu năm. Công nhân mới chiếm tỷ lệ lớn, trình độ tay nghề không đồng đều khiến năng suất thực tế thường thấp hơn định mức lập trong kế hoạch.
• Khai thác phần mềm SAP ERP chưa hiệu quả: Việc nhập liệu báo cáo sản lượng, tiến độ máy móc hư hỏng và biến động lao động từ các phân xưởng lên hệ thống chưa kịp thời, làm giảm tính chuẩn xác của dữ liệu điều hành.
• Công tác bảo trì máy móc bị động: Chưa áp dụng định mức bảo trì định kỳ, đội ngũ bảo trì chỉ can thiệp khi máy phát sinh hỏng hóc, làm gián đoạn dây chuyền sản xuất liên tục.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1

Dựa trên định hướng phát triển của TBS Group và phân tích hạn chế tại Chương 3, tác giả đề xuất 7 giải pháp quản trị tác nghiệp:

1. Chỉnh sửa sản lượng phân bổ từng tháng trong kế hoạch sản xuất tổng thể: Điều chỉnh mức giao chỉ tiêu theo hướng cân bằng chuyền, căn cứ sát vào năng lực sản xuất thực tế và số ngày làm việc hữu hiệu của từng tháng để tránh áp lực quá tải hoặc lãng phí công suất.
2. Xây dựng tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu: Đối với các loại vật tư doanh nghiệp được quyền chủ động mua sắm (keo, phụ liệu, bao bì), cần thiết lập bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp về chất lượng, giá thành, độ tin cậy và thời gian giao hàng nhằm giảm thiểu rủi ro chậm trễ tiến độ.
3. Nâng cao năng lực cho cán bộ lập kế hoạch và đội ngũ công nhân: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về điều độ sản xuất cho cán bộ văn phòng điều hành; đồng thời tăng cường huấn luyện tay nghề, thao tác chuẩn cho công nhân may và công nhân gò nhằm giảm thiểu tỷ lệ hàng lỗi, phế phẩm.
4. Xây dựng và sử dụng định mức sửa chữa máy móc thiết bị: Chuyển từ phương thức bảo trì sự vụ sang kế hoạch bảo dưỡng định kỳ; thiết lập hạn ngạch giờ hoạt động để kiểm tra, thay thế linh kiện hao mòn, đảm bảo máy móc vận hành liên tục không làm đứt gãy dây chuyền.
5. Tính toán, cân nhắc việc mua sắm và dự trữ nguyên vật liệu hợp lý: Ứng dụng các mô hình quản trị dự trữ khoa học để xác định lượng đặt hàng và điểm đặt hàng lại tối ưu cho các loại phụ liệu dùng chung, hạn chế tình trạng thiếu hụt cục bộ hoặc "vét kho".
6. Nâng cao tính hiệu quả ở khâu xử lý thông tin: Chuẩn hóa quy trình cập nhật dữ liệu hàng ngày trên phần mềm SAP ERP tại tất cả các phân xưởng; tích hợp thông tin kiểm đếm kho, thông tin chấm công lao động và tiến độ chuyền lên hệ thống thời gian thực.
7. Cải thiện điều kiện làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh lao động: Trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động (khẩu trang than hoạt tính, găng tay chuyên dụng); bố trí hệ thống thông gió xử lý mùi keo dán và bụi vải/da; kiểm tra định kỳ công tác phòng cháy chữa cháy để đảm bảo sức khỏe và sự ổn định tâm lý cho người lao động.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Khóa luận đã hệ thống hóa và mô tả chi tiết sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất khép kín của mặt hàng giày thể thao xuất khẩu, từ khâu xử lý vật tư, cắt lạng, may mũ giày cho đến hoàn thiện gò đế tại Nhà máy 1 - TBS Group.
• Nghiên cứu đã tập hợp và phân tích hệ thống số liệu thực tế về quy mô lao động (2.416 người vào tháng 03/2017), chỉ rõ sự phân bổ giữa các bộ phận (May 1: 549 người, May 2: 427 người, May 3: 379 người, Gò 1: 378 người, Gò 2: 432 người) và thực trạng cơ cấu trình độ văn hóa (trên 80% công nhân chỉ có trình độ tiểu học hoặc trung học cơ sở).
• Chỉ ra các điểm nghẽn tác nghiệp thực tế dẫn đến sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất: hiện tượng thiếu hụt vật tư cục bộ, phương thức kiểm đếm kho thủ công, sự chậm trễ trong cập nhật số liệu lên phần mềm SAP ERP và phương thức bảo trì máy móc thụ động.

Về đóng góp thực tiễn:

• Đề tài gắn kết lý thuyết quản trị tác nghiệp sản xuất (hoạch định năng lực, kế hoạch tổng thể, kế hoạch nhu cầu vật tư) với môi trường sản xuất gia công da giày quy mô lớn tại Việt Nam.
• Đưa ra hệ thống 7 giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng trực tiếp cho Ban Giám đốc Nhà máy 1 và Phòng KH CB&ĐHSX XH, bao quát từ khâu cân đối chuyền, xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp, bảo trì dự phòng đến tối ưu hóa ứng dụng công nghệ thông tin.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

• Phạm vi nghiên cứu thực địa chỉ giới hạn tại Nhà máy 1 trong khoảng thời gian khảo sát ngắn (từ tháng 02/2017 đến tháng 06/2017), chưa bao quát toàn bộ 4 nhà máy sản xuất của TBS Group.
• Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khâu lập và điều phối kế hoạch tác nghiệp, chưa thực hiện các tính toán định lượng chuyên sâu về mặt tài chính hoặc đánh giá chi tiết biến động chi phí phát sinh từ từng giải pháp hoàn thiện.
• Số liệu nhân sự phản ánh thời điểm tháng 03/2017 mang tính chất thời điểm, trong khi đặc thù lao động ngành da giày có độ biến động rất cao theo chu kỳ vụ việc trong năm.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi khảo sát liên kết sản xuất giữa Nhà máy 1 với Nhà máy 2 (sản xuất đế giày, vật liệu EVA) và Nhà máy 4 (sản xuất khuôn mẫu) để hình thành mô hình lập kế hoạch tích hợp cho toàn chuỗi cung ứng nội bộ của TBS Group.
• Xây dựng mô hình toán tối ưu hóa điều độ sản xuất (Scheduling) tích hợp trực tiếp vào các mô-đun của hệ thống SAP ERP, tự động hóa việc cân bằng chuyền và cảnh báo tồn kho an toàn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Vận hành, Quản trị Chuỗi cung ứng và Kinh tế Công nghiệp khi tìm hiểu về phương pháp phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại các doanh nghiệp gia công xuất khẩu.
• Cán bộ quản lý điều hành, nhân viên lập kế hoạch tác nghiệp tại các nhà máy sản xuất da giày, may mặc: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về quy trình công nghệ sản xuất giày thể thao (từ khâu cắt, lạng, ép nhiệt, may mũ đến gò đế) và các vấn đề thường gặp trong quản trị vật tư, cân đối chuyền may - gò.
• Phần có giá trị tham khảo chuyên sâu nhất là hệ thống mô tả chi tiết từng bước công nghệ sản xuất giày thể thao (Chương 3) và các biểu mẫu báo cáo lao động, phân bổ chỉ tiêu sản xuất của khối may và khối gò được trình bày trong khóa luận.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách hàng xuất khẩu chính của Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là những đối tác nào?
Nhà máy 1 chuyên sản xuất và gia công các loại giày da, giày thể thao xuất khẩu cho ba đối tác quốc tế chính gồm: Decathlon (DP - Pháp), Wolverine World Wide (WWW - Mỹ) và Skechers (SK - Mỹ).

2. Quy mô nhân sự và cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại Nhà máy 1 ghi nhận tại thời điểm tháng 03/2017 như thế nào?
Tổng số lao động của Nhà máy 1 trong tháng 03/2017 là 2.416 người (trong đó khối May chiếm 1.355 người tại 3 phân xưởng, khối Gò chiếm 810 người tại 2 phân xưởng, khối Văn phòng 190 người). Về trình độ văn hóa, tại khối văn phòng có 6 người có trình độ đại học và 12 người có trình độ cao đẳng; trong khi tại các phân xưởng sản xuất, trên 80% công nhân có trình độ văn hóa ở mức Trung học cơ sở hoặc Tiểu học.

3. Mối liên kết sản xuất giữa Nhà máy 1 và Nhà máy 2 trong quy trình hoàn thiện sản phẩm diễn ra như thế nào?
Nhà máy 1 không trực tiếp sản xuất đế giày. Toàn bộ đế giày phục vụ cho công đoạn gò và ráp thành phẩm tại Nhà máy 1 đều do Nhà máy 2 (Công ty liên doanh Pacific, trực thuộc tập đoàn tại Thuận An, Bình Dương) sản xuất và vận chuyển sang. Ngoài ra, một số công đoạn bán thành phẩm như thêu vi tính cũng được thực hiện gia công tại Nhà máy 2 trước khi chuyển về các phân xưởng may của Nhà máy 1.

4. Khâu cung ứng và quản lý nguyên vật liệu tại Nhà máy 1 gặp phải những hạn chế cụ thể nào trong thực tế?
Do các đối tác quốc tế quy định chặt chẽ về nhà cung ứng đối với nguyên liệu chính cấu thành mũ giày, nguồn gốc vật tư không cố định và phụ thuộc nhiều vào đối tác nên đôi khi bị chậm trễ hoặc sai quy cách. Tại kho nội bộ, việc kiểm đếm chủ yếu thực hiện thủ công dẫn đến sai lệch số liệu tồn kho. Hàng ngày tại các xưởng vẫn xảy ra hiện tượng "vét vật tư" hoặc các chuyền trưởng phải mượn tạm nguyên vật liệu lẫn nhau để chờ hàng nhập kho, gây gián đoạn sản xuất.

5. TBS Group sử dụng công nghệ thông tin nào trong quản lý sản xuất và thực trạng khai thác tại Nhà máy 1 ra sao?
Toàn bộ TBS Group sử dụng hệ thống phần mềm SAP ERP để quản lý đơn hàng, kế hoạch sản xuất, điều hành nguyên vật liệu và nhân sự. Tuy nhiên, tại Nhà máy 1, phần mềm chưa được khai thác tối đa: các thông tin tổng thể về biến động lao động hàng ngày tại xưởng, tình trạng máy móc thiết bị và tồn kho thực tế chưa được cập nhật trực tuyến kịp thời, làm giảm độ chính xác của các quyết định lập kế hoạch.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thưa đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình thông qua việc đối chiếu giữa lý luận quản trị vận hành với dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp da giày xuất khẩu. Tác giả đã phân tích rõ quy trình công nghệ sản xuất giày thể thao, chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối chuyền, chậm trễ vật tư và tình trạng bị động trong bảo trì thiết bị. Hệ thống 7 giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát đặc thù vận hành của nhà máy, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản trị tác nghiệp sản xuất công nghiệp da giày.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình và Nhà máy 1. Chương 2: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất. Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1_Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Chương 4: Một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1.

-3- do an PHẦN 2: NỘI DUNG CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH VÀ NHÀ MÁY 1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình. - Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình - Tên giao dịch:Thai Binh Joint Stock Company - Tên viết tắt: TBS’Group - Năm thành lập: Năm 1989 - Hình thức pháp lý: Thuộc loại hình công ty cổ phần - Tổng diện tích: 200.000 m2 - Thị trường tiêu thụ chủ yếu tại các nước trong khu vực EU và Mỹ.1: Logo của TBS Group (Nguồn: tbsgroup.vn) - Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, P.

An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương - Điện thoại: [phone] - Fax: [phone] - Email: [e-mail] - Website: www.vn - Lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh: Sau gần 25 năm sáng tạo và phát triển, đến nay TBS đã vươn mình lớn mạnh và đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với 6 lĩnh vực kinh doanh chính: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư và quản lí hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Dịch vụ Du lịch & Khách sạn, Thương mại &Dịch vụ. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình. Thành lập từ năm 1989, trong quá trình phát triển, TBS Group đã trải qua rất nhiều thăng trầm với những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong từng -4- do an giai đoạn, từng bước vững chắc đưacác ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. - Giai đoạn 1989 – 1996: Tiền thân của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình được thành lập năm 1989 bởi các sỹ quan thuộc Trung Đoàn 165, Sư Đoàn 7, Quân Đoàn 4.

Ngày 06/10/1992 Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thái Bình ra đời theo quyết định số 141/GB.UB của UBND tỉnh Bình Dương. Tháng 08/1993 công ty chính thức đi vào hoạt động, thời gian đầu là chỉ nhận gia công.Năm 1995, công ty từng bước chuyển đổi dây chuyền, chuyển đổi từ hình thức gia công sang hình thức mua nguyên liệu bán thành phẩm. Năm 1996 công ty đã ký hợp đồng sản xuất giày trực tiếp với tập đoàn phân phối lớn tại Pháp là Decathlon và một số khách hàng khác như: Stilman, DC,. - Giai đoạn 1997 – 2001: Năm 1999 công ty đã xây dựng được một văn phòng diện tích 200m2 theo đúng tiêu chuẩn Quốc Tế.

Năm 2000, phân xưởng sản xuất giày cao cấp ra đời với thiết bị hoàn toàn mới và hiện đại làm nền tảng cho mục tiêu phát triển lớn mạnh của công ty. Công ty Thái Bình cũng trở thành một trong những công ty tư nhân hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất giày dép xuất khẩu nổi tiếng về quy mô hoạt động và uy tín trên thương trường. Ngày 24 tháng 04 năm 2000 thành lập Công Ty Cổ Phần Địa Ốc ARECO. Công ty này hoạt động trong lĩnh vực bất động sản và hoạt động hoàn toàn độc lập với công ty TNHH Thái Bình.

Trong thời gian này công ty làm ăn rất hiệu quả và phù hợp với xu thế thị trường. Ngày 08 tháng 04 năm 2000, thành lập công ty TNHH Giày Thái Bình, chuyên sản xuất đế phục vụ cho giày xuất khẩu với công suất 12 triệu đôi/năm. Ngày 06 tháng 11 năm 2001 ban lãnh đạo công ty quyết định thành lập Công Ty Liên Doanh Pacific,sản xuất nguyên liệu EVA và giày dép cao cấp với quy mô 8 chuyền gò và công suất 3.5 triệu đôi/năm,góp phần vào sự phát triển vững mạnh của nhóm công ty thuộc tập đoàn Thái Bình. - Giai đoạn 2002- 2006: -5- do an Tháng 09 năm 2002 thành lập nhà máy sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao với công suất chế tạo 1200 khuôn/năm.

Tháng 05 năm 2003 thành lập nhà máy sản xuất đế. Tháng 06 năm 2005 công ty đã đăng ký thay tên lần đầu chuyển đổi từ Công Ty TNHH Thái Bình thành Công Ty Cổ Phần giày Thái Bình. Ngày 27/6/2006 công ty thay đổi tên lần 2 và trở thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.Tháng 10 năm 2006 thành lập Nhà máy 434. - Giai đoạn 2006 – 2014: Năm 2007 cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày.

Năm 2009 nhận bằng khen tiêu biểu nghành Dệt May Và Da Giày Việt Nam Do Bộ Công Thương Trao Tặng. Năm 2011 thành lập nhà máy túi xách đầu tiên. Năm 2014 tiếp nhận cờ thi đua của Chính Phủ và Huân Chương Lao Động Hạng Nhất. Hiện nay công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có tổng cộng 4 nhà máy với các chức năng chuyên biệt:  Nhà máy 1: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.

(Dĩ An-Bình Dương)  Nhà máy 2: Công ty liên doanh Pacific (Thuận An-Bình Dương))  Nhà máy 3: Công ty giày Thanh Bình(Dĩ An-Bình Dương)  Nhà máy 4: Công ty cổ phần 434: nhà máy chuyên sản xuất khuôn (Dĩ An- Bình Dương) Tuy công ty có nhiều công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng hoạt động chủ yếu của công ty hiện vẫn là sản xuất, gia công giày xuất khẩu. Hiện nay công ty đã trở thành một công ty xuất khẩu giày lớn trong nước và có uy tín đối với các đối tác nước ngoài. Các đặc điểm của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình. - Chức năng: + Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình có chức năng chính là sản xuất các sản phẩm giày dép các loại phục vụ cho hoạt động xuất khẩu và gia công cho nước ngoài.

-6- do an + Nhập khẩu nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phụcsản xuất đồng thời thực hiện kinh doanh đúng ngành nghềtrong giấy phép kinh doanh bao gồm cả kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính. + Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với quy định của pháp luật. - Nhiệm vụ:  Đối với khách hàng: Đáp ứng nhu cầu mẫu mã, giao đúng tiêu chuẩn theo mẫu đơn hàng, giá cả hợp lý thời gian giao hàng theo đúng thỏa thuận.  Đối với nhà cung ứng: Phối hợp thường xuyên để giao hàng đúng mẫu mã, số lượng và chủng loại, đảm bảo uy tín và duy trì mối quan hệ lâu dài.

 Đối với người lao động: Tạo thu nhập ổn định, điều kiện môi trường sản xuất tốt, quan tâm đến những nhu cầu vật chất và tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội cho CBCNV.  Đối với cổ đông: tạo lợi tức ổn định và tăng hàng năm, tạo điều kiện để phát huy mọi ý kiến đóng góp của các thành viên.  Đối với xã hội: Có trách nhiệm về bảo vệ môi trường sinh thái, các hoạt động phúc lợi xã hội.  Đối với nhà nước: Tuân thủ đúng theo quy định của Nhà Nước về kinh doanh, đồng thời nộp đủ thuế vào ngân sách đúng thời hạn.

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.1: Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng QT NNL) HỘI ĐỒNG CỔĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CTY BAN TGĐ CTY TGĐ ngành TGĐ ngành TGĐ ngành TGĐ ngành TGĐ ngành - 7 -TGĐ ngành Cảng giày túi xách bất động sản & Logistics TM&DV Du lịch do an -8- do an  Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: - Đại hội đồng cổ đông:Gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyền lực cao nhất của Tổng công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Tổng công ty và có nhiệm vụ: + Thông qua Điều lệ, định hướng phát triển của Tổng công ty. + Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. + Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Tổng công ty quy định. - Hội đồng quản trị:Có đầy đủ quyền quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích kinh doanh và quyền lợi công ty phù hợp với luật pháp.

Hội đồng quản trị chịu những trách nhiệm về các sai phạm trong quản lý, những vi phạm về điều lệ và vi phạm pháp luật gây thiệt hại cho công ty. - Tổng giám đốc:Quyết định chính sách, mục tiêu chất lượng, chiến lược kinh doanh, thị trường tiêu thụ cũng như kế hoạch đầu tư và phát triển công ty. Quyết định cơ cấu tổ chức, sắp xếp và bố trí nhân sự. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và toàn thể cán bộ công nhân viên, hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty đạt được.

- Phó tổng giám đốc: Hỗ trợ Tổng giám đốc, và tổ chức quản lý mọi công việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính, quản trị, đời sống. Khi Giám đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó giám đốc chỉ huy điều hành mọi mặt hoạt động của công ty. - Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. - Phòng kinh doanh:Kết hợp với các phòng ban trong công ty để xây dựng kế hoạch kinh doanh, điều chỉnh và phân tích kết quả kinh doanh.

- Phòng tài chính:Thực hiện hạch toán, thống kê báo cáo hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Quản lý tiền, hàng, tài sản công ty, đảm bảo thu chi cân đối. thanh toán lương cho toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty. -9- do an - Phòng VT-CBSX:các hoạt động mua sắm thiết bị, công cụ lao động vật tư sản xuất kinh doanh.

Kiểm tra định mức vật tư, nguyên liệu để mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. - Phòng sản xuất:Tham mưu cho Ban Lãnh đạo công ty xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, tìm hiểu khai thác thị trường, đầu tư phát triển sản xuất, liên doanh liên kết trong và ngoài Công ty. Giao dịch với khách hàng và điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn công ty. Lập kế hoạch sản xuất năm của từng bộ phận, chịu trách nhiệm về quá trình sản xuất của từng nhà máy.

Đôn đốc các nhà máy thực hiện kết xuất hàng đúng hạn, nhắc nhở các nhà máy về những lưu ý trong sản xuất khi có yêu cầu của khách hàng… - Phòng chất lƣợng:có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu.