phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ. Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc Phẩm Euvipharm. Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc phẩm Euvipharm. 123doc 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ U N VỀ H THỐNG IỂM SO T N I ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHI P 1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ 1.1 hái niệm về kiểm soát nội bộ “ iểm soát nội ộ là một quá trình ị chi phối ởi ngƣời quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm ảo hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây: - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
- Sự tin cậy của áo cáo tài chính. - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”1 Trong định nghĩa trên có ốn khái niệm quan trọng cần lƣu ý, đó là quá trình, con ngƣời, đảm ảo hợp lý và mục tiêu. • iểm soát nội ộ là một quá trình: Thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động của đơn vị sẽ đƣợc thực hiện. Để đạt đƣợc mục tiêu mong muốn đơn vị cần phải kiểm soát hoạt động của mình, SNB chính là quá trình này.
SNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi ộ phận, gắn chặt vào hoạt động tổ chức và là một nội dung cơ ản trong các hoạt động của tổ chức. SNB không phải là một chức năng ổ sung cho các hoạt động của tổ chức mà nó là một ộ phận không tách rời với hoạt động tổ chức. • Con ngƣời: SNB đƣợc thực hiện ởi những con ngƣời trong tổ chức, ởi suy nghĩ và hành động của hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. SNB đƣợc thiết kế vận hành ởi họ là những ngƣời sẽ vạch ra mục tiêu, đƣa ra iện pháp kiểm soát và vận hành ch ng.
SNB chỉ là một công cụ đƣợc nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế đƣợc nhà quản lý. 1 Basel Committee (1998), Framework for Internal Control system in Banking Organisations. 123doc 8 Vì mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau nên hệ thống SNB chỉ có thể hữu hiệu khi các thành viên trong tổ chức hiểu r về trách nhiệm và quyền hạn của mình, ch ng cần đƣợc giới hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy để SNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện ch ng của từng thành viên để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
• Đảm ảo hợp lý: SNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm ảo hợp lý cho các nhà quản trị trong việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm ảo một cách tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống SNB nhƣ: sai lầm của con ngƣời khi đƣa ra quyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý, hay một lý do khác là chi phí cho quá trình kiểm soát nội ộ không thể vƣợt quá lợi ích đƣợc mong đợi từ quá trình kiểm soát đó nên không thể có một hệ thống SNB hoàn hảo. • Các mục tiêu: Các mục tiêu kiểm soát có thể chia thành a nhóm chính: - Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực. - Nhóm mục tiêu về áo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của áo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định. Các mục tiêu có thể tách iệt nhƣng cũng có thể tr ng nhau vì các mục tiêu riêng lẻ trong từng ộ phận, từng hoạt động có thể xếp vào một hay nhiều loại trong a nhóm mục tiêu nêu trên. Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Vì vậy COSO đã phát triển áo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo Quản trị rủi ro doanh nghiệp vào năm 2004.
123doc 9 Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hƣởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận đƣợc của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm ảo hợp lý về việc đạt đƣợc các mục tiêu của đơn vị. Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ ản của QTRR là: quá trình, con ngƣời, thiết lập chiến lƣợc, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm ảo hợp lý và mục tiêu. Ch ng đƣợc hiểu nhƣ sau: Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR ao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua những hoạt động quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp gi p đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn thành sứ mạng của đơn vị.
Quản trị rủi ro doanh nghiệp được thiết kế và vận hành bởi con người: QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, iểu m u,. mà phải ao gồm những con ngƣời trong đơn vị nhƣ hội đồng quản trị, an giám đốc và các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến cách thức ngƣời đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với QTRR, đơn vị cung cấp cho mọi ngƣời khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu hoạt động của đơn vị.
Quản trị rủi ro được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược: mỗi đơn vị thƣờng thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt đến sứ mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lƣợc tƣơng ứng để thực hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. hi đó, QTRR hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các chiến lƣợc thay thế khác nhau. 123doc 10 Áp dụng cho toàn đơn vị: QTRR không xem xét rủi ro trong một sự kiện riêng iệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị nhƣ kế hoạch chiến lƣợc và phân ổ nguồn lực đến các mảng hoạt động cụ thể nhƣ hoạt động marketing, nguồn nhân lực và đến các chu trình nghiệp vụ nhƣ chu trình sản xuất, xem xét hạn mức tín dụng của khách hàng,.
QTRR được thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm tàng tác động đến đơn vị phải đƣợc nhận dạng thông qua QTRR. hi sự kiện tiềm tàng đƣợc nhận dạng, đơn vị đánh giá đƣợc rủi ro và cơ hội liên quan đến các sự kiện, từ đó xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể chấp nhận của đơn vị. Mức rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà đơn vị sẵn sàng chấp nhận để thực hiện việc làm tăng giá trị xét trên ình diện toàn đơn vị. Nó phản ánh triết lý về rủi ro và phong cách văn hoá của đơn vị.
Rủi ro có thể chấp nhận có thể đƣợc xem xét một cách định lƣợng hoặc định tính. Theo phƣơng thức định tính, rủi ro đƣợc chia thành các cấp độ nhƣ cao, trung ình và thấp,. còn theo phƣơng thức định lƣợng thì rủi ro đƣợc xem xét trong sự tƣơng quan với các mức độ tăng trƣởng và lợi nhuận. Rủi ro bộ phận: là mức rủi ro liên quan đến từng mục tiêu cụ thể.
Rủi ro ộ phận là mức rủi ro chấp nhận đƣợc trong việc thực hiện những mục tiêu cụ thể. Việc xác định mức rủi ro có thể chấp nhận gi p định hƣớng phân ổ các nguồn lực trong đơn vị dựa trên tƣơng quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tƣ. Các nhà quản lý xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu tổ chức, con ngƣời, quá trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản ứng và giám sát rủi ro một cách hữu hiệu. QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm ảo tuyệt đối, là các mục tiêu sẽ đƣợc thực hiện.
Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro thuộc về tƣơng lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác. Hơn nữa, QTRR đƣợc vận hành ởi con ngƣời do đó những sai sót do con ngƣời gây ra là không thể tránh.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro: Đƣợc phát triển trên cơ sở của kiểm soát nội bộ, nhƣng quản trị rủi ro có nội dung rộng hơn và bao trùm hơn so với kiểm soát nội bộ. Sau đây là những điểm khác nhau căn bản giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Nội dung Kiểm soát nội bộ Quản trị rủi ro Các yếu tố 5 yếu tố: 8 yếu tố: cấu thành Môi trƣờng kiểm soát Môi trƣờng quản lý Đánh giá rủi ro Thiết lập mục tiêu Hoạt động kiểm soát Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng Thông tin và truyền thông Đánh giá rủi ro Giám sát Phản ứng với rủi ro Hoạt động kiểm soát Thông tin và truyền thông Giám sát Triết lý Kiểm soát nội bộ nhìn nhận Quản trị rủi ro nhìn nhận quản quản lý và triết lý về quản lý của ngƣời điểm của nhà quản lý về rủi ro là phong cách điều hành là yếu tố hợp thành yếu tố hợp thành của môi trƣờng điều hành của môi trƣờng quản lý.
Thiết lập Kiểm soát nội bộ không cho Quản trị rủi ro cho rằng việc thiết mục tiêu việc thiết lập mục tiêu là lập mục tiêu là một bộ phận của nhiệm vụ của mình.