Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tuyển… 98 trang · Trường Đại Học Lâm Nghiệp – Phân Hiệu Đồng Nai · 2023.

• Tác giả: Trần Thanh Bình
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Văn Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Lâm Nghiệp – Phân Hiệu Đồng Nai
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đồng Nai

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 0.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Nội dung: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần ô tô Việt Nhật Anh
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 0.5.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 0.6. Kết cấu của Khoá luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• 1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
• 1.2.1. Đối với xã hội
• 1.2.2. Đối với tổ chức
• 1.2.3. Đối với người lao động
• 1.3. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NHẬT ANH
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
• 2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty
• 2.3. Tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất của Công ty
• 2.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
• 2.3.2. Nhiệm vụ là chức năng của từng bộ phận
• 2.4. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
• 2.5. Tình hình huy động và sử dụng nguồn vốn của Công ty
• 2.6. Tình hình sử dụng lao động của Công ty Cổ phần Việt Nhật Anh
• 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm từ 2020 – 2022
• 2.8. Thuận lợi khó khăn của doanh nghiệp
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ VIỆT NHẬT ANH
• 3.1. Thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Huyndai Việt Nhật Anh
• 3.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
• 3.1.2. Lập đề nghị tuyển dụng và phê duyệt
• 3.1.3. Lập kế hoạch tuyển dụng và phê duyệt
• 3.1.4. Quy trình thực hiện tuyển dụng chi tiết tại công ty
• 3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
• 3.2.1. Yếu tố bên ngoài
• 3.2.2. Yếu tố bên trong
• 3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực qua một số chỉ tiêu tại Công ty Cổ Phần Ôtô Việt Nhật Anh
• 3.3.1. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
• 3.3.2. Sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp
• 3.3.3. Tỷ lệ trúng tuyển
• 3.3.4. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng
• 3.3.5. Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp
• 3.3.6. Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng
• 3.3.7. Thái độ làm việc của nhân viên mới
• 3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
• 3.4.1. Ưu điểm của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty huyndai Việt Nhật Anh
• 3.4.2. Hạn chế của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Ô tô Hyundai Việt Nhật Anh
• 3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ VIỆT NHẬT ANH
• 4.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân sự tại công ty
• 4.1.1. Quan điểm phát triển nhân sự ở hiện tại
• 4.1.2. Mục tiêu phát triển nhân sự trong tương lai
• 4.2. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty huyndai Việt Nhật Anh
• 4.2.1. Kiến nghị về công tác tuyển dụng
• 4.2.2. Đa dạng nguồn tuyển dụng
• 4.2.3. Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
• 4.2.4. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Thiện Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng nhân sự. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng không chỉ giúp công ty thu hút được nhân tài mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh, việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Tuyển Dụng Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp

Tuyển dụng nhân sự là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả giúp công ty có được đội ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng nhu cầu công việc và tạo ra giá trị cho tổ chức.

1.2. Đặc Điểm Của Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh có lịch sử phát triển lâu dài và đang hoạt động trong lĩnh vực ô tô. Đặc điểm này yêu cầu công ty phải có chiến lược tuyển dụng phù hợp để thu hút nhân lực chất lượng cao.

II. Những Thách Thức Trong Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Công ty đang gặp phải nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng nhân sự. Tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ, áp lực công việc cao và sự thay đổi liên tục của nhân viên là những vấn đề cần được giải quyết. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là bước đầu tiên để cải thiện quy trình tuyển dụng.

2.1. Thiếu Hụt Nhân Lực Có Trình Độ

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

2.2. Áp Lực Công Việc Cao

Môi trường làm việc tại công ty yêu cầu nhân viên phải đạt được chỉ tiêu doanh số cao. Áp lực này có thể dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc nhiều, gây khó khăn trong việc duy trì đội ngũ nhân lực ổn định.

III. Phương Pháp Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Để cải thiện quy trình tuyển dụng nhân sự, công ty cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch và chuyên nghiệp sẽ giúp thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

3.1. Xây Dựng Quy Trình Tuyển Dụng Minh Bạch

Quy trình tuyển dụng cần được xây dựng một cách rõ ràng, từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng đến phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Điều này giúp ứng viên hiểu rõ hơn về quy trình và tạo sự tin tưởng.

3.2. Đa Dạng Hóa Nguồn Tuyển Dụng

Công ty nên mở rộng các kênh tuyển dụng, từ việc sử dụng mạng xã hội đến các trang web việc làm chuyên nghiệp. Điều này sẽ giúp tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Cải Thiện Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện quy trình tuyển dụng đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng tăng lên, đồng thời sự hài lòng của nhân viên mới cũng được cải thiện.

4.1. Tỷ Lệ Ứng Viên Đạt Yêu Cầu Tăng Cao

Sau khi áp dụng quy trình tuyển dụng mới, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu đã tăng lên đáng kể, cho thấy sự hiệu quả trong việc thu hút nhân tài.

4.2. Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Mới

Sự hài lòng của nhân viên mới về quy trình tuyển dụng và môi trường làm việc cũng được cải thiện, điều này góp phần vào việc giữ chân nhân tài lâu dài.

V. Kết Luận Về Cải Thiện Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Việt Nhật Anh

Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự là một quá trình liên tục và cần thiết. Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh quy trình tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động.

5.1. Tương Lai Của Công Tác Tuyển Dụng

Trong tương lai, công ty cần tiếp tục đầu tư vào công tác tuyển dụng để đảm bảo có được đội ngũ nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Thiện

Công ty nên xem xét các giải pháp cải thiện quy trình tuyển dụng, bao gồm việc đào tạo nhân viên tuyển dụng và áp dụng công nghệ vào quy trình này.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của tổ chức. Tại Việt Nam, theo số liệu của Tổng cục Thống kê được tác giả trích dẫn, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động đạt 68,9%, tỷ lệ lao động qua đào tạo có văn bằng chứng chỉ đạt 26,4%; trong tổng số 25,5 triệu người từ 15 tuổi trở lên không tham gia thị trường lao động, có 12,5 triệu người thuộc độ tuổi lao động. Dù nguồn cung lao động dồi dào, các doanh nghiệp vẫn gặp thách thức lớn trong việc thu hút và tuyển chọn đúng nhân sự phù hợp nếu không đầu tư bài bản cho công tác tuyển dụng nhân lực.

Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh (đại lý 3S chính thức của Tập đoàn Hyundai Thành Công tại Đồng Nai) duy trì quy mô khoảng 40 nhân sự. Do đặc thù kinh doanh dòng xe thương mại (xe tải, xe khách, xe bán tải) có nhóm khách hàng hẹp và đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải chịu áp lực doanh số từ 2 đến 3 xe/tháng, doanh nghiệp đối mặt với biến động nhân sự thường xuyên. Số lượng nhân viên tuyển mới hằng năm dao động từ 6 đến 10 người nhằm thay thế số lao động nghỉ việc do không đạt chỉ tiêu hoặc không thích nghi được áp lực. Bên cạnh đó, chất lượng lao động tuyển dụng chưa cao, tỷ lệ lao động trình độ kỹ thuật cao còn thấp, chiến lược tuyển dụng còn mang tính đối phó và hạn chế về ngân sách. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Trần Thanh Bình đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh".

Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động này trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh.
  3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh.
  4. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh (Số 01A Quốc lộ 1A, Ấp Tân Đạt, Xã Đồi 61, Huyện Trảng Bom, Tỉnh Đồng Nai).
• Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu, phân tích và đánh giá được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022 (kết hợp chuỗi số liệu tài chính - kinh doanh giai đoạn 2019–2021).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận dựa trên các nguồn học thuật và giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Tổng hợp quan điểm của Liên Hợp Quốc (vốn kiến thức, kỹ năng, sáng tạo), Ngân hàng Thế giới (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp) và Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO - lực lượng dân số trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động).
• Khái niệm và quy trình tuyển dụng: Tiếp cận quan điểm của Phạm Đức Thành (2006), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân), Hà Văn Hội (2007). Tuyển dụng được phân tách thành hai tiến trình kế tiếp: tuyển mộ và tuyển chọn.
• Mô hình tuyển mộ và tuyển chọn của Mai Thanh Lan (2015):
  • Quy trình tuyển mộ 3 bước: (1) Lập kế hoạch tuyển mộ; (2) Thông báo tuyển mộ; (3) Tìm kiếm lựa chọn ứng viên.
  • Quy trình tuyển chọn 9 bước: (1) Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; (2) Phỏng vấn sơ bộ; (3) Thi tuyển; (4) Phỏng vấn tuyển chọn; (5) Kiểm tra sức khỏe; (6) Tham vấn thông tin; (7) Thử việc; (8) Ra quyết định tuyển dụng; (9) Hội nhập nhân lực mới.
• Kỹ thuật phỏng vấn: Phỏng vấn 3Q (đối chiếu tại 3 địa điểm/thời điểm khác nhau), phỏng vấn tạo xung đột, phỏng vấn kỹ thuật, phỏng vấn đuổi (3 câu hỏi liên hoàn theo chủ đề), phỏng vấn hành vi theo mô hình STAR (Situation - Tình huống, Task - Nhiệm vụ, Action - Hành động, Result - Kết quả).
• Nguồn tuyển dụng: Phân tích ưu - nhược điểm của nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài theo nghiên cứu của Lê Thanh Hà & cộng sự (2009, 2012).
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá (Yield Ratio): Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ lao động mới nghỉ việc, mức độ hòa nhập văn hóa, mức độ hài lòng của ứng viên và thái độ làm việc của nhân viên mới.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa tài liệu chuyên ngành, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính từ Phòng Kế toán và hồ sơ nhân sự, định biên lao động từ Phòng Hành chính – Nhân sự của công ty.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn bán cấu trúc và trao đổi trực tiếp với cán bộ quản lý, nhân viên Phòng Hành chính – Nhân sự và người lao động trong doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích số liệu:
  • Thống kê mô tả: Tổng hợp, phân nhóm số liệu cơ sở vật chất, cơ cấu lao động.
  • Thống kê so sánh: Tính toán chênh lệch tuyệt đối, tốc độ phát triển liên hoàn (PTLH) và tốc độ phát triển bình quân (PTBQ) qua các năm.
  • Phân tích bảng biểu, sơ đồ hóa quy trình vận hành và cơ cấu tổ chức.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này làm rõ bản chất của tuyển dụng nhân lực đối với ba chủ thể: xã hội, tổ chức và người lao động. Tuyển dụng đúng giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển lại, nâng cao năng suất và tạo tiền đề thực thi các chức năng nhân sự khác như đào tạo, đãi ngộ và đánh giá hiệu quả công việc. Tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng gồm môi trường bên ngoài (cung cầu lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống đào tạo, xu hướng kinh tế) và môi trường bên trong (vị thế doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ, văn hóa tổ chức, năng lực của cán bộ nhân sự). Chương 1 cũng thiết lập công thức tính toán 7 chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm đo lường hiệu quả công tác tuyển dụng.

Chương 2: Đặc điểm cơ bản và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt Nhật Anh

Tác giả giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp: thành lập ngày 11/07/2018 tại Trảng Bom, Đồng Nai (mã ngành 451), chuyên kinh doanh xe tải (Porter H150, Mighty N250SL, 75S, EX8 GT, 110S), xe khách/dịch vụ (Solati 16 chỗ, County 29 chỗ, Universe 47 chỗ) và gia công thùng xe chuyên dùng. Bộ máy vận hành gồm Giám đốc và 5 bộ phận chức năng: Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Dịch vụ và Phòng Kế toán. Quy trình bán hàng gồm 9 bước: (1) Nhận thức, (2) Gặp gỡ, (3) Khám phá, (4) Trải nghiệm, (5) Thương thảo, (6) Tái thăm, (7) Ra quyết định, (8) Giao xe, (9) Chăm sóc khách hàng.

Bảng 1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Việt Nhật Anh (tính đến 31/12/2022)

Tiêu chí phân loại	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ trọng (%)
Theo trình độ chuyên môn	Đại học	16	40,0
	Cao đẳng	12	30,0
	Trung cấp	1	2,5
	THPT & Lao động khác	11	27,5
Theo bộ phận làm việc	Ban Giám đốc	1	2,5
	Hành chính – Nhân sự	3	7,5
	Kinh doanh	12	30,0
	Marketing	2	5,0
	Kế toán	5	12,5
	Dịch vụ (xưởng, phụ tùng)	15	37,5
	Bộ phận khác	2	5,0
Theo giới tính	Nam	28	70,0
	Nữ	12	30,0
Tổng cộng		40	100,0

Về năng lực tài sản và cơ sở vật chất tính đến 31/12/2021, tổng giá trị còn lại của tài sản đạt 11.874 đơn vị (bằng 84,01% nguyên giá). Trong đó, nhà cửa vật kiến trúc chiếm tỷ trọng nguyên giá cao nhất (35,51%), tiếp đến là phương tiện vận tải (29,83%) và máy móc thiết bị (22,41%).

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 – 2021

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2019 (Đồng)	Năm 2020 (Đồng)	Năm 2021 (Đồng)	So sánh 2020/2019 (%)	So sánh 2021/2020 (%)	PTBQ (%)
Doanh thu thuần BH & CCDV	352.102*	Tăng 8.817	Giảm 75.102	+2,52	-21,02	89,98
Lợi nhuận gộp BH & CCDV	4.500	Tăng 5.255	5.759	+117,44	-46,02	8,33
Chi phí quản lý doanh nghiệp	9.387	5.423	5.268	-39,16	-3,20	76,74
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	(9.613)	9.235	217.251	+97,26	-19,50	80,50
Tổng lợi nhuận trước thuế	327.886	341.828	Giảm 3,18%	+4,16	-3,18	100,42
Lợi nhuận sau thuế	262.309	273.366	264.261	+4,16	-3,18	100,42

(Ghi chú: Số liệu theo báo cáo tài chính trích lục trong khóa luận; năm 2021 chịu tác động mạnh bởi dịch Covid-19).

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh

Tác giả phân tích các bước trong quy trình tuyển dụng thực tế: từ khâu nhận diện nhu cầu tại các phòng ban, lập Phiếu đề nghị tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đến các vòng sàng lọc, phỏng vấn và tiếp nhận thử việc.

• Ưu điểm ghi nhận: Ban Giám đốc trực tiếp quan tâm sâu sát đến chất lượng nhân sự đầu vào; quy trình tiếp nhận hồ sơ qua email được hướng dẫn nhanh chóng, tạo không khí phỏng vấn cởi mở; công ty chú trọng cử nhân sự tham gia các lớp tập huấn kỹ năng nghiệp vụ do nhà máy Hyundai tổ chức.
• Hạn chế và bất cập:
  • Tỷ lệ luân chuyển lao động cao, nhân viên kinh doanh chịu áp lực lớn về chỉ tiêu bán hàng (2–3 xe/tháng) dẫn đến tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc trong giai đoạn thử việc hoặc sau vài tháng làm việc còn cao.
  • Kênh tuyển mộ chưa đa dạng, phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ cá nhân hoặc đăng tải cơ bản, chưa tiếp cận sâu các kênh tuyển dụng trực tuyến chuyên nghiệp.
  • Ngân sách và chiến lược đầu tư cho tuyển dụng còn khiêm tốn; công tác truyền thông thương hiệu tuyển dụng chưa đủ mạnh để vượt qua định kiến xã hội đối với nghề bán xe thương mại.
  • Chưa xây dựng bộ công cụ chuẩn hóa đánh giá hiệu quả tuyển dụng (Yield Ratio) định kỳ.

Chương 4: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh

Tác giả đề xuất định hướng phát triển nhân lực gắn liền với việc mở rộng thị phần xe Hyundai thương mại tại khu vực Đông Nam Bộ, đồng thời đưa ra các nhóm giải pháp:

1. Đa dạng hóa nguồn và phương pháp tuyển mộ: Kết hợp cân đối giữa nguồn nội bộ và bên ngoài; chủ động liên kết với các trường đại học, cao đẳng kỹ thuật tại địa phương để tuyển dụng thực tập sinh tiềm năng; mở rộng kênh truyền thông tuyển dụng trên nền tảng số.
2. Chuẩn hóa và hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn: Hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc, ứng dụng mô hình phỏng vấn hành vi (STAR) và câu hỏi tình huống bán hàng đặc thù; xây dựng chương trình thử việc và hội nhập nhân viên mới rõ ràng nhằm giảm áp lực ban đầu cho tư vấn bán hàng.
3. Tiến hành đánh giá định kỳ hiệu quả công tác tuyển dụng: Ứng dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường (tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn, tỷ lệ trúng tuyển, chi phí trên mỗi đầu việc, tỷ lệ gắn kết) để kịp thời điều chỉnh các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng.
4. Xây dựng lộ trình thực hiện giải pháp: Thiết lập tiến độ chi tiết theo từng giai đoạn giúp Ban Giám đốc và Phòng Hành chính – Nhân sự dễ dàng triển khai vào thực tế.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa dữ liệu thực nghiệm: Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu lao động (40 nhân sự, tỷ lệ nam 70%, 40% có trình độ đại học, tập trung lớn nhất ở mảng dịch vụ 37,5% và kinh doanh 30%) cùng kết quả kinh doanh 3 năm (2019–2021) của một đại lý ô tô cấp 1 tại Đồng Nai.
• Phát hiện nút thắt nhân sự đặc thù: Đề tài chỉ rõ điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nhân lực của đại lý xe thương mại là tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh (tuyển mới 6–10 người/năm trên tổng quy mô 40 người) do áp lực chỉ tiêu bán xe và phương thức tuyển dụng chưa đánh giá đúng mức độ phù hợp năng lực/tâm lý ứng viên.
• Giá trị ứng dụng thực tiễn: Khóa luận đề xuất được quy trình tuyển chọn chuẩn hóa, áp dụng kỹ thuật phỏng vấn hiện đại (STAR) và hệ thống chỉ tiêu Yield Ratio phù hợp với quy mô và khả năng tài chính của doanh nghiệp, giúp cải thiện tỷ lệ gắn kết của nhân viên mới.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Số liệu khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng và tài chính chỉ giới hạn trong phạm vi một đơn vị cụ thể (Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh) trong giai đoạn biến động đặc biệt (chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 giai đoạn 2020–2021). Nguồn mẫu phỏng vấn nhân sự còn mang tính nội bộ, quy mô nhỏ (40 lao động).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát so sánh đối chiếu giữa các đại lý kinh doanh ô tô du lịch và ô tô thương mại trong cùng khu vực; nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ - hoa hồng bán hàng với tỷ lệ giữ chân nhân viên sau tuyển dụng.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về cách thức triển khai đề tài phân tích tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp thương mại - dịch vụ quy mô vừa và nhỏ; minh họa cách kết hợp lý thuyết quy trình tuyển dụng của Mai Thanh Lan với các chỉ số đo lường hiệu quả (Yield Ratio).
• Đối với nhà quản trị doanh nghiệp phân phối ô tô: Khóa luận cung cấp góc nhìn cụ thể về tổ chức bộ máy (6 bộ phận), quy trình bán hàng 9 bước và các giải pháp thực tế để xử lý bài toán biến động nhân sự bán hàng trong ngành kinh doanh xe thương mại.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp trong khóa luận hoạt động trong lĩnh vực gì và có quy mô nhân sự ra sao?
Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh là đại lý 3S chính thức của Hyundai Thành Công, chuyên phân phối các dòng xe tải (Porter, Mighty), xe khách (Solati, County, Universe) và gia công thùng xe. Tính đến 31/12/2022, tổng số lao động của công ty là 40 người, trong đó trình độ đại học chiếm 40%, cao đẳng 30%, và nam giới chiếm 70%.

2. Đâu là nguyên nhân chính khiến công ty phải tuyển dụng trung bình 6 đến 10 người mỗi năm?
Nguyên nhân chủ yếu do tính chất kinh doanh xe tải/dịch vụ có nguồn khách hàng hạn hẹp, nhân viên kinh doanh phải chịu áp lực doanh số bán từ 2 đến 3 xe/tháng. Những nhân sự không thích nghi được áp lực hoặc không đạt chỉ tiêu thường bị cho thôi việc hoặc tự nghỉ, buộc công ty phải liên tục tuyển mới để thay thế.

3. Tác giả đã sử dụng những khung lý thuyết tuyển dụng nào trong đề tài?
Tác giả sử dụng mô hình quy trình tuyển mộ 3 bước và tuyển chọn 9 bước theo Mai Thanh Lan (2015), lý thuyết nguồn tuyển dụng nội bộ - bên ngoài của Lê Thanh Hà (2009, 2012), các kỹ thuật phỏng vấn (3Q, phỏng vấn đuổi, phỏng vấn hành vi STAR) và hệ thống chỉ số đo lường Yield Ratio.

4. Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2019 – 2021 biến động như thế nào?
Doanh thu thuần năm 2020 tăng 2,52% so với 2019, nhưng năm 2021 giảm 21,02% do ảnh hưởng của dịch Covid-19 (tốc độ phát triển bình quân 3 năm đạt 89,98%). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 262.309 đồng, năm 2020 đạt 273.366 đồng và năm 2021 đạt 264.261 đồng (tốc độ phát triển bình quân đạt 100,42%).

5. Nhóm giải pháp trọng tâm mà tác giả đề xuất cho công ty là gì?
Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp chính: đa dạng hóa nguồn và kênh tuyển mộ (liên kết đào tạo, tuyển dụng trực tuyến); chuẩn hóa quy trình tuyển chọn bằng kỹ thuật phỏng vấn hành vi và bảng tiêu chuẩn công việc; thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ hiệu quả tuyển dụng theo các chỉ số Yield Ratio.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thanh Bình đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị tuyển dụng và phản ánh chân thực thực trạng nhân sự tại Công ty Cổ phần Ô tô Việt Nhật Anh giai đoạn 2020–2022. Đề tài làm rõ nét đặc thù về biến động lao động trong ngành kinh doanh xe thương mại, chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ thay thế nhân sự cao. Hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển chọn và đa dạng hóa nguồn tuyển mộ được xây dựng có căn cứ thực tiễn, đem lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối ô tô cùng phân khúc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm nhân lực Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.

Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động 1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực Theo tác giả Phạm Đức Thành đã đưa ra quan điểm: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức, có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức” (Phạm Đức Thành, 2006, 168). Hay theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế quốc dân của đồng tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, 223).

5 Trong cuốn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tác giả Hà Văn Hội cũng có viết: “Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn 5 và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức” (Hà Văn Hội, 2007, 53). Từ những nhận định trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau căn cứ vào yêu cầu của công việc để có thể tìm được những lao động phù hợp, giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Tuyển dụng nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, hay còn gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 1.

Đối với xã hội TDNL của DN góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: Nâng cao tỷ lệ lao động có việc làm, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư và sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất. Thông qua hoạt động tuyển dụng của các DN sẽ là cơ sở dự báo nhu cầu nhân lực của thị trường lao động, hình thành nên nhu cầu của xã hội và giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp. góp phần thúc đẩy sự phát triển tích cực trong xã hội. Đối với tổ chức TDNL giúp bù đắp sự thiếu hụt lao động, cung cấp đội ngũ lao động đáp ứng về cả số lượng lẫn chất lượng, đảm bảo NNL phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

Ngoài ra, khi TDNL được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề quan trọng cho việc thực hiện các nội dung khác của công tác QTNL như: Bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. TDNL giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của DN ở hiện tại cũng như trong tương lai – cạnh tranh thông qua yếu tố con người. Nhờ đó, DN có thể đảm bảo nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả, từ đó đóng góp tích cực vào sự phát triển của tổ chức. TDNL tốt, lựa chọn được ứng viên có năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển giúp DN khai thác hiệu quả yếu tố con người, tiết kiệm được chi phí, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác: Máy móc, cơ sở vật chất, công nghệ.

Đây là điều kiện thuận lợi để DN nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đối với người lao động TDNL giúp NLĐ có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập. TDNL giúp NLĐ có cơ hội đánh giá về bản thân, từ đó có nhận thức đúng đắn về năng lực bản thân, phát triển năng lực cá nhân. TDNL là động lực giúp NLĐ tự đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,.

Đồng thời qua tuyển dụng, khi NLĐ được DN đánh giá, thừa nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng hơn trong việc nâng cao năng lực để được gắn bó với DN. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực Để hoạt động TDNL được tiến hành một cách hiệu quả, trước hết tổ chức cần xây dựng và ban hành chính sách tuyển dụng đúng đắn, công khai và có tính khả thi. Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Các chính sách TDNL có thể thể hiện thông qua nội quy, quy chế và hoạt động tuyển dụng tại DN.

Nội dung của chính sách tuyển dụng có thể bao gồm một số nội dung cơ bản như: Xác định căn cứ xây dựng chính sách; xác định mục tiêu chính sách; xác định đối tượng áp dụng; xác định phạm vi áp dụng; xác định nguyên tắc tuyển dụng; thiết lập quy trình tuyển dụng tổng quát; xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng; xây dựng các điều khoản thi hành. Để thực thi các điều này trở thành một chính sách hoàn chỉnh áp dụng cho mỗi đợt tuyển dụng, bộ phận chuyên trách về TDNL nói riêng và QTNL nói chung trong mỗi tổ chức cần thảo luận, phân tích tình hình thực tiễn của tổ chức, sau đó xây dựng phương án, đề xuất lên Ban lãnh đạo công ty xem xét, phê duyệt. Chính sách TDNL của công ty thường có tính chất đa chiều; Sự xây dựng từ cấp dưới, tham mưu, đóng góp, phê duyệt của cấp trên. Ngoài ra, chính sách này cũng cần lấy ý kiến từ nhân viên trong toàn thể công ty vì họ chính là người trực tiếp thực hiện chính sách này.

Chính sách tuyển dụng của DN cần được xem xét lại thường xuyên nhằm đảm bảo luôn đúng pháp luật, đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Các luật lệ, quy định và các tranh chấp mới đều có thể ảnh hưởng đến nội dung, cách thi hành chính sách. Tổ chức cần xem xét lại chính sách ít nhất mỗi năm một lần, thường xuyên cập nhật các thông 9 tin nhân tử bằng cách đăng ký dịch vụ tư vấn, theo dõi các ấn bản thường kỳ hay tham gia một tổ chức chuyên đề về TDNL. Một chính sách 7 TDNL tốt sẽ chính là một kênh thương hiệu của toàn DN, nâng cao uy tín và thu hút NLĐ đến làm việc tại tổ chức.

Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực Để hoạt động tuyển dụng có hiệu quả, không gây lãng phí về mặt thời gian lẫn tài chính, quan trọng là chọn được ứng viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc, đòi hỏi NTD phải xây dựng được một quy trình tuyển dụng thật khoa học, hợp lý cũng như có sự chuẩn bị kỹ lưỡng ở mỗi khâu. Quy trình TDNL trong DN thường được thực hiện thông qua hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ nhân lực Để tuyển mộ được các ứng viên có trình độ năng lực đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công tác tuyển mộ cần phải có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Theo tác giả Mai Thanh Lan, tuyển mộ nhân lực được thực hiện theo ba nội dung.

Các nội dung này nối tiếp nhau tạo thành quá trình tuyển mộ (Như hình 1. Bước • Lập kế hoạch tuyển mộ 1 Bước • Thông báo tuyển mộ 2 Bước • Tìm kiếm lựa chọn ứng viên 3 (Nguồn: Mai Thanh Lan, 2015) Hình 1. Quá trình tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định nhu cầu tuyển mộ Đầu tiên, các phòng ban, bộ phận tự cân đối nhu cầu nhân lực trong đơn vị và thực hiện các biện pháp bù đắp sự thiếu hụt nhân lực. Sau khi đã cân đối được số lượng nhân lực, các đơn vị sẽ xác định được số lượng nhân lực cần tuyển, thời gian tuyển dụng, vị trí công việc, yêu cầu về trình độ năng lực đối với người thực hiện công việc đó căn cứ vào các yếu tố: khối lượng công việc được giao, công việc cần hoàn thành và số lượng nhân lực hiện có.

Khi nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban đã được xác định, trưởng các đơn vị sẽ tiến hành đề xuất lên bộ phận nhân sự. Lúc này, bộ phận chuyên trách về nhân sự có trách nhiệm tổng hợp nhu cầu từ các phòng ban, thực hiện tư vấn, tham mưu 8 lại cho các phòng ban về nhu cầu tuyển dụng. Từ đó, phòng nhân sự sẽ tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng, viết Phiếu đề nghị TDNL, trình ký lên lãnh đạo xem xét, phê duyệt. Trong quá trình xác định tiêu chuẩn tuyển mộ cần phải đảm bảo đúng pháp luật, phù hợp với tổ chức, với đơn vị và phù hợp với vị trí cần tuyển.

Các tiêu chuẩn tuyển mộ phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đánh giá được, linh hoạt, phù hợp với cung cầu nhân lực trên thị trường lao động và phải phù hợp với thực tế công việc.