Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới" do sinh viên Hoàng Thùy Linh thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Trịnh Đức Duy (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại, năm 2021) thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Công trình tiếp cận dưới góc độ nghiên cứu thực trạng quản trị tại doanh nghiệp, kết hợp giữa hệ thống hóa lý luận, phân tích số liệu thứ cấp và khảo sát định lượng sơ cấp.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), khiến nền kinh tế trong nước chịu tác động đa chiều từ thị trường toàn cầu. Bên cạnh các cơ hội chuyển giao công nghệ và tiếp cận nguồn vốn, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, biến động kinh tế vĩ mô (lạm phát, khủng hoảng), sự điều chỉnh của chính sách pháp luật, sự thay đổi nhu cầu khách hàng và tác động từ dịch bệnh. Trong bối cảnh ngành kinh doanh giải pháp thuê ngoài (BPO, dịch vụ CNTT) tại Việt Nam được đánh giá có tiềm năng phát triển lớn, Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới (NMS) đang trong quá trình mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhưng bộc lộ nhiều điểm hạn chế: kế hoạch chưa cụ thể, thiếu chiến lược dài hạn khả thi và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Do đó, việc hoàn thiện công tác hoạch định là đòi hỏi cấp thiết nhằm giúp doanh nghiệp định hướng mục tiêu và phân bổ nguồn lực hiệu quả.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác lập như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp và các kiến nghị có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020), làm rõ những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.
    3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty đến năm 2026.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới dưới góc độ quản trị doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới (trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh).
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu hoạt động thực tế giai đoạn 2018 – 2020; các giải pháp và kiến nghị được định hướng đến năm 2026. Thời gian thực hiện khóa luận từ ngày 01/12/2021 đến ngày 24/12/2021.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào nội dung công tác hoạch định, các loại hình hoạch định và các nhân tố môi trường (bên trong, bên ngoài) ảnh hưởng đến công tác hoạch định của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết, tác giả hệ thống hóa các quan điểm học thuật về quản trị và hoạch định:

  • Khái niệm quản trị: Khóa luận tiếp cận định nghĩa của GS.TS Phạm Vũ Luận (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, 2004), theo đó quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích thông qua sự nỗ lực của người khác; đồng thời viện dẫn quan điểm của Kinicki & Williams (2006) về 4 chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
  • Khái niệm hoạch định: Tác giả tiếp cận định nghĩa của TS. Nguyễn Thị Bích Loan và PGS.TS Phạm Công Đoàn (Giáo trình Quản trị học, Trường Đại học Thương Mại, NXB Hà Nội, 2019): hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu. Ngoài ra, văn bản trích dẫn định nghĩa của Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Heinz Weihrich (1968) và R. Boston (1998).
  • Phân loại hoạch định: Phân chia theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn); theo cấp độ (vĩ mô, vi mô); theo mức độ (từng phần, toàn diện); theo lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân sự...); và theo cấp bậc quản trị gồm: hoạch định chiến lược (5 - 10 năm, cấp cao thực hiện), hoạch định chiến thuật (1 - 2 năm, cấp trung gian) và hoạch định tác nghiệp (cấp cơ sở).
  • Hệ thống 8 nội dung cốt lõi của công tác hoạch định: Hoạch định sứ mạng; hoạch định tầm nhìn; hoạch định mục tiêu; hoạch định chiến lược (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa); hoạch định chính sách (bán hàng, mua hàng, nhân sự, đào tạo, xã hội); hoạch định thủ tục; hoạch định quy tắc; hoạch định ngân sách (quy trình 4 giai đoạn); và hoạch định chương trình.
  • Khung phân tích nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (đối thủ gia nhập tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại); Môi trường bên trong gồm nhà quản trị, công tác tổ chức quản lý và nguồn lực doanh nghiệp (nhân lực, tài chính).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện đối thoại trực tiếp với cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng) nhằm khai thác thông tin định tính về quy trình xây dựng mục tiêu và hạn chế trong công tác hoạch định.
    • Khảo sát bằng bảng câu hỏi: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm kết hợp câu hỏi đóng và mở. Tác giả phát ra 60 phiếu khảo sát, thu về 53 phiếu, trong đó có 50 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý (hơn 10 phiếu đến từ nhân sự có thâm niên làm việc trên 2 năm tại công ty).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu từ giáo trình, sách báo, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020, tài liệu lịch sử hình thành, quy chế nội bộ và biểu mẫu chính sách của NMS.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp so sánh số liệu kinh tế qua các năm theo các chỉ tiêu tương thích về thời gian, không gian, đơn vị đo; kết hợp phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp bảng số liệu và phân tích tỷ lệ phần trăm.

Nội dung chính theo từng chương

Phần mở đầu

Phần mở đầu trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh của ngành dịch vụ thuê ngoài công nghệ; tổng quan 5 công trình nghiên cứu khóa luận đi trước tại Trường Đại học Thương Mại về công tác hoạch định (tại các công ty: Máy Tính Tầm Nhìn - Viscom, TNHH Phúc Khánh, Cổ phần Nông Sản Quốc Tế, TNHH Cơ điện Xuân Hồng, TNHH Phụ tùng Thái Bình) nhằm khẳng định tính mới của đề tài nghiên cứu tại NMS; đồng thời xác lập mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và kết cấu 3 chương của khóa luận.

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị học:

  • Phân tích 4 vai trò cơ bản của hoạch định: hình dung tiến trình phát triển và nhận diện rủi ro/cơ hội; định hướng tư duy và hành động thống nhất; tạo lập hệ thống tư duy logic cho nhà quản trị; làm cơ sở tiền đề cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
  • Chi tiết hóa bản chất của 3 cấp độ hoạch định (chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp) và phân tích sâu 8 nội dung nghiệp vụ của hoạch định: sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách (quy trình 4 bước từ ban hành mục tiêu, lập dự toán bộ phận, thẩm định đến phê duyệt phân bổ) và chương trình.
  • Làm rõ cấu trúc các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành (vi mô) và môi trường nội bộ tác động trực tiếp đến tiến trình hoạch định.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới

Chương 2 cung cấp bức tranh thực tế về doanh nghiệp và thực trạng công tác hoạch định thông qua dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

Khái quát về doanh nghiệp:

  • Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới (Next Generation Mobile Services JSC - NMS) thành lập ngày 19/05/2009, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (HTC).
  • Người đại diện pháp lý: Nguyễn Công Toàn. Mã số thuế: 0103841974. Trụ sở tại Tầng 3A Mỹ Đình Plaza, 138 Trần Bình, Nam Từ Liêm, Hà Nội. Hệ thống chi nhánh gồm: Chi nhánh Hòa Lạc (Khu CNC Hòa Lạc), Chi nhánh TP.HCM (Quận 1) và Văn phòng tại Nhật Bản (Shinjuku, Tokyo).
  • Ngành nghề cốt lõi: Gia công phần mềm, Quản trị CNTT, Dịch vụ BPO (thuê ngoài quy trình nghiệp vụ), quản trị tổng đài CSKH, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) viễn thông.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Tổng Giám đốc, hỗ trợ bởi 2 Phó Tổng Giám đốc (Điều hành và Kinh doanh dịch vụ) cùng 7 phòng ban/bộ phận chuyên môn.

Nguồn lực và kết quả sản xuất kinh doanh:

Chỉ tiêu lao động Năm 2018 Tỷ lệ (%) Năm 2019 Tỷ lệ (%) Năm 2020 Tỷ lệ (%)
Trình độ sau đại học 63 14,78 67 15,06 70 15,18
Trình độ đại học / cao đẳng 95 22,30 100 22,47 104 22,56
Trình độ trung cấp / nghề 110 25,83 118 26,52 120 26,03
Lao động phổ thông 158 37,09 160 35,95 167 36,23
Tổng số lao động 426 100 445 100 461 100
Cơ cấu độ tuổi:
Dưới 30 tuổi 275 64,55 284 63,82 297 64,43
Từ 30 đến 50 tuổi 129 30,28 139 31,24 142 30,80
Trên 50 tuổi 22 5,17 22 4,94 22 4,77

Về tài chính, số liệu năm 2018 phản ánh doanh thu thuần đạt 94.375 triệu VNĐ; giá vốn hàng bán 76.992 triệu VNĐ; lợi nhuận gộp 17.383 triệu VNĐ; chi phí quản lý doanh nghiệp 14.016 triệu VNĐ; chi phí bán hàng 1.767 triệu VNĐ; lợi nhuận thuần 2.299 triệu VNĐ; lợi nhuận sau thuế đạt 1.195 triệu VNĐ. Giai đoạn 2018 - 2019 ghi nhận tăng trưởng ổn định, tuy nhiên năm 2020 chịu tác động sụt giảm lợi nhuận do ảnh hưởng dịch bệnh và chi phí vận hành mạng lưới gia tăng.

Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định (khảo sát n=50):

  • Nhận thức: 72% đánh giá công tác hoạch định là "Rất quan trọng", 22% đánh giá "Quan trọng", 6% "Không quan trọng".
  • Hoạch định sứ mạng: Tuyên ngôn sứ mạng hướng tới việc lấy tâm trí khách hàng làm trọng tâm. 94% người được hỏi nhận định công ty đang đi đúng sứ mạng, 6% cho rằng chưa đúng.
  • Hoạch định mục tiêu: 60% xác định mục tiêu chiến lược ưu tiên của công ty là "Doanh thu và lợi nhuận", tiếp đến là "Chất lượng dịch vụ" (20%), "Thị phần" (10%) và "Khả năng cạnh tranh" (10%). Đánh giá về chất lượng mục tiêu: tính rõ ràng đạt 80% (tốt và rất tốt); tính khả thi đạt 82%; tính linh hoạt đạt 84%; trong khi tính thực tế thấp nhất (10% đánh giá kém và rất kém). Doanh nghiệp duy trì 4 giá trị cốt lõi: Kiên trì, Trung thực, Lắng nghe, Tương trợ.
  • Hoạch định tầm nhìn: "Trở thành công ty cung cấp dịch vụ và giải pháp CNTT, chuyển đổi số hàng đầu tại Việt Nam". Tỷ lệ đánh giá rất khả thi đạt 70%, khả thi đạt 20%, không khả thi chiếm 10%.
  • Hoạch định chiến lược: Đánh giá mức độ hài lòng về hoạch định chiến lược đạt 40% rất tốt, 48% tốt, 10% bình thường, 2% kém. 60% đánh giá chiến lược ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh. Trong cạnh tranh, NMS chủ động không theo đuổi chiến lược hạ giá thấp hơn đối thủ FPT Software để tránh tâm lý nghi ngại chất lượng từ khách hàng, mà tập trung nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng giải pháp.
  • Hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình:
    • Chính sách bán hàng định giá linh hoạt theo chi phí và đối thủ; chính sách nhân sự duy trì mức lương trung bình 4,8 triệu đồng/tháng kèm thưởng tháng 13; chính sách mua sắm còn sai số dự báo gây thiếu hoặc thừa vật tư mạng lưới.
    • Hoạch định thủ tục được đánh giá cao nhất (26% rất tốt, 62% tốt, 0% kém) nhờ chuẩn hóa các quy trình mua hàng, xuất nhập kho.
    • Hoạch định quy tắc có 4% đánh giá kém, 2% rất kém do hiện tượng nhân viên chấp hành mang tính đối phó.
    • Hoạch định ngân sách bộc lộ hạn chế lớn: quy trình áp đặt thuần túy từ trên xuống (top-down), các phòng ban không được tham gia đề xuất dẫn đến tình trạng thừa thiếu ngân sách cục bộ; tỷ lệ đánh giá kém chiếm 6%.
    • Hoạch định chương trình: 12% rất tốt, 60% tốt, 4% kém, 4% rất kém.
  • Đánh giá nhân tố ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô được 90% nhân sự đánh giá ảnh hưởng nhiều đến công tác hoạch định; môi trường vi mô chiếm 84%; môi trường bên trong chiếm 76%.

Hạn chế và nguyên nhân:

  • Hạn chế: Năng lực triển khai đầu tư và đổi mới công nghệ chậm, e dè cơ chế; cấu trúc điều hành mạng lưới chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng; cơ chế hạch toán nội bộ giữa NMS và các đơn vị thành viên (ĐVTV) còn bất cập, chưa bóc tách hiệu quả từng dịch vụ/công đoạn; chi phí gia tăng làm xói mòn lợi nhuận; thiếu hụt chuyên gia kỹ thuật và kinh tế cao cấp; tỷ lệ nợ đọng cao và chậm quyết toán các công trình xây dựng cơ bản (XDCB) gây đọng vốn.
  • Nguyên nhân: NMS chịu sự ràng buộc về nguồn vốn từ tập đoàn mẹ (HTC); quy trình lập ngân sách thiếu tính phối hợp hai chiều; công tác dự báo thị trường chưa bám sát thực tế; chế độ đãi ngộ chưa đủ sức thu hút và giữ chân nhân sự trình độ cao.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần và Dịch vụ di động Thế Hệ Mới

Chương 3 trình bày các định hướng và giải pháp quản trị:

  • Nêu rõ phương hướng phát triển của ngành công nghệ thông tin - viễn thông và định hướng hoạt động của NMS từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2026.
  • Xác định các quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định tại doanh nghiệp.
  • Hệ thống hóa các nhóm giải pháp đề xuất: hoàn thiện quy trình phân tích môi trường vĩ mô và vi mô; đổi mới phương pháp hoạch định ngân sách theo hướng kết hợp giữa giao chỉ tiêu cấp trên và tổng hợp dự toán từ cấp phòng ban; nâng cao chất lượng dự báo mua sắm thiết bị kỹ thuật; điều chỉnh chính sách đãi ngộ, cải thiện mức thu nhập và thiết kế lộ trình đào tạo chuyên gia; siết chặt kỷ luật tài chính trong nghiệm thu, quyết toán công trình XDCB và thu hồi công nợ.
  • Đưa ra các kiến nghị đối với Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (HTC) về việc phân cấp quyền tự chủ tài chính và tạo điều kiện về cơ chế vốn cho NMS.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính của khóa luận được thể hiện qua các số liệu và phân tích thực chứng:

  • Khái quát hóa thực trạng nguồn nhân lực NMS quy mô 461 lao động (năm 2020), chỉ ra đặc thù lực lượng lao động trẻ với 64,43% dưới 30 tuổi và mức thu nhập bình quân đạt 4,8 triệu đồng/tháng.
  • Xác lập bức tranh thực trạng công tác hoạch định qua mẫu điều tra 50 nhân sự: chỉ ra sự đồng thuận cao đối với sứ mạng (94%) và tầm nhìn (70% đánh giá rất khả thi); nhận diện mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp tập trung vào doanh thu - lợi nhuận (60%); phản ánh mức độ hài lòng về hoạch định chiến lược (88% từ tốt đến rất tốt).
  • Phát hiện các điểm nghẽn quản trị: cơ chế lập ngân sách đơn tuyến từ cấp cao xuống gây mất cân đối cục bộ; sai số trong dự báo mua sắm thiết bị; tình trạng nợ đọng và chậm quyết toán XDCB làm ảnh hưởng dòng tiền lưu chuyển.
Nội dung khảo sát (n=50) Rất tốt (%) Tốt (%) Bình thường (%) Kém (%) Rất kém (%)
Hoạch định chính sách 20 60 16 2 2
Hoạch định thủ tục 26 62 12 0 0
Hoạch định quy tắc 18 56 20 4 2
Hoạch định ngân sách 16 70 8 6 0
Hoạch định chương trình 12 60 20 4 4

Các giải pháp tác giả đề xuất bám sát các hạn chế đã chỉ ra, tập trung vào:

  • Chuyển đổi quy trình lập ngân sách 4 bước theo hướng có sự tham gia của các trưởng bộ phận chức năng để giải quyết triệt để tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa ngân sách.
  • Tối ưu hóa quy trình dự báo mua sắm vật tư nhằm ổn định đầu vào cho các gói dịch vụ BPO và hạ tầng kỹ thuật viễn thông.
  • Định hình chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng thay vì giảm giá đối đầu trực diện với các đối thủ lớn như FPT Software.
  • Tăng cường kiểm soát nội bộ và minh bạch hóa cơ chế tài chính với các đơn vị thành viên trực thuộc HTC.

Đóng góp của đề tài: Tác giả tự nêu đây là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện và có hệ thống về thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới, đảm bảo tính khách quan và tính mới so với các khóa luận về công tác hoạch định đã thực hiện trước đó tại Trường Đại học Thương Mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Hạn chế về thời gian và phạm vi khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn (từ 01/12/2021 đến 24/12/2021). Cỡ mẫu khảo sát thực tế gồm 50 phiếu hợp lệ phân bổ trên tổng quy mô 461 nhân sự, chủ yếu tập trung tại khối văn phòng và các cán bộ quản lý, chưa bao quát toàn bộ lao động tại các chi nhánh ngoại tỉnh và văn phòng nước ngoài.
  • Dữ liệu tài chính: Chuỗi dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 chịu sự can thiệp mạnh của yếu tố dịch bệnh khách quan, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp viễn thông. Dữ liệu hạch toán chi phí chi tiết theo từng mảng dịch vụ (BPO, gia công phần mềm, chăm sóc khách hàng) chưa được bóc tách riêng biệt do tính bảo mật nội bộ.

Hướng mở nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng mẫu điều tra định lượng và áp dụng các phương pháp mô hình hóa kinh tế lượng để đo lường mức độ tác động của các thành phần hoạch định đến hiệu quả tài chính.
  • Đi sâu nghiên cứu cơ chế kiểm soát và hoạch định chi phí nội bộ cho từng loại hình dịch vụ công nghệ số trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau năm 2021.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp: Cung cấp tài liệu mẫu về cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp định hướng thực chứng tại doanh nghiệp dịch vụ; phương pháp thiết kế bảng hỏi và tổng hợp số liệu điều tra theo 8 nội dung hoạch định.
  • Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành BPO, CNTT và dịch vụ viễn thông: Tham khảo thực tế về các sai lệch thường gặp trong công tác lập ngân sách áp đặt, kinh nghiệm xây dựng chính sách nhân sự cho lực lượng lao động trẻ (độ tuổi dưới 30 chiếm đa số), và cách thức xác định chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng dịch vụ thay vì giảm giá.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và quy mô nhân sự của đơn vị này ra sao?
Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới (NMS), đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (HTC). Tại thời điểm nghiên cứu (2020), công ty có quy mô 461 cán bộ công nhân viên, trong đó lực lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm ưu thế với 64,43% (297 người) và mức lương bình quân đạt 4,8 triệu đồng/tháng.

2. Mục tiêu chiến lược ưu tiên hàng đầu của NMS qua kết quả điều tra là gì?
Theo kết quả khảo sát, 60% số phiếu lựa chọn mục tiêu chiến lược ưu tiên của công ty là "Doanh thu và lợi nhuận", tiếp theo là "Chất lượng dịch vụ" (20%), "Thị phần" (10%) và "Khả năng cạnh tranh" (10%).

3. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cạnh tranh về giá như thế nào so với các đối thủ cùng ngành?
Nhận thấy không thể cạnh tranh đơn thuần về giá với các doanh nghiệp lớn như FPT Software và nhằm tránh tâm lý e ngại "tiền nào của nấy" từ phía khách hàng, NMS không lựa chọn hạ giá dịch vụ xuống thấp hơn đối thủ mà tập trung thực hiện chiến lược đẩy mạnh chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng và giải pháp công nghệ chuyên biệt.

4. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác hoạch định ngân sách tại NMS được tác giả chỉ ra?
Quy trình hoạch định ngân sách tại NMS hoàn toàn do ban lãnh đạo cấp cao phê duyệt và phân bổ xuống các phòng ban (mang tính áp đặt từ trên xuống). Các phòng ban không được chủ động đề xuất nhu cầu thực tế, dẫn đến tình trạng thừa thiếu ngân sách cục bộ và làm thâm hụt ngân sách chung khi mua sắm phát sinh.

5. Cơ cấu mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài được thực hiện như thế nào?
Tác giả đã phát ra 60 phiếu điều tra trắc nghiệm, thu về 53 phiếu và lọc ra 50 phiếu hợp lệ để xử lý số liệu. Trong số 50 phiếu này, có hơn 10 phiếu được đánh giá bởi các nhân sự có thâm niên gắn bó trên 2 năm tại công ty; kết hợp với các cuộc đối thoại trực tiếp cùng Giám đốc, Phó Giám đốc và các Trưởng phòng ban.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thùy Linh đã phản ánh trung thực và toàn diện thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới trong giai đoạn 2018 – 2020. Dựa trên cơ sở lý luận quản trị học chuẩn mực cùng dữ liệu khảo sát 50 cán bộ nhân viên, tác giả đã làm rõ các điểm mạnh trong hoạch định sứ mạng, thủ tục cũng như những điểm nghẽn về hoạch định ngân sách, dự báo mua sắm và nhân sự cấp cao. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng với định hướng đến năm 2026, cung cấp những gợi mở thiết thực giúp doanh nghiệp hoàn thiện năng lực quản trị chiến lược và điều hành kinh doanh dịch vụ thuê ngoài công nghệ.