Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN” được thực hiện bởi sinh viên Trần Ngọc Mai, chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Chính sách và Phát triển dưới sự hướng dẫn của TS. Đàm Thị Hiền (tháng 6/2021).

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển của khoa học công nghệ đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong các nguồn lực của doanh nghiệp (vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật), nguồn nhân lực mang tính quyết định vì con người trực tiếp khai thác, vận hành các nguồn lực vật chất. Do đó, công tác tuyển dụng đóng vai trò là khâu đầu vào then chốt nhằm xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc và thích ứng với biến động thị trường. Xuất phát từ nhận thức này và quá trình thực tập thực tế tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết các tồn tại trong hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc trả lời các câu hỏi về: mô hình tuyển dụng hiện tại của doanh nghiệp hoạt động như thế nào; các kênh thu hút và quy trình sàng lọc ứng viên đạt hiệu quả ra sao; những nhân tố nào đang cản trở chất lượng tuyển dụng; và doanh nghiệp cần thay đổi những khâu nào để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN.
  • Phạm vi không gian: Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN (trụ sở tại Tòa nhà GP Invest, 170 Đê La Thành, Đống Đa, Hà Nội và hệ thống chi nhánh).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và công tác nhân sự giai đoạn 2018–2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên hệ thống quan điểm quản trị nhân lực của các học giả trong nước:

  • Khái niệm nguồn nhân lực theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2012, Giáo trình Quản trị nhân lực - tập 1): Nguồn nhân lực là bộ phận của nhân lực xã hội, mang tính chủ động, tích cực, sáng tạo và là nguồn lực vô tận so với các nguồn lực vật chất hữu hạn.
  • Định nghĩa về nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Tấn Thịnh (2007, Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội): Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người vận dụng trong quá trình lao động.
  • Khái niệm tuyển dụng nhân lực theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2013, Giáo trình Quản trị nhân lực): Tuyển dụng là quá trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động xã hội và nội bộ tổ chức, đánh giá ứng viên theo các yêu cầu của công việc để chọn người phù hợp.
  • Mô hình phân tích công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng K-S-A (Knowledge - Kiến thức, Skill - Kỹ năng, Attitude - Tố chất/Thái độ).
  • Quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 8 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và chọn lọc hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn tuyển chọn; (7) Tập sự thử việc; (8) Quyết định tuyển dụng.
  • Phân loại nguồn tuyển dụng thành nguồn bên trong (thuyên chuyển, đề bạt) và nguồn bên ngoài (thị trường lao động xã hội), phân tích ưu - nhược điểm của từng nguồn.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng gồm:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu nội bộ công ty gồm lịch sử hình thành, sơ đồ bộ máy tổ chức, quy chế quản lý và các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự.
  • Phương pháp thống kê: Tổng hợp, xử lý các dãy số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, số lượng lao động biến động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và kênh tuyển dụng.
  • Phương pháp so sánh: Đánh giá sự tăng/giảm tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2018, 2019 và 2020 về các chỉ tiêu kinh doanh và chỉ tiêu nhân sự.
  • Phương pháp đối chiếu, tổng hợp: Đối chiếu giữa nhu cầu tuyển dụng thực tế và kết quả thu hút ứng viên, từ đó khái quát hóa các hạn chế và đề xuất giải pháp.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu được cung cấp bởi Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Tài chính – Kế toán của Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nhân lực, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Tác giả đi sâu vào nội dung của công tác tuyển dụng, bắt đầu từ khâu lập kế hoạch (xác định người thực hiện, phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, xác định chi phí, địa điểm, thời gian, thành lập hội đồng tuyển dụng).

Về tiêu chí tuyển chọn, chương này nhấn mạnh mô hình 3 yếu tố Kiến thức - Kỹ năng - Thái độ (K-S-A), chỉ ra thực trạng phổ biến tại các doanh nghiệp là quá chú trọng bằng cấp, kiến thức mà xem nhẹ kỹ năng thực hành và tố chất tính cách. Tác giả cũng phân tích chi tiết quy trình tuyển dụng 8 bước chuẩn mực và so sánh hai nguồn tuyển dụng:

  • Nguồn nội bộ: Tiết kiệm chi phí, tạo động lực thăng tiến, ứng viên thích nghi nhanh nhưng hạn chế về số lượng, dễ gây xáo trộn tổ chức, tạo tâm lý bè phái từ các "ứng viên không thành công" và nguy cơ tư duy rập khuôn.
  • Nguồn bên ngoài: Cung cấp nguồn ứng viên dồi dào, mang luồng gió mới và tư duy sáng tạo, song chi phí tuyển dụng và đào tạo hội nhập cao, tiềm ẩn rủi ro về mức độ thích ứng văn hóa.

Cuối chương, tác giả phân tích hai nhóm nhân tố ảnh hưởng: nhóm bên trong (mục tiêu phát triển, uy tín, tiềm lực tài chính, thái độ của nhà quản trị, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp) và nhóm bên ngoài (kinh tế - chính trị, quan hệ cung - cầu lao động, quan niệm nghề nghiệp xã hội, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, áp lực cạnh tranh, pháp luật lao động và tiến bộ khoa học kỹ thuật).

Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018-2020

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp: Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN được thành lập vào tháng 04/2014, trực thuộc Quỹ đầu tư BB Capital, chuyên cung cấp các giải pháp bán lẻ Omnichannel, Thương mại điện tử và Engagement Marketing. Các sản phẩm chính gồm: Nền tảng website (2014), Harapage (2015), Market Place (2016), Omnichannel (2017), Chatbot Harafunnel và Google Smart Shopping (2018), Haraloyalty, Hararetail, Harasocial (2019 đến nay). Đến năm 2020, doanh nghiệp có hơn 400 nhân viên tại hai chi nhánh Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Cơ cấu tổ chức công ty vận hành theo mô hình ma trận chức năng, đứng đầu là Hội đồng quản trị (BOD) và Giám đốc, phân chia thành các khối: Back Office (Phòng Kế toán - AC, Phòng Hành chính nhân sự - HR-GA gồm 2 nhân sự hành chính và 5 nhân sự tuyển dụng), Khối Phát triển Development (BA, Test, ITA, Dev, Design), Khối Marketing & Chăm sóc khách hàng (Marketing, CS), và Khối Natureforex (Dealer, Sales, BD, BB coin).

Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn nghiên cứu có biến động lớn, đặc biệt dưới tác động của dịch Covid-19 trong năm 2020:

Chỉ tiêu (Đơn vị: VNĐ) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 88.734.255.250 90.545.158.418 27.162.064.399
2. Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp 71.799.315.980 73.264.608.143 17.355.054.393
3. Tổng lợi nhuận trước thuế 16.934.939.270 17.280.550.275 9.807.010.006
4. Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.693.493.927 1.728.055.027 980.701.000
5. Lợi nhuận sau thuế TNDN 15.241.445.343 15.552.495.247 8.826.309.006

Về quy mô và cơ cấu lao động, số liệu nội bộ cho thấy biến động mạnh qua các năm:

Tiêu chí phân loại Năm 2018 (Người) Tỷ trọng 2018 (%) Năm 2019 (Người) Tỷ trọng 2019 (%) Năm 2020 (Người) Tỷ trọng 2020 (%) So sánh 2019/2018 (± Người) So sánh 2020/2019 (± Người)
Tổng số CBNV 178 100 210 100 96 100 +32 -114
Trình độ:
- Đại học 140 78,88 168 80,00 69 71,88 +28 -99
- Sau Đại học 38 21,12 42 20,00 27 28,12 +4 -15
- Cao đẳng, trung cấp 0 0 0 0 0 0 0 0
Giới tính:
- Nam 120 67,17 134 63,81 66 68,75 +14 -68
- Nữ 58 32,83 76 36,19 30 31,25 +18 -46
Độ tuổi:
- Dưới 30 tuổi (Đông đảo) - - - - - - -
- Từ 30 đến 45 tuổi 134 75,17 142 67,62 - - +8 -
- Trên 45 tuổi 0 0 0 0 0 0 0 0
Cấp bậc:
- Nhân sự cấp trung 134 75,14 146 69,52 - - +12 -36
- Quản lý cấp cao 20 11,67 33 15,71 - - +13 -17

Phân tích thực trạng tuyển dụng cho thấy công ty chủ yếu phụ thuộc vào nguồn tuyển bên ngoài:

Nguồn tuyển dụng Phương pháp tuyển dụng Năm 2018 (Người) Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người)
Bên trong Sự giới thiệu của CBCNV 12 16 5
Thông báo nội bộ 4 6 1
Bên ngoài Đăng tin truyền thông, MXH, web tuyển dụng 200 280 88
Tổng cộng 216 302 94

Số liệu thu hút cho thấy nguồn tuyển bên trong chỉ chiếm xấp xỉ 8%, trong khi 92% đến từ bên ngoài thông qua các kênh trung gian như ITNavi, TopCV, VietnamWorks, Dice.com, Indeed, JobStreet. Tác giả đánh giá công tác lập kế hoạch tuyển dụng tại công ty còn mang tính sự vụ, phòng nhân sự chưa phối hợp chặt chẽ với các quản lý bộ phận chức năng trong việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; các trang mạng xã hội và cộng đồng tuyển dụng riêng chưa được xây dựng bài bản làm gia tăng chi phí dịch vụ tuyển dụng bên ngoài.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty CP Đầu tư Boxi

Dựa trên các định hướng phát triển của công ty (đẩy mạnh quản trị nhân tài và định hướng thuê ngoài nhân sự - Outsourcing HR cho các khâu tuyển dụng, đào tạo), chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị:

  • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Rà soát và chuẩn hóa từng bước tuyển chọn, ứng dụng các bài kiểm tra logic, chuyên môn và trắc nghiệm tính cách bên cạnh phỏng vấn trực tiếp nhằm đánh giá toàn diện năng lực ứng viên.
  • Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân sự: Xây dựng kế hoạch nhân sự chủ động theo quý và theo năm dựa trên chiến lược kinh doanh; phối hợp chặt giữa phòng nhân sự và các trưởng bộ phận chức năng để hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc rõ ràng, thực tế.
  • Đa dạng hóa và hoàn thiện phương pháp tuyển dụng: Giảm thiểu sự phụ thuộc vào các trang tuyển dụng dịch vụ có trả phí cao; xây dựng kênh tuyển dụng nội bộ vững mạnh; phát triển các nhóm cộng đồng chuyên môn trên mạng xã hội (tuyển dụng IT, tuyển dụng Haravan); tận dụng chính sách khuyến khích nhân viên nội bộ giới thiệu nhân sự.
  • Kiến nghị cụ thể:
    • Đối với Doanh nghiệp: Ban giám đốc cần quan tâm phân bổ ngân sách hợp lý cho hoạt động nhân sự, tạo điều kiện tổ chức các kỳ thi đánh giá nội bộ để giữ chân và quy hoạch nhân tài.
    • Đối với Phòng Nhân sự: Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ chuyên viên tuyển dụng; chủ động thiết lập cổng thông tin việc làm và xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên tiềm năng dự phòng.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả, khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và tuyển dụng của Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020 thông qua hệ thống dữ liệu:

  • Làm rõ sự sụt giảm mạnh về quy mô nhân sự trong năm 2020 (tổng số cán bộ nhân viên giảm từ 210 người năm 2019 xuống 96 người năm 2020, tương ứng giảm 54,29%) do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và việc chuyển đổi dự án.
  • Doanh thu năm 2020 sụt giảm ~70% (từ 90,55 tỷ VNĐ năm 2019 xuống 27,16 tỷ VNĐ), song lợi nhuận sau thuế vẫn được duy trì ở mức 8,83 tỷ VNĐ.
  • Tỷ lệ ứng viên thu hút từ nguồn nội bộ rất thấp (chiếm khoảng 8%), trong khi nguồn bên ngoài chiếm đến 92%, phản ánh chi phí tuyển dụng phụ thuộc lớn vào các nền tảng trung gian (TopCV, ITNavi, VietnamWorks...).
  • Cơ cấu lao động có đặc thù công nghệ cao: 100% nhân sự có trình độ từ Đại học trở lên (không có lao động trình độ cao đẳng, trung cấp); tỷ lệ nam giới chiếm đa số (xấp xỉ 64% - 68%); lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi và từ 30-45 tuổi chiếm ưu thế tuyệt đối, không có lao động trên 45 tuổi.

Về mặt giải pháp, tác giả đưa ra các đề xuất gắn liền với định hướng thực tế của doanh nghiệp: giải pháp hoàn thiện quy trình sàng lọc K-S-A, giải pháp hoạch định nhân sự theo nhu cầu dự án, và định hướng chuyển đổi sang mô hình Outsourcing HR cùng việc thiết lập cộng đồng mạng xã hội để giảm chi phí tuyển dụng.

Đóng góp của nghiên cứu là cung cấp tài liệu tổng kết thực tiễn có số liệu cụ thể về công tác nhân sự tại một doanh nghiệp công nghệ - thương mại điện tử điển hình tại Việt Nam trong giai đoạn biến động kinh tế 2018-2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có các giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế tại văn bản:

  • Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN) trong khung thời gian 2018–2020. Giai đoạn này có tính chất dị biệt do chịu tác động nặng nề của dịch bệnh Covid-19, dẫn đến các số liệu nhân sự và doanh thu năm 2020 giảm đột biến, chưa phản ánh trạng thái vận hành ổn định lâu dài của doanh nghiệp.
  • Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dựa vào các báo cáo tổng hợp nội bộ; văn bản chưa cung cấp các bảng thống kê chi tiết về chi phí tài chính cụ thể cho từng đợt tuyển dụng, tỷ lệ sàng lọc chi tiết qua từng vòng phỏng vấn hay tỷ lệ nhân viên vượt qua giai đoạn thử việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được mở ra từ đề tài bao gồm việc theo dõi, đánh giá công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự của công ty trong giai đoạn phục hồi hậu đại dịch Covid-19, đồng thời xây dựng hệ thống chỉ số KPI đo lường chi phí trên một đầu ứng viên tuyển dụng thành công và hiệu quả của mô hình thuê ngoài nhân sự (Outsourcing HR).

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản lý lao động: Cung cấp một bài mẫu hoàn chỉnh về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp theo định hướng nghiên cứu thực trạng tại doanh nghiệp, phương pháp thu thập và xử lý số liệu nhân sự thứ cấp.
  • Bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp công nghệ, dịch vụ phần mềm và thương mại điện tử: Tham khảo các phân tích thực tế về cơ cấu lao động ngành công nghệ thông tin (đặc điểm giới tính, độ tuổi, trình độ), các kênh tìm kiếm ứng viên công nghệ (ITNavi, TopCV, Dice.com) và những ưu - nhược điểm khi phụ thuộc vào nguồn tuyển ngoài.
  • Phần đáng tham khảo nhất của văn bản là hệ thống số liệu thực tế tại Chương 2 (Bảng 2.1 về kết quả kinh doanh, Bảng 2.2 về biến đổi cơ cấu nhân lực, Bảng 2.3 về kênh thu hút ứng viên) và sự phân tích chi tiết về cơ cấu tổ chức bộ máy dạng ma trận của công ty Haravan.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại Công ty Boxi – Haravan giai đoạn 2018–2020 có đặc điểm gì nổi bật?

Toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty 100% có trình độ từ Đại học trở lên, trong đó trình độ Đại học chiếm trung bình khoảng 72% - 80% (năm 2018 đạt 78,88%; năm 2019 đạt 80,00%; năm 2020 đạt 71,88%), phần còn lại là trình độ Sau Đại học (chiếm từ 20,00% đến 28,12%). Công ty hoàn toàn không tuyển dụng và sử dụng lao động có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp.

2. Đại dịch Covid-19 ảnh hưởng như thế nào đến tình hình tài chính và nhân sự của công ty trong năm 2020?

Năm 2020, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty sụt giảm mạnh, chỉ còn 27.162.064.399 VNĐ (giảm khoảng 70% so với mức 90.545.158.418 VNĐ của năm 2019). Lợi nhuận sau thuế giảm từ 15,55 tỷ VNĐ xuống còn 8,83 tỷ VNĐ. Đi kèm với đó, quy mô nhân sự bị thu hẹp đáng kể từ 210 người (năm 2019) xuống còn 96 người (năm 2020), tức giảm tuyệt đối 114 cán bộ nhân viên.

3. Tỷ lệ tuyển dụng giữa nguồn bên trong và bên ngoài tại công ty phân bổ ra sao?

Nguồn tuyển dụng bên ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo, lên tới xấp xỉ 92% tổng số lao động thu hút được (năm 2018 là 200/216 người; năm 2019 là 280/302 người; năm 2020 là 88/94 người). Nguồn tuyển dụng nội bộ (qua giới thiệu của cán bộ nhân viên và thông báo nội bộ) chỉ đóng góp khoảng 8% tổng số ứng viên.

4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Haravan được tổ chức theo mô hình nào và gồm những phòng ban chức năng nào?

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận theo chức năng, đứng đầu là Hội đồng quản trị (BOD) và Giám đốc điều hành. Bộ máy chia thành: Khối văn phòng hỗ trợ Back Office (Phòng Tài chính kế toán AC, Phòng Hành chính nhân sự HR-GA với 2 nhân sự hành chính và 5 nhân sự tuyển dụng); Khối phát triển dự án Development (gồm BA, Test, ITA, Dev, Design); Khối Marketing & Hỗ trợ khách hàng (Phòng Marketing, Phòng Chăm sóc khách hàng CS); và Khối Natureforex (Phòng Dealer, Phòng Sales, Phòng Phát triển kinh doanh BD, Phòng dự án BB coin).

5. Những định hướng chiến lược nhân sự mới nào được công ty và tác giả xác định cho giai đoạn tiếp theo?

Định hướng phát triển của công ty tập trung vào ba trụ cột: (1) Ứng dụng mạng xã hội và xây dựng cổng thông tin việc làm riêng để tạo nguồn dữ liệu ứng viên dự phòng; (2) Triển khai mô hình "Quản trị nhân tài" thông qua các kỳ thi tuyển chọn nội bộ nhằm đánh giá, quy hoạch và giữ chân nhân sự cốt cán; (3) Áp dụng hình thức thuê ngoài nhân sự (Outsourcing HR) đối với các mảng tuyển dụng và đào tạo để tối ưu hóa chi phí dài hạn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Ngọc Mai đã hoàn thành việc hệ thống hóa lý luận về tuyển dụng nhân lực và phân tích chi tiết thực trạng tuyển dụng tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020. Dữ liệu thực tế phản ánh rõ nét đặc thù sử dụng lao động trình độ cao của một doanh nghiệp công nghệ, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn lớn khi phụ thuộc tới 92% vào các kênh tuyển dụng bên ngoài và sự suy giảm nhân sự mạnh do tác động của dịch Covid-19 trong năm 2020. Các giải pháp hoàn thiện quy trình sàng lọc K-S-A, chuẩn hóa bản mô tả công việc và định hướng thuê ngoài nhân sự (Outsourcing HR) được đề xuất sát với nhu cầu tái cấu trúc thực tế của doanh nghiệp.