Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng mở cửa và hội nhập quốc tế, việc tái thiết lập bộ máy quản trị trở thành yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Thực tiễn chuyển dịch cơ cấu lao động tại Việt Nam cho thấy tỷ lệ lao động gián tiếp quản trị đã giảm mạnh từ mức 20% thời kỳ bao cấp xuống còn khoảng 8% đến 15% trong giai đoạn hiện nay, thậm chí nhiều doanh nghiệp tinh gọn chỉ duy trì ở mức 6%. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp khoa học công nghệ quy mô vừa và nhỏ thường gặp lúng túng khi mở rộng quy mô, dẫn đến tình trạng bộ máy cồng kềnh, thiếu tính linh hoạt và phụ thuộc nhiều vào dịch vụ thuê ngoài.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mới Nhật Hải, một doanh nghiệp sở hữu số vốn điều lệ 60 tỷ đồng và đội ngũ nòng cốt gồm 25 cán bộ quản lý cùng chuyên gia. Mục tiêu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cấu trúc tổ chức, phân tích toàn diện thực trạng vận hành bộ máy trong giai đoạn 3 năm từ năm 2014 đến năm 2016 tại trụ sở Hà Nội, từ đó đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi doanh nghiệp ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng đạt 30% mỗi năm, từ 118,46 triệu đồng năm 2014 lên 189,54 triệu đồng năm 2016. Kết quả nghiên cứu đóng vai trò nền tảng giúp công ty hiện thực hóa mục tiêu thương mại hóa sản phẩm Liquid Nano Curcumin, phục vụ 1 triệu người tiêu dùng với sản lượng 300.000 sản phẩm mỗi năm và đạt doanh thu mục tiêu 12 tỷ đồng vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của 2 nền tảng lý thuyết quản trị cốt lõi: lý thuyết chức năng quản trị kinh điển của Angelo Kinicki công bố năm 2006 tập trung vào chu trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát; kết hợp cùng hệ thống lý thuyết cấu trúc tổ chức hiện đại. Khung phân tích làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành nền tảng bao gồm: quản trị, tổ chức, cơ cấu tổ chức, phân quyền và chuyên môn hóa lao động. Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là tập hợp các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo chức năng và quyền hạn nhằm tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực.

Nghiên cứu phân loại chi tiết 3 loại quyền hạn cơ bản gồm quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Đồng thời, mô hình nghiên cứu đánh giá cấu trúc dựa trên 3 đặc tính cơ bản là tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn hóa. Toàn bộ quá trình đánh giá và thiết kế lại bộ máy phải tuân thủ nghiêm ngặt 6 nguyên tắc quản trị căn bản: tính tương thích giữa hình thức và chức năng, tính thống nhất chỉ huy, tính cân đối quyền hạn trách nhiệm, tính tin cậy của dòng thông tin, tính linh hoạt thích ứng môi trường và tính hiệu quả chi phí. Nghiên cứu cũng so sánh chi tiết ưu nhược điểm của 7 mô hình cấu trúc phổ biến từ mô hình đơn giản, chức năng, sản phẩm, địa lý, khách hàng cho đến mô hình ma trận và mô hình hỗn hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong suốt thời gian thực hiện 9 tuần, kéo dài từ ngày 22 tháng 02 năm 2017 đến ngày 25 tháng 04 năm 2017. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm từ năm 2014 đến năm 2016, hồ sơ nhân sự và sơ đồ tổ chức lưu trữ tại phòng Kế toán - Tài chính và phòng Hành chính - Nhân sự.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua cỡ mẫu khảo sát gồm 18 phiếu điều tra và 3 cuộc phỏng vấn sâu trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao nhất, trong đó phân bổ 10 phiếu cho nhân viên tác nghiệp tại các bộ phận và 8 phiếu cho đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt. Bộ câu hỏi khảo sát gồm 6 đến 8 câu hỏi đóng mở theo thang đo đa bậc, tập trung đo lường mức độ phù hợp của mô hình và mức độ đáp ứng 6 nguyên tắc tổ chức. Bên cạnh đó, 3 cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc được tiến hành với Chủ tịch Hội đồng quản trị Lưu Hải Minh, Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự Nguyễn Thị Ngọc Thảo và Trưởng phòng Marketing Trần Hải Yến. Việc lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích định tính giúp kiểm chứng chéo thông tin, làm rõ nguyên nhân sâu xa của các điểm nghẽn trong vận hành bộ máy.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mới Nhật Hải mang lại 4 phát hiện quan trọng về cấu trúc bộ máy:

Thứ nhất, 100% người tham gia khảo sát (18/18 phiếu) xác nhận công ty đang vận hành theo mô hình cấu trúc chức năng. Tuy nhiên, có tới 55,56% số phiếu đánh giá cơ cấu này chưa hoàn toàn tương thích với giai đoạn phát triển mới và cần phải điều chỉnh ngay lập tức để đáp ứng chiến lược mở rộng thị trường.

Thứ hai, tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng về năng lực giữa các phòng ban chức năng. Trong khi ban Giám đốc và phòng Kế toán - Tài chính vận hành ổn định thì phòng Marketing bị 50% số phiếu đánh giá hoạt động chưa hiệu quả do chưa có nhân sự cơ hữu mà phụ thuộc 100% vào việc thuê ngoài và nhận tư vấn. Phòng Hành chính - Nhân sự cũng bị 38,89% số phiếu đánh giá kém hiệu quả do chỉ có 4 nhân sự đảm nhiệm khối lượng công việc ngày càng gia tăng. Do đó, 55,56% ý kiến đề xuất phải tuyển thêm nhân sự Marketing và 44,44% đề xuất bổ sung nhân sự Hành chính - Nhân sự.

Thứ ba, tính phối hợp liên phòng ban và độ linh hoạt của cơ cấu ở mức rất thấp. Kết quả cho thấy 50% số phiếu đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận là chưa chặt chẽ và 33,33% đánh giá ở mức lỏng lẻo. Đánh giá về tính linh hoạt thích ứng môi trường ghi nhận 50% số phiếu (9/18 phiếu) xếp ở mức 2 trên thang điểm 5.

Thứ tư, sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô kinh doanh và lao động tạo áp lực lớn lên bộ máy quản trị. Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng trưởng mạnh từ 15,43 triệu đồng năm 2014 lên 35,64 triệu đồng năm 2015 và đạt 57,03 triệu đồng năm 2016. Tổng số lao động mở rộng nhanh chóng từ 150 người năm 2014 lên 200 người năm 2015 và 250 người năm 2016. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên tăng mạnh từ 40% năm 2014 lên mức 70% năm 2016, trong đó trình độ trên đại học đạt 16,8%.

Thảo luận kết quả

Mô hình cấu trúc chức năng hiện tại bộc lộ rõ hạn chế về việc tạo ra các rào cản phòng ban khép kín. Mỗi bộ phận chỉ tập trung hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn biệt lập mà thiếu đi sự tương tác ngang, buộc ban Giám đốc phải trực tiếp xử lý các mâu thuẫn vụ việc phát sinh hàng ngày. Khi quy mô sản xuất tăng thêm 66,7% (từ 150 lên 250 công nhân), khối văn phòng 25 cán bộ trở nên quá tải do thiếu các mắt xích quản trị trung gian.

Toàn bộ dữ liệu khảo sát và biến động nhân sự có thể được mô hình hóa trực quan qua hệ thống biểu đồ cột kết hợp biểu đồ tròn. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính (60% nam, 40% nữ) và biểu đồ trình độ học vấn phản ánh đặc thù của doanh nghiệp công nghệ cao, đòi hỏi mô hình tổ chức phải chuyển dịch sang hướng trao quyền tự chủ nhiều hơn cho các nhóm chuyên môn. So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm tại các doanh nghiệp công nghệ tương tự, sự thiếu hụt phòng Marketing nội bộ là điểm nghẽn lớn nhất cản trở việc đưa các bằng sáng chế Nano vào thương mại hóa diện rộng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên 4 quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức gắn liền với chiến lược phát triển giai đoạn 2017 - 2020, nghiên cứu đề xuất 4 giải pháp cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc sơ đồ tổ chức tổng thể sang mô hình kết hợp chức năng và sản phẩm, do Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trực tiếp phê duyệt trong quý 4 năm 2017. Mô hình mới thành lập 3 khối quản lý chuyên biệt dưới quyền Tổng Giám đốc gồm: Giám đốc Tài chính, Giám đốc Kinh doanh và Giám đốc Sản xuất, đảm bảo sự tách bạch rõ ràng giữa khối hoạch định thị trường và khối điều hành kỹ thuật sản xuất.

Thứ hai, thành lập và kiện toàn nhân sự phòng Marketing chuyên trách trong giai đoạn từ quý 4 năm 2017 đến quý 2 năm 2018. Trưởng phòng Marketing phối hợp cùng ban Giám đốc tổ chức tuyển dụng 6 vị trí then chốt gồm: 1 Phó phòng Marketing (yêu cầu 3 đến 5 năm kinh nghiệm), 3 nhân viên Marketing phụ trách phát triển kênh truyền thông và 2 chuyên viên Marketing sản phẩm chuyên sâu, hướng tới mục tiêu thúc đẩy doanh số đạt 12 tỷ đồng mỗi năm cho dòng sản phẩm chủ lực.

Thứ ba, cơ cấu lại định biên và tuyển dụng bổ sung 4 nhân sự cho phòng Hành chính - Nhân sự trước tháng 6 năm 2018. Phòng Hành chính - Nhân sự chịu trách nhiệm tuyển chọn: 2 chuyên viên tuyển dụng và đào tạo (kinh nghiệm 2 đến 5 năm), 1 nhân viên hành chính văn phòng và 1 chuyên viên tiền lương nhân sự, tiến hành xây dựng và áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cho 100% cán bộ công nhân viên.

Thứ tư, chuẩn hóa quy chế phối hợp liên phòng ban và thiết lập hệ thống thông tin quản trị nội bộ do Giám đốc điều hành chủ trì hoàn thiện trong 6 tháng cuối năm 2017. Doanh nghiệp cần ban hành quy định họp giao ban định kỳ hàng tuần, chuẩn hóa quy trình gửi báo cáo công việc điện tử, rút ngắn thời gian xử lý phản hồi thông tin liên phòng ban xuống dưới 24 giờ và nâng tỷ lệ giải quyết công việc đúng tiến độ đạt trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là các nhà sáng lập, Tổng Giám đốc và nhà quản trị tại các doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, đặc biệt trong các ngành khoa học công nghệ, y dược và vật liệu mới có quy mô vốn dưới 100 tỷ đồng hoặc quy mô nhân sự dưới 300 người. Luận văn cung cấp bài học kinh nghiệm thực tế về cách thức chuyển đổi mô hình tổ chức khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn thương mại hóa sản phẩm.

Nhóm thứ hai là các Giám đốc Nhân sự và Trưởng phòng Tổ chức cán bộ. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp bộ tiêu chí khảo sát 6 nguyên tắc tổ chức, bảng định biên nhân sự chi tiết và quy trình xây dựng hệ thống đánh giá KPI được thiết kế riêng cho từng phòng ban chuyên môn.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và sinh viên thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị học, Quản trị nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về phương pháp kết hợp dữ liệu định lượng và phỏng vấn sâu định tính trong đề tài nghiên cứu tổ chức doanh nghiệp.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp. Case study thực tế tại doanh nghiệp công nghệ Nano Nhật Hải cung cấp dữ liệu thực chứng giá trị về các rủi ro vận hành khi phụ thuộc vào dịch vụ thuê ngoài và giải pháp nội bộ hóa các chức năng cốt lõi.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình cấu trúc chức năng bộc lộ những hạn chế cụ thể nào khi doanh nghiệp mở rộng quy mô?

Mô hình này làm gia tăng tính cục bộ giữa các phòng ban, khiến sự phối hợp ngang bị suy giảm nghiêm trọng khi quy mô tăng lên 250 lao động. Ban Giám đốc phải chịu áp lực điều hành quá lớn do thiếu các cấp quản lý trung gian, trong khi 50% cán bộ khảo sát đánh giá quan hệ liên phòng ban còn lỏng lẻo.

Dữ liệu kết quả kinh doanh 2014 - 2016 phản ánh áp lực gì đối với cơ cấu tổ chức của công ty?

Doanh thu tăng trưởng liên tục 30% mỗi năm, đạt 189,54 triệu đồng vào năm 2016 kéo theo lợi nhuận sau thuế đạt 57,03 triệu đồng. Sự bùng nổ về sản lượng sản xuất đòi hỏi bộ máy phải mở rộng nhân sự quản lý chuyên trách thay vì duy trì quy mô 25 cán bộ kiêm nhiệm như giai đoạn trước.

Tại sao luận văn lại đề xuất tuyển dụng ngay 6 nhân sự cơ hữu cho phòng Marketing?

Trước đây công ty phụ thuộc 100% vào việc thuê ngoài và nhận tư vấn, khiến 50% người được khảo sát đánh giá hoạt động tiếp thị kém hiệu quả. Việc bổ sung 6 nhân sự chuyên trách là điều kiện tiên quyết để đạt mục tiêu tiêu thụ 300.000 sản phẩm Nano Curcumin và thu về 12 tỷ đồng doanh thu hàng năm.

Phương pháp nghiên cứu của luận văn đảm bảo độ tin cậy khoa học như thế nào?

Đề tài sử dụng cỡ mẫu khảo sát 18 phiếu đại diện cho cả cấp quản lý (8 phiếu) và nhân viên (10 phiếu), kết hợp phỏng vấn sâu 3 lãnh đạo chủ chốt gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và 2 Trưởng phòng. Dữ liệu được đối chiếu trực tiếp với báo cáo tài chính thực tế trong 3 năm liên tiếp.

Doanh nghiệp công nghệ cần điều chỉnh cơ cấu thế nào để hướng tới thị trường quốc tế năm 2020?

Công ty cần chuyển đổi sang mô hình cấu trúc hỗn hợp, phân định rõ khối kinh doanh quốc tế để chuẩn bị mở chi nhánh tại Úc và kết nối 10 đối tác nhập khẩu tại Mỹ và Bồ Đào Nha, đồng thời hoàn thiện di dời trụ sở lên Khu công nghệ cao Hòa Lạc.

Kết luận

Tổng kết toàn bộ quá trình nghiên cứu và đề xuất giải pháp, đề tài đóng góp 5 giá trị cốt lõi:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị tổ chức, làm rõ 6 nguyên tắc thiết kế và so sánh chi tiết ưu nhược điểm của 7 mô hình cấu trúc doanh nghiệp.
  • Phân tích thực chứng toàn diện bộ máy 25 cán bộ nòng cốt trên tổng số 250 lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mới Nhật Hải thông qua 18 phiếu khảo sát và 3 phỏng vấn sâu.
  • Nhận diện chính xác 2 điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp là sự phụ thuộc dịch vụ tiếp thị thuê ngoài và sự thiếu hụt 4 vị trí nhân sự chuyên trách tại phòng Hành chính - Nhân sự.
  • Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức cải tiến theo hướng kết hợp chức năng và kinh doanh, kèm phương án tuyển dụng chi tiết 10 nhân sự mới nhằm đạt mục tiêu doanh thu 12 tỷ đồng vào năm 2020.
  • Đề xuất quy chế vận hành và luồng thông tin liên phòng ban chuẩn mực, nâng cao tính linh hoạt quản trị từ mức 2 lên mức tối ưu.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành phê duyệt sơ đồ tổ chức mới trong quý 4 năm 2017, hoàn tất tuyển dụng nhân sự tiếp thị và nhân sự trong năm 2018, đồng thời chuẩn bị nguồn lực để chuyển trụ sở về Khu công nghệ cao Hòa Lạc trước năm 2020. Các doanh nghiệp khoa học công nghệ đang trong giai đoạn chuyển mình thương mại hóa nên chủ động rà soát, tái cấu trúc bộ máy theo các khuyến nghị trên để tối ưu hóa nguồn lực và bứt phá tăng trưởng bền vững.