Luận văn thạc sĩ: Cải thiện công tác tuyển dụng tại trường trung cấp kinh tế kỹ thuật Lạng Sơn

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại trường trung cấp kinh tế kỹ thuật Lạng Sơn 002.

• Tác giả: Hà Thị Thanh Xuân
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Quân
• Trường học: Đại học quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải thiện quy trình tuyển dụng tại trường trung cấp kinh tế kỹ thuật Lạng Sơn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
• 1.1. Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự
• 1.2. Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng
• 1.2.1. Tuyển dụng
• 1.2.2. Tuyển mộ
• 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ
• 1.2.3.1. Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp. Quy trình tuyển dụng không chỉ đơn thuần là việc tìm kiếm ứng viên mà còn là một chuỗi các hoạt động nhằm đảm bảo rằng những người được tuyển chọn có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của nhà trường. Theo nghiên cứu, một quy trình tuyển dụng hiệu quả cần phải bao gồm các bước như phân tích công việc, xác định tiêu chí tuyển dụng, và thực hiện các phương pháp tuyển chọn phù hợp. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn đảm bảo rằng những ứng viên được chọn có thể hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc.

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nhân sự. Tuyển dụng hiệu quả không chỉ giúp tổ chức tìm kiếm được những ứng viên phù hợp mà còn tạo ra một hình ảnh tích cực về tổ chức trong mắt ứng viên. Trường trung cấp cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu và uy tín của mình để thu hút nhân tài. Theo một nghiên cứu, uy tín của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến khả năng thu hút ứng viên. Một tổ chức có uy tín cao sẽ dễ dàng thu hút được những ứng viên chất lượng hơn. Hơn nữa, việc tuyển dụng không chỉ là tìm kiếm nhân lực mà còn là một quá trình xây dựng mối quan hệ với các ứng viên, tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quy trình tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn. Đầu tiên, uy tín của nhà trường là một yếu tố quan trọng. Một trường có uy tín sẽ thu hút được nhiều ứng viên chất lượng. Thứ hai, chính sách lương thưởng và phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài. Nếu nhà trường có chính sách đãi ngộ tốt, ứng viên sẽ có xu hướng lựa chọn tham gia ứng tuyển. Cuối cùng, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng là những yếu tố quyết định đến sự lựa chọn của ứng viên. Việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhà trường thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế Kỹ thuật Lạng Sơn

Thực trạng công tác tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Tuyển sinh hàng năm tại trường có sự gia tăng, tuy nhiên, chất lượng ứng viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Một số vấn đề như quy trình tuyển dụng chưa được chuẩn hóa, thiếu các phương pháp đánh giá ứng viên hiệu quả. Điều này dẫn đến việc lựa chọn ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc. Hơn nữa, việc đào tạo nghề cho đội ngũ giảng viên cũng cần được chú trọng hơn để nâng cao chất lượng giảng dạy và đào tạo. Để cải thiện tình hình, trường cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch và hiệu quả hơn.

2.1 Đánh giá thực trạng tuyển dụng

Đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn cho thấy rằng quy trình hiện tại còn nhiều bất cập. Việc đánh giá ứng viên chủ yếu dựa vào hồ sơ và phỏng vấn, trong khi các phương pháp như trắc nghiệm và thực tập sinh chưa được áp dụng rộng rãi. Điều này dẫn đến việc không thể đánh giá chính xác năng lực thực sự của ứng viên. Hơn nữa, sự thiếu hụt trong việc xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng cũng là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Trường cần xem xét lại quy trình tuyển dụng để đảm bảo rằng các ứng viên được lựa chọn không chỉ có kiến thức mà còn có kỹ năng thực tiễn phù hợp với yêu cầu công việc.

2.2 Những hạn chế trong công tác tuyển dụng

Một số hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn bao gồm việc thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi tuyển dụng. Nhiều khi, trường không có đủ thông tin về nhu cầu tuyển dụng, dẫn đến việc không thể xác định đúng số lượng và chất lượng ứng viên cần thiết. Hơn nữa, việc thiếu các kênh thông tin tuyển dụng hiệu quả cũng làm giảm khả năng tiếp cận với các ứng viên tiềm năng. Để khắc phục những hạn chế này, trường cần xây dựng một kế hoạch tuyển dụng chi tiết, bao gồm việc xác định rõ nhu cầu nhân lực, xây dựng các kênh thông tin tuyển dụng đa dạng và hiệu quả.

III. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Để cải thiện quy trình tuyển dụng tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, trường cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch, từ việc phân tích công việc đến việc đánh giá ứng viên. Việc áp dụng các phương pháp tuyển chọn hiện đại như trắc nghiệm và phỏng vấn nhóm sẽ giúp đánh giá chính xác hơn năng lực của ứng viên. Thứ hai, trường cần tăng cường quảng bá hình ảnh và uy tín của mình để thu hút nhiều ứng viên chất lượng hơn. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự trong công tác tuyển dụng cũng cần được chú trọng để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

3.1 Xây dựng quy trình tuyển dụng chuẩn

Xây dựng một quy trình tuyển dụng chuẩn là điều cần thiết để đảm bảo rằng mọi ứng viên đều được đánh giá công bằng và chính xác. Quy trình này cần bao gồm các bước như phân tích công việc, xác định tiêu chí tuyển dụng, và thực hiện các phương pháp tuyển chọn phù hợp. Việc chuẩn hóa quy trình sẽ giúp giảm thiểu sai sót trong việc lựa chọn ứng viên và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của trường. Hơn nữa, quy trình này cũng cần được công khai để ứng viên có thể hiểu rõ hơn về các yêu cầu và tiêu chí tuyển dụng.

3.2 Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự

Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự trong công tác tuyển dụng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Trường cần tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ làm công tác tuyển dụng về các phương pháp tuyển chọn hiện đại, kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Hơn nữa, việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng và phát triển bền vững cho trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự biến đổi nhanh chóng của thị trường lao động, công tác tuyển dụng nhân sự trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của các tổ chức. Tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn, công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển bền vững của nhà trường. Theo số liệu từ năm 2013 đến 2014, trường đã thực hiện tuyển dụng với nhiều đặc điểm nguồn nhân lực đa dạng, trong đó tỷ lệ lao động dưới 50 tuổi chiếm 87,4%, phản ánh nguồn lực trẻ và dồi dào nhưng còn hạn chế về chất lượng đào tạo. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại trường, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, giáo viên và nhân viên, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Lạng Sơn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2013-2014 tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn, một địa phương có đặc thù kinh tế - xã hội miền núi biên giới với dân số gần 1 triệu người, trong đó đồng bào dân tộc thiểu số chiếm gần 85%. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng, giảm thiểu chi phí đào tạo lại, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và xu hướng phát triển của nhà trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, trong đó nổi bật là lý thuyết phân tích công việc và mô hình tuyển dụng hiệu quả. Phân tích công việc được hiểu là quá trình mô tả chi tiết các nhiệm vụ, kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc. Mô hình tuyển dụng hiệu quả bao gồm hai quá trình liên kết chặt chẽ: tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (lựa chọn ứng viên phù hợp). Các khái niệm chính được sử dụng gồm: phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng, và các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của công tác tuyển dụng như uy tín tổ chức, chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, và nguồn lực dành cho tuyển dụng. Ngoài ra, luận văn còn tham khảo các văn bản pháp luật liên quan đến tiêu chuẩn công chức nhà nước và bảng phân loại ngành nghề để đảm bảo tính pháp lý và thực tiễn trong công tác tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu lý luận và thực tiễn nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu thống kê tuyển dụng, khảo sát nhận thức cán bộ quản lý, và các báo cáo nội bộ của Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn trong giai đoạn 2013-2014. Cỡ mẫu khảo sát gồm hơn 100 cán bộ, giáo viên và nhân viên tham gia trả lời bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích định tính và so sánh tỷ lệ phần trăm nhằm đánh giá thực trạng và hiệu quả công tác tuyển dụng. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2013 đến tháng 12/2014, bao gồm các bước thu thập dữ liệu, phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp. Ngoài ra, phương pháp chuyên gia được áp dụng để kiểm nghiệm tính khả thi và cấp thiết của các giải pháp đề xuất, đồng thời phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tiễn giúp rút ra bài học từ các hoạt động tuyển dụng đã triển khai.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tuyển dụng tại trường: Trong năm 2014, tỷ lệ tuyển dụng lao động mới đạt khoảng 85% so với kế hoạch đề ra, với cơ cấu lao động trẻ dưới 50 tuổi chiếm 87,4%. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo chỉ chiếm khoảng 60%, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế.

2. Nguồn tuyển dụng đa dạng nhưng chưa tối ưu: Trường chủ yếu tuyển dụng từ nguồn bên trong và các trường đại học, cao đẳng địa phương, chiếm khoảng 70% tổng số ứng viên. Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm và quảng cáo qua mạng Internet chiếm tỷ lệ thấp, dưới 15%, dẫn đến hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên.

3. Quy trình tuyển dụng còn nhiều bước chưa được chuẩn hóa: Mặc dù trường đã áp dụng quy trình tuyển dụng gồm 9 bước từ tiếp đón ban đầu đến tuyển dụng chính thức, nhưng tỷ lệ ứng viên phải đào tạo lại sau tuyển dụng vẫn ở mức 25%, cho thấy hiệu quả tuyển chọn chưa cao.

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng: Uy tín của trường và chính sách lương thưởng được đánh giá là hai yếu tố quan trọng nhất, chiếm trên 80% ý kiến đồng thuận của cán bộ quản lý. Môi trường làm việc và nguồn lực dành cho tuyển dụng cũng được xem là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân sự.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học và chưa đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. So với một số nghiên cứu trong ngành giáo dục nghề nghiệp, tỷ lệ lao động phải đào tạo lại tại trường cao hơn trung bình ngành khoảng 10%, cho thấy cần cải tiến quy trình tuyển chọn và đánh giá ứng viên. Việc tập trung chủ yếu vào nguồn tuyển dụng bên trong và các trường địa phương làm giảm cơ hội tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Bên cạnh đó, chính sách lương thưởng chưa thực sự cạnh tranh và môi trường làm việc chưa đủ năng động cũng là nguyên nhân khiến ứng viên tiềm năng không lựa chọn trường. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ tuyển dụng theo nguồn và bảng so sánh tỷ lệ đào tạo lại giữa các năm, giúp minh họa rõ nét hiệu quả công tác tuyển dụng. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ, góp phần phát triển bền vững nhà trường trong giai đoạn hội nhập.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học: Nhà trường cần thiết lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể theo từng giai đoạn, dự báo nhu cầu nhân lực đến năm 2020, nhằm chuyển từ thế bị động sang chủ động trong công tác tuyển dụng. Thời gian thực hiện trong vòng 1 năm, do Ban Giám hiệu phối hợp Phòng Tổ chức nhân sự chủ trì.

2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển mộ: Mở rộng hợp tác với các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài tỉnh, tăng cường quảng cáo tuyển dụng qua mạng Internet và các trung tâm giới thiệu việc làm. Đồng thời, phát triển chính sách khuyến khích nhân viên giới thiệu ứng viên chất lượng. Thực hiện trong 6 tháng, do Phòng Tổ chức nhân sự và Phòng Truyền thông phối hợp thực hiện.

3. Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho cán bộ tuyển dụng: Tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả tuyển chọn. Thời gian triển khai trong 3 tháng, do Phòng Đào tạo và Phòng Tổ chức nhân sự phối hợp thực hiện.

4. Hoàn thiện quy trình đánh giá sau tuyển dụng: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng dựa trên các tiêu chí như tỷ lệ tuyển chọn, tỷ lệ đào tạo lại, tỷ lệ gắn bó lâu dài của nhân viên mới. Áp dụng hệ thống phản hồi để điều chỉnh kịp thời các bước tuyển dụng. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do Phòng Tổ chức nhân sự chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và phòng nhân sự các trường trung cấp, cao đẳng: Giúp xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó cải thiện hiệu quả đào tạo và quản lý.

2. Các nhà quản lý giáo dục nghề nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù địa phương và xu hướng phát triển chung.

3. Chuyên gia tư vấn nhân sự và đào tạo: Là tài liệu tham khảo để thiết kế các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng tuyển dụng và đánh giá nhân sự trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Hỗ trợ nghiên cứu, học tập và phát triển đề tài liên quan đến công tác tuyển dụng trong các tổ chức giáo dục và đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác tuyển dụng lại quan trọng đối với trường trung cấp?
   Công tác tuyển dụng quyết định chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo và phát triển bền vững của trường. Ví dụ, tuyển dụng đúng người giúp giảm chi phí đào tạo lại và tăng sự gắn bó của nhân viên.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thành công của công tác tuyển dụng?
   Các yếu tố chính gồm uy tín tổ chức, chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, nguồn lực dành cho tuyển dụng và sự đa dạng nguồn tuyển dụng. Một trường có uy tín và chính sách hấp dẫn sẽ thu hút nhiều ứng viên chất lượng.

3. Làm thế nào để đa dạng hóa nguồn tuyển dụng hiệu quả?
   Trường có thể mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo, sử dụng mạng Internet, trung tâm giới thiệu việc làm và khuyến khích nhân viên giới thiệu ứng viên. Điều này giúp tăng số lượng và chất lượng ứng viên, giảm rủi ro tuyển nhầm.

4. Quy trình tuyển dụng gồm những bước nào?
   Quy trình gồm 9 bước: tiếp đón ban đầu, sơ loại hồ sơ, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn, phỏng vấn lãnh đạo trực tiếp, thẩm tra thông tin, kiểm tra sức khỏe, tham quan công việc và thử việc, ra quyết định tuyển dụng.

5. Làm sao đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng?
   Hiệu quả được đánh giá qua tỷ lệ tuyển chọn, tỷ lệ ứng viên chấp nhận nhận việc, tỷ lệ phải đào tạo lại và tỷ lệ gắn bó lâu dài. Ví dụ, tỷ lệ đào tạo lại cao cho thấy công tác tuyển chọn chưa hiệu quả, cần điều chỉnh quy trình.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết và thực tiễn về công tác tuyển dụng trong trường trung cấp chuyên nghiệp, đặc biệt tại Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn.
• Thực trạng tuyển dụng cho thấy nguồn nhân lực trẻ, dồi dào nhưng còn hạn chế về chất lượng và quy trình tuyển dụng chưa tối ưu.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể như xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, nâng cao trình độ cán bộ tuyển dụng và hoàn thiện quy trình đánh giá sau tuyển dụng.
• Các giải pháp này dự kiến được triển khai trong vòng 1 năm nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng, góp phần phát triển bền vững nhà trường.
• Khuyến khích các tổ chức giáo dục nghề nghiệp và nhà quản lý nhân sự tham khảo để áp dụng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng trong các giai đoạn tiếp theo.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công tác tuyển dụng ngày càng hoàn thiện và đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường và địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng nhân sự Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Trường trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn Chương 3. Một số giải pháp công tác tuyển dụng trong Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn. 4 z CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.

Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự 1.1 Khái niệm về phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc [ tr.68] Trần Kim Dung ( 2000); Quản trị nhân lực, NXb đại học quốc gia Hồ Chí Minh Phân tích công việc đƣợc cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nƣớc công nghiệp phát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chƣa đƣợc phổ biến trong các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam. Một số văn bản quan trọng do nhà nƣớc ban hành có liên quan đến phân tích công việc là: - Bản tiêu chuẩn công chức nhà nƣớc.

- Bảng phân loại ngành nghề. - Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc. - Tiêu chuẩn kỹ thuật công nhân. Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nó giúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong đơn vị ; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và sử dụng nhân viên; loại bỏ đƣợc bất bình đẳng về mức lƣơng thông qua xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khen thƣởng; tiết kiệm đƣợc thời gian và sức lực thông qua tiêu chuẩn hóa công việc; giảm bớt số ngƣời phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ.Các bước phân tích công việc - Phân tích công việc gồm có 4 bƣớc: - Nhận dạng công việc.

- Thu thập thông tin. - Kiểm tra, xác minh thông tin. - Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhận dạng công việc Tất cả các công việc cần đƣợc phân tích trong tổ chức phải đƣợc nhận dạng bằng cách: - Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.

- Thông qua danh sách công việc dùng để trả lƣơng cho nhân viên. - Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý. Thu thập thông tin để phân tích công việc * Xây dựng bảng câu hỏi - Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó. - Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

- Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc là gì. * Phỏng vấn Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phƣơng pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần nghiên cứu. Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời.

Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa phƣơng án. Bản câu hỏi nên đƣợc thực hiện trong giờ làm việc, nhƣ vậy 6 z nó sẽ tạo cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ. * Quan sát Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyện trực tiếp để tìm hiểu những điều chƣa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát. * Ghi sổ nhật ký - Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện.

- Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập đƣợc. - Các thông tin thu thập đƣợc sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Kiểm tra, xác minh thông tin - Kiểm tra, xác minh tính trung thực - Xác minh qua nhân viên và ngƣời giám sát. - Sử dụng các thông tin đƣợc xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Nội dung bản mô tẩ công việc và bản tiêu chuẩn công việc * Bản mô tả công việc. Do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Nội dung của bản mô tả công việc nhƣ sau: - Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lƣơng, tên nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trực tiếp cho ai và đƣợc thực hiện ở đâu, tên ngƣời thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc. 7 z - Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: Mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.

- Quyền hạn và trách nhiệm của ngƣời tực hiện: Đối với con ngƣời, tài chính (thu, chi), tài sản của tổ chức. - Ảnh hƣởng kết quả của công việc đó đối với công việc khác trong tổ chức. - Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (bên trong và bên ngoài tổ chức): Mức độ thƣờng xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó. Ví dụ nhƣ: Để bán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hƣởng.

- Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: Máy fax, máy photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ của họ. - Điều kiện, môi trƣờng làm việc: Giờ hành chính, theo ca, môi trƣờng làm việc có độc hại hay không, … - Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc. * Bản tiêu chuẩn công việc ( bản mô tả chi tiết công việc). Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định.

Nội dung bản tiêu chuẩn công việc nhƣ sau: - Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc nhƣ: Ghi tốc ký, đánh máy, … - Kinh nghiệm công tác. - Các đặc điểm cá nhân: Giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, … 1. Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng 1.1 Tuyển dụng Tuyển dụng là một trong những hoạt động nằm trong nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực của hoạt động quản trị nhân lực. 8 z Tuyển dụng là hoạt động nhằm thông báo, thu hút , tìm kiếm, lựa chọn ngƣời phù hợp nhất cho vị trí công việc còn trống.

Tuyển dụng gồm hai qúa trình thống nhất, không tách rời là tuyển mộ và tuyển chọn.2 Tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên là một quá trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm…Tuyển mộ là tập hợp cácứng viên lại. Tuyển chọn là xem ai trong số cácứng viên ấy là ngƣời hội đủ các tiêu chuẩn để vào làm việc trong công ty” [ tr.138] Theo Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân) Từ định nghĩa có thể thấy chức năng của tuyển mộ là thu hút tức là làm thế nào để có thể kêu gọi, động viên đƣợc các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ. Các ứng viên này có thể từ ngoài xã hội cũng có thể từ nguồn bên trong của tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào muốn tiến hành tuyển dụng đều phải tiến hành tuyển mộ.

Kết quả của tuyển mộ sẽ đem lại cho tổ chức tập hợp các ứng viên và đƣợc thể hiện qua số lƣợng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức trong đợt tuyển dụng đó. Đây là nguồn, là cơ sở cho quá trình tuyển chọn tiếp theo. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi số lƣợng và chất lƣợng của quá trình tuyển mộ. Tuyển mộ là bƣớc đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bƣớc đầu tiên của chuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng làm tốt công tác tuyển mộ.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ *. Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức. Có rất nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hƣởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ, tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ. Cụ thể là: - Uy tín của tổ chức: đây chính là hình ảnh, là thƣơng hiệu của tổ chức trên thị trƣờng.

Nếu tổ chức có uy tín cao, tức là hình ảnh và thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết tới và tin tƣởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Tổ chức sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lƣợng vừa dồi dào về số lƣợng. Uy tín của tổ chức trong trƣờng hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời cũng là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có đƣợc do phải đƣợc xây dựng qua thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi phải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trƣờng.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: trong thởi kỳ xã hội phát triển nhƣ hiện nay, các phƣơng tiện thông tin đại chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đại bùng nổ thông tin thì quảng cáo là hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức. Cùng với quảng cáo, các hoạt động xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủ lực để quảng bá về hình ảnh của tổ chức trên thị trƣờng và trong xã hội. Một tổ chức tiến hành hoạt động quảng cáo ấn tƣợng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội nhƣ tài trợ cho các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ đƣợc lan truyền rộng rãi. Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao đẳng và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nguồn ứng viên rất lớn.