Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng GDP khoảng 8-8,5% vào năm 2005, thị trường công nghệ thông tin và viễn thông phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là lĩnh vực thiết bị đầu cuối và dịch vụ điện thoại di động. Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (TM & XNK Viettel) đã thành lập Trung tâm Bán lẻ với hệ thống chuỗi siêu thị phủ khắp 64 tỉnh thành nhằm chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng đi kèm với mức độ rủi ro cao, hiệu quả kinh doanh còn thấp và quản lý điều phối hàng hóa chưa hiệu quả, đặt ra yêu cầu cấp thiết về hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc tổng hợp cơ sở lý luận về KSNB theo khuôn mẫu COSO năm 1992 và quản trị rủi ro theo COSO năm 2004, khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Trung tâm Bán lẻ Viettel, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại Trung tâm Bán lẻ và các siêu thị trực thuộc trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ Ban giám đốc, các phòng ban và siêu thị.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu rủi ro, bảo vệ tài sản và tăng cường tính minh bạch trong báo cáo tài chính, góp phần xây dựng nền tảng quản lý vững chắc cho sự phát triển bền vững của Trung tâm Bán lẻ Viettel.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai khuôn khổ lý thuyết chính:

  1. Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 1992: Bao gồm năm thành tố cấu thành hệ thống KSNB là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. COSO 1992 định nghĩa KSNB là quá trình do người quản lý và nhân viên thực hiện nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động, tin cậy báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật.

  2. Quản trị rủi ro doanh nghiệp theo COSO 2004 (ERM): Mở rộng từ COSO 1992, ERM gồm tám thành tố: môi trường quản lý, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. ERM nhấn mạnh quản trị rủi ro toàn diện, giúp doanh nghiệp nhận diện và quản lý rủi ro trong phạm vi chấp nhận được, đồng thời tận dụng cơ hội kinh doanh.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng gồm: KSNB, quản trị rủi ro (QTRR), môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, phản ứng rủi ro, giám sát định kỳ và thường xuyên, hoạt động kiểm soát phòng ngừa, phát hiện và bù đắp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp Ban giám đốc, các phòng ban và một số siêu thị thuộc Trung tâm Bán lẻ Viettel.
    • Dữ liệu thứ cấp: Các quy chế, quy định, báo cáo nội bộ và tài liệu pháp luật liên quan đến KSNB và QTRR.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp, phân tích dữ liệu khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống KSNB và quản trị rủi ro. Các câu hỏi khảo sát được thiết kế dưới dạng đóng, trả lời “Có” hoặc “Không” nhằm đánh giá mức độ thực hiện các yếu tố cấu thành hệ thống.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Đối tượng khảo sát gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng ban, trưởng siêu thị và nhân viên kế toán tại Trung tâm và các siêu thị trực thuộc, đảm bảo đại diện cho các bộ phận liên quan đến hoạt động kiểm soát nội bộ.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2013, với quá trình thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB trong vòng 6 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường kiểm soát còn nhiều tồn tại:

    • 91% người khảo sát cho biết Trung tâm chưa có quy tắc cụ thể về tính trung thực và giá trị đạo đức nghề nghiệp.
    • 93% ý kiến cho rằng hình thức xử lý nhân viên sai phạm còn nương tay, chưa khách quan.
    • 96% phản ánh nhân viên vi phạm nội quy về giao tiếp, ăn mặc.
    • 87% cho biết áp lực đạt mục tiêu kinh doanh khiến nhân viên có hành vi trái quy định.

  2. Chính sách nhân sự và năng lực nhân viên chưa đồng đều:

    • 92% ý kiến cho biết nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc trong cùng phòng ban.
    • 95% phản ánh năng lực nhân viên khác nhau theo vùng miền, gây khó khăn trong đào tạo và ứng dụng công nghệ.
    • 89% cho rằng việc bổ nhiệm chưa dựa trên phân tích chuyên môn mà chủ yếu dựa vào năng lực và thâm niên.

  3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành còn hạn chế:

    • 83% ý kiến cho rằng cán bộ luân chuyển không tập trung vào nhiệm vụ mới.
    • 87% phản ánh chiến lược kinh doanh áp dụng chung cho toàn quốc không phù hợp với đặc thù vùng miền.
    • 83% cho biết Ban giám đốc chưa quan tâm đúng mức đến hệ thống kiểm soát nội bộ.

  4. Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn chưa hiệu quả:

    • 94% ý kiến cho rằng công tác quản lý còn chồng chéo, thiếu phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban.
    • 79% phản ánh ý thức tự giác và tự kiểm soát công việc của nhân viên chưa cao.
    • 97% cho biết Trung tâm không có bản mô tả thủ tục kiểm soát rõ ràng.
    • 100% ý kiến cho rằng Trung tâm không ủy quyền cho trưởng siêu thị giải quyết các vấn đề phát sinh.

  5. Ban giám đốc và Ban kiểm soát nội bộ còn yếu kém:

    • 80% cho rằng Ban giám đốc không đánh giá cao vai trò Ban kiểm soát nội bộ.
    • 90% phản ánh thông tin sai phạm không được cung cấp kịp thời cho Ban giám đốc.
    • 93% cho biết Ban kiểm soát thiếu nhân lực chuyên môn, kiểm tra mang tính hình thức.
    • 100% xác nhận không có Ban kiểm toán nội bộ, các cuộc kiểm toán do Tập đoàn thực hiện chỉ tập trung vào tuân thủ pháp luật và báo cáo tài chính.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Bán lẻ Viettel còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong môi trường kiểm soát, chính sách nhân sự, cơ cấu tổ chức và vai trò của Ban kiểm soát nội bộ. Áp lực kinh doanh và sự phân bổ nguồn lực chưa hợp lý dẫn đến việc nhân viên vi phạm nội quy và thiếu sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận.

So với các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp Việt Nam, kết quả này tương đồng với những tồn tại về năng lực nhân viên, sự phối hợp giữa các phòng ban và vai trò giám sát còn yếu. Tuy nhiên, nghiên cứu này cung cấp số liệu cụ thể và đánh giá chi tiết hơn về thực trạng tại một doanh nghiệp lớn với hệ thống phân phối rộng khắp.

Việc thiếu bản mô tả thủ tục kiểm soát và phân quyền rõ ràng làm giảm hiệu quả hoạt động kiểm soát, đồng thời Ban giám đốc chưa thực sự coi trọng vai trò của Ban kiểm soát nội bộ, dẫn đến các sai phạm không được phát hiện và xử lý kịp thời. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ phản hồi “Có” và “Không” cho từng câu hỏi khảo sát sẽ minh họa rõ nét các tồn tại này.

Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nhận diện và quản lý rủi ro, làm giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ẩn nguy cơ tổn thất tài chính, uy tín doanh nghiệp. Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng tới quản trị rủi ro là cấp thiết để nâng cao năng lực quản lý và phát triển bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và ban hành quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử

    • Mục tiêu: Nâng cao tính trung thực và giá trị đạo đức trong toàn Trung tâm.
    • Thời gian: Triển khai trong 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp phòng nhân sự và Ban kiểm soát nội bộ.

  2. Tổ chức đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý cho nhân viên

    • Mục tiêu: Đảm bảo nhân viên có kiến thức đồng đều, nâng cao hiệu quả công việc.
    • Thời gian: Đào tạo định kỳ hàng năm, ưu tiên các vùng miền có năng lực thấp.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Cải tổ cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn rõ ràng, ủy quyền cho trưởng siêu thị

    • Mục tiêu: Tăng cường phối hợp giữa các phòng ban, nâng cao hiệu quả kiểm soát và xử lý công việc tại cơ sở.
    • Thời gian: Hoàn thành trong 9 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính.

  4. Tăng cường vai trò và năng lực của Ban kiểm soát nội bộ

    • Mục tiêu: Nâng cao chất lượng kiểm tra, giám sát, phát hiện kịp thời các sai phạm.
    • Thời gian: Tuyển dụng và đào tạo trong 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp phòng nhân sự.

  5. Xây dựng hệ thống báo cáo thông tin minh bạch, kịp thời cho Ban giám đốc và Ban kiểm soát

    • Mục tiêu: Đảm bảo thông tin về rủi ro và sai phạm được truyền đạt nhanh chóng, hỗ trợ quyết định quản lý.
    • Thời gian: Triển khai trong 3 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng công nghệ thông tin và Ban kiểm soát nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý cấp cao

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản trị rủi ro, từ đó xây dựng chiến lược quản lý hiệu quả.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ để nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu rủi ro.

  2. Phòng kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ

    • Lợi ích: Nắm bắt các phương pháp đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ.
    • Use case: Thiết kế kế hoạch kiểm tra, giám sát phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả cho doanh nghiệp.
    • Use case: Phân tích và đề xuất giải pháp cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ dựa trên mô hình COSO.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh

    • Lợi ích: Tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Việt Nam.
    • Use case: Nghiên cứu, học tập và phát triển đề tài liên quan đến kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO gồm những thành phần nào?
    Hệ thống KSNB theo COSO 1992 gồm năm thành phần: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mỗi thành phần đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ pháp luật.

  2. Tại sao cần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Bán lẻ Viettel?
    Do sự phát triển nhanh chóng và phạm vi hoạt động rộng khắp, Trung tâm đối mặt với nhiều rủi ro về quản lý, nhân sự và vận hành. Hệ thống KSNB hiện tại còn nhiều hạn chế, gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và quản trị rủi ro.

  3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính (nghiên cứu lý thuyết, phân tích tài liệu) và định lượng (khảo sát, phỏng vấn, thống kê mô tả) để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

  4. Các giải pháp chính để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là gì?
    Bao gồm xây dựng quy định đạo đức nghề nghiệp, đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, cải tổ cơ cấu tổ chức, tăng cường vai trò Ban kiểm soát nội bộ và xây dựng hệ thống báo cáo minh bạch.

  5. Làm thế nào để đảm bảo Ban kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả?
    Cần tăng cường nhân lực có chuyên môn, phân quyền rõ ràng, cung cấp thông tin kịp thời, đồng thời Ban giám đốc phải đánh giá cao vai trò và hỗ trợ Ban kiểm soát trong công tác giám sát và xử lý sai phạm.

Kết luận

  • Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Bán lẻ Viettel hiện còn nhiều tồn tại về môi trường kiểm soát, chính sách nhân sự, cơ cấu tổ chức và vai trò Ban kiểm soát nội bộ.
  • Áp lực kinh doanh và sự phân bổ nguồn lực chưa hợp lý dẫn đến vi phạm nội quy và thiếu phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận.
  • Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới quản trị rủi ro, bao gồm xây dựng quy định đạo đức, đào tạo nhân viên, cải tổ cơ cấu tổ chức, tăng cường Ban kiểm soát và hệ thống báo cáo.
  • Việc triển khai các giải pháp này trong vòng 6-9 tháng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro và phát triển bền vững cho Trung tâm.
  • Khuyến nghị Ban lãnh đạo và các bộ phận liên quan cần cam kết thực hiện nghiêm túc, đồng thời thường xuyên đánh giá, điều chỉnh để hệ thống kiểm soát nội bộ luôn phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.

Hành động tiếp theo: Ban giám đốc Trung tâm cần khởi động ngay kế hoạch hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, phối hợp chặt chẽ với các phòng ban và Ban kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu quả triển khai và giám sát liên tục.