Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam có sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lớn, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định khả năng thích ứng và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ, việc thu hút và lựa chọn đúng người vào đúng vị trí công việc đóng vai trò quyết định đến hiệu suất vận hành và sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, chính sách thu hút và đãi ngộ nhân sự tại nhiều doanh nghiệp vẫn còn tồn tại các hạn chế, chưa tối ưu hóa được quy trình tuyển chọn để vừa đáp ứng đủ số lượng vừa đảm bảo chất lượng lao động. Xuất phát từ thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang, đề tài khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu sau:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2013 – 2015, làm rõ các kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động thực tiễn của quy trình tuyển dụng nhân sự và các hoạt động kinh doanh liên quan tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Nội bộ Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang (Địa chỉ: Số 259 Nguyễn Bỉnh Khiêm, phường Vĩnh Thanh, thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng công tác tuyển dụng được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các nguyên lý cơ bản của quản trị nhân lực:

  • Khái niệm và chức năng quản trị nhân sự: Khái quát 3 nhóm chức năng chính gồm: thu hút nguồn nhân sự (đảm bảo đủ số lượng và cơ cấu), đào tạo và phát triển (nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn), duy trì nguồn nhân sự (chế độ đãi ngộ, tiền lương và quan hệ lao động).
  • Tuyển dụng nhân sự: Xác định tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên từ các nguồn khác nhau nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Khung lý thuyết phân loại nguồn tuyển dụng thành nguồn nội bộ (thông báo nội bộ, giới thiệu của nhân viên, danh mục kỹ năng) và nguồn bên ngoài (phương tiện truyền thông, liên kết trường đại học/cao đẳng, hội chợ việc làm, trung tâm môi giới việc làm).
  • Các yếu tố ảnh hưởng: Môi trường bên trong (uy tín thương hiệu, kế hoạch hóa nhân lực, công tác chuẩn bị, chính sách tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp) và môi trường bên ngoài (cung - cầu thị trường lao động, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành, xu hướng kinh tế - công nghệ).
  • Mối quan hệ chuyên môn: Đề tài phân tích mối liên hệ mật thiết giữa tuyển dụng nhân sự với hoạt động phân tích công việc (tạo cơ sở lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc) và hoạt động đánh giá thực hiện công việc.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

  • Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp, thứ cấp từ sổ sách nội bộ.
  • Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh số liệu kinh doanh, nhân sự qua các năm.
  • Phương pháp phân tích thực tế thông qua quá trình thực tập trực tiếp tại Phòng Tổng hợp của chi nhánh.

Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Phòng Kinh doanh, các bảng theo dõi lao động và hồ sơ lưu trữ tuyển dụng do Phòng Tổng hợp Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang cung cấp trong giai đoạn 2013 – 2015.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, vai trò và mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân sự đối với tổ chức và người lao động. Nội dung chương trình bày quy trình tuyển dụng lý thuyết gồm 14 bước tuần tự:

  1. Xác định nhu cầu tuyển dụng (căn cứ theo yêu cầu công việc, loại lao động, số lượng và thời gian cần nhân sự).
  2. Tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng (xác định nguồn cung cấp, dự kiến thành phần phỏng vấn, dự toán chi phí).
  3. Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng từ cấp quản lý.
  4. Thành lập hội đồng tuyển dụng (bắt buộc đối với các vị trí từ cấp trưởng/phó phòng trở lên).
  5. Đăng tin tuyển dụng (công bố mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ và thời hạn nhận).
  6. Tiếp nhận hồ sơ ứng viên.
  7. Lọc hồ sơ ứng viên (kiểm tra độ tuổi theo CMND, tính hợp lệ của sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe và văn bằng chứng chỉ).
  8. Kiểm tra kiến thức chuyên môn (tổ chức thi viết trắc nghiệm hoặc tự luận).
  9. Tổ chức phỏng vấn chuyên môn và phỏng vấn hành vi.
  10. Gửi thư mời nhận việc đến ứng viên đạt tiêu chuẩn.
  11. Ra thông báo tuyển dụng trong toàn đơn vị.
  12. Tổ chức thử việc và đánh giá thử việc.
  13. Lưu trữ hồ sơ ứng viên trúng tuyển và không trúng tuyển.
  14. Quyết định kết thúc đợt tuyển dụng.

Bên cạnh đó, chương 1 đi sâu vào mối quan hệ giữa tuyển dụng với việc xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng.

Chương 2: Thực trạng của quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức và phân tích chi tiết các số liệu thực tế tại chi nhánh.

1. Khái quát đơn vị và kết quả kinh doanh: FPT Telecom Kiên Giang thành lập vào tháng 10/2009, Giám đốc chi nhánh là ông Trần Triệu Hùng. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, Phòng Tổng hợp, Phòng Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật. Hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn là VNPT và Viettel. Tình hình kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 ghi nhận sự tăng trưởng:

Chỉ tiêu (Đơn vị: Triệu đồng) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2013
Tổng doanh thu 3.778 (Tăng trưởng) (Tăng trưởng) Tăng 5.xxx triệu đồng
Tổng chi phí 2.686 (Tăng) (Tăng) Tăng 2.800 triệu đồng
Tổng lợi nhuận 1.092 (Tăng) (Tăng) Tăng 3.013 triệu đồng

(Ghi chú: Chi phí tăng do chi nhánh đầu tư triển khai các dịch vụ mới như OneTV, iShopping và tăng cường công tác đào tạo nhân sự).

2. Cơ cấu và biến động lực lượng lao động: Quy mô nhân sự tăng dần qua 3 năm: 47 người (2013), 60 người (2014) và 62 người (2015).

Tiêu chí phân loại Năm 2013 (Người / %) Năm 2014 (Người / %) Năm 2015 (Người / %)
Theo bộ phận:
- Ban Giám đốc 2 1 1
- Phòng Tổng hợp 9 (2 Nam, 7 Nữ) 10 (2 Nam, 8 Nữ) 11 (2 Nam, 9 Nữ)
- Phòng Kinh doanh 26 (20 Nam, 6 Nữ) 39 (35 Nam, 4 Nữ) 39 (35 Nam, 4 Nữ)
- Phòng Kỹ thuật 10 (10 Nam, 0 Nữ) 10 (10 Nam, 0 Nữ) 11 (11 Nam, 0 Nữ)
Theo giới tính:
- Nam 34 (72,34%) 48 (80,00%) 49 (79,03%)
- Nữ 13 (27,66%) 12 (20,00%) 13 (20,97%)
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học 40 (85,11%) 49 (81,67%) 51 (82,26%)
- Đang học Đại học 1 (2,13%) 2 (3,33%) 2 (3,23%)
- Cao đẳng 2 (4,26%) 5 (8,33%) 5 (8,06%)
- Trung, sơ cấp 2 (4,26%) 2 (3,33%) 2 (3,23%)
- Lao động phổ thông 2 (4,26%) 2 (3,33%) 2 (3,23%)
Theo độ tuổi:
- Từ 18 đến 30 tuổi 43 (91,49%) 55 (91,67%) 57 (91,94%)
- Từ 30 đến 40 tuổi 4 (8,51%) 5 (8,33%) 5 (8,06%)
- Trên 40 tuổi 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

Tình hình biến động nhân sự cho thấy mức độ luân chuyển lao động cao:

  • Năm 2013: Lao động đầu kỳ 46; Tuyển ngoài 28; Đề bạt/thuyên chuyển 2; Thôi việc/chuyển công tác 27; Lao động cuối kỳ 47.
  • Năm 2014: Lao động đầu kỳ 47; Tuyển ngoài 29; Đề bạt/thuyên chuyển 2; Thôi việc/chuyển công tác 16; Lao động cuối kỳ 60.
  • Năm 2015: Lao động đầu kỳ 60; Tuyển ngoài 35; Đề bạt/thuyên chuyển 1; Thôi việc/chuyển công tác 33; Lao động cuối kỳ 62.

3. Thực trạng triển khai công tác tuyển dụng:

Chỉ tiêu tuyển dụng Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhu cầu tuyển dụng (Người) 31 32 37
Số hồ sơ xin việc tiếp nhận 654 983 1.472
Số ứng viên đưa vào thử việc 39 44 52
Số ứng viên chính thức được tuyển 28 29 35

Về nguồn tuyển dụng: Nguồn bên ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo (năm 2013: 26/28 người; năm 2014: 27/29 người; năm 2015: 34/35 người, tương đương 97,14%). Nguồn nội bộ chỉ đóng góp từ 1 đến 2 người mỗi năm.

Về phương pháp tuyển dụng cụ thể (Năm 2015):

  • Đăng quảng cáo trên phương tiện truyền thông (Đài phát thanh, truyền hình Kiên Giang - THKG, báo chí): tuyển được 18 người.
  • Cử chuyên viên tuyển dụng trực tiếp tại các trường ĐH, CĐ (Đại học Kiên Giang, Đại học Nha Trang, Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật, Cao đẳng Cộng đồng): tuyển được 11 người (chiếm 31%).
  • Tham gia hội chợ việc làm tại Sân vận động tỉnh Kiên Giang: tuyển được 5 người.
  • Thông báo nội bộ: tuyển được 1 người.
  • Giới thiệu nội bộ: 0 người.

4. Đánh giá quy trình thực tế tại đơn vị:

  • Xác định nhu cầu và lập kế hoạch: Năm 2015, kế hoạch phát triển nhân sự tăng 16% so với năm 2014 (tương đương tăng 5 người: Tổng hợp tăng 2 người [6,4%], Kinh doanh tăng 1 người [3,2%], Kỹ thuật tăng 2 người [6,4%]). Nhu cầu tổng hợp năm 2015 là 37 người (Tổng hợp: 9, Kinh doanh: 22, Kỹ thuật: 5). Dự toán chi phí tuyển dụng dao động từ 25 đến 35 triệu đồng.
  • Thi tuyển và phỏng vấn: Bài kiểm tra viết chuyên môn kéo dài 60 phút, kết quả được gửi qua tin nhắn điện thoại sau 3 ngày. Vòng phỏng vấn chỉ kéo dài 5 – 10 phút/ứng viên với kịch bản cố định nhằm xác minh nhanh thông tin hồ sơ và nguyện vọng.
  • Hạn chế phát hiện: Kênh tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ đại trà không kèm tiêu chuẩn sàng lọc ban đầu làm lượng hồ sơ nộp tăng đột biến (1.472 hồ sơ năm 2015) gây lãng phí chi phí xử lý; số lượng đưa vào thử việc vượt kế hoạch (năm 2015 có 52 người thử việc, vượt hơn 40% so với nhu cầu 37 người); kết quả tuyển dụng thực tế không đạt chỉ tiêu kế hoạch (tuyển được 35/37 người); thời lượng phỏng vấn 5 – 10 phút là quá ngắn để đánh giá năng lực; tỷ lệ nhân viên thôi việc cao (33 người năm 2015) do thu nhập thấp hơn mặt bằng thị trường và thiếu cơ chế giữ chân nhân sự.

Chương 3: Giải pháp - kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang

Chương 3 xây dựng các định hướng và đề xuất cụ thể:

  • Cơ sở giải pháp: Căn cứ vào định hướng kinh doanh của FPT Telecom Kiên Giang, đặc thù nhân sự ngành viễn thông và các tồn tại trong quy trình giai đoạn 2013 – 2015.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện:
    • Tinh gọn và chọn lọc các kênh tuyển dụng, tránh nhận hồ sơ đại trà nhằm tiết kiệm chi phí quảng cáo và thời gian xử lý hồ sơ.
    • Chuẩn hóa công tác lập kế hoạch nhân sự và kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ ứng viên đưa vào thử việc đúng với định biên cần tuyển.
    • Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn: gia tăng thời lượng phỏng vấn, xây dựng ngân hàng câu hỏi tình huống chuyên sâu, áp dụng thang điểm đánh giá chi tiết theo từng tiêu chuẩn chức danh (Biểu mẫu 01/TD, 02/TD, 03/TD).
    • Cải thiện chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ nội bộ nhằm hạn chế tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được tuyển dụng.
  • Kiến nghị: Đề xuất với Ban Giám đốc chi nhánh tăng cường ngân sách đào tạo và phân quyền cho Phòng Tổng hợp; kiến nghị Tổng công ty FPT Telecom hoàn thiện các chính sách hỗ trợ phát triển mạng lưới chi nhánh tại khu vực Tây Nam Bộ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và chỉ ra những kết quả thực tế bằng hệ thống dữ liệu cụ thể:

  • Làm rõ cấu trúc nhân sự mang đặc thù doanh nghiệp dịch vụ công nghệ viễn thông địa phương: Tỷ lệ nhân viên nam chiếm xấp xỉ 80%, lao động có trình độ đại học đạt trên 81% (đạt 82,26% năm 2015), và lực lượng lao động trẻ từ 18 – 30 tuổi chiếm áp đảo trên 91% (91,94% năm 2015).
  • Phản ánh thực trạng công tác thu hút ứng viên: Số lượng hồ sơ tiếp nhận tăng mạnh từ 654 hồ sơ (2013) lên 1.472 hồ sơ (2015), trong đó 97% nguồn tuyển dụng đến từ bên ngoài thông qua truyền thông địa phương (THKG) và các trường đào tạo trên địa bàn (Đại học Kiên Giang, Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật).
  • Chỉ ra các điểm chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế: Việc cho phép 52 ứng viên thử việc trong năm 2015 (vượt 40% so với nhu cầu 37 người) và kết quả cuối cùng chỉ tuyển được 35 người đã phản ánh sự thiếu đồng bộ trong khâu sàng lọc hồ sơ và quản trị thử việc.
  • Đóng góp của tác giả: Hệ thống hóa toàn diện quy trình tuyển dụng 14 bước thực tế tại chi nhánh, chỉ rõ nguyên nhân tỷ lệ thôi việc cao (33 người rời công ty năm 2015) và đưa ra các biểu mẫu chuẩn hóa (01/TD, 02/TD, 03/TD) hỗ trợ công tác tuyển chọn theo từng vị trí chức danh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Khóa luận chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi nội bộ một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh với quy mô nhân sự nhỏ (từ 47 đến 62 nhân sự); khung thời gian phân tích dừng lại ở giai đoạn 2013 – 2015. Các đánh giá về hiệu quả tuyển dụng chủ yếu dựa trên số lượng tuyển được, chi phí và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch, chưa đo lường sâu mối tương quan định lượng giữa phương pháp tuyển chọn với năng suất lao động dài hạn của nhân viên sau giai đoạn thử việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu quy trình tuyển dụng trên toàn bộ hệ thống chi nhánh FPT Telecom khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long; xây dựng mô hình đánh giá năng lực ứng viên kết hợp với các chỉ số đo lường hiệu suất làm việc (KPIs) và nghiên cứu các chính sách duy trì, giữ chân nhân tài nhằm giảm thiểu tỷ lệ thôi việc trong ngành dịch vụ viễn thông.

Giá trị tham khảo

Đề tài là tài liệu tham khảo thực tiễn phù hợp cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ và chi nhánh thương mại.
  • Chuyên viên nhân sự, nhà quản lý tại các chi nhánh công ty viễn thông hoặc doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tham khảo các biểu mẫu tuyển dụng theo vị trí (khối kinh doanh, khối kỹ thuật, khối tổng hợp) và quy trình 14 bước để chuẩn hóa hoạt động tuyển chọn tại đơn vị.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại FPT Telecom Chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2013 – 2015 có đặc điểm gì nổi bật? Nhân sự tại chi nhánh mang ba đặc điểm chính: phần lớn là nam giới (chiếm từ 72,34% đến 80,00% do yêu cầu kỹ thuật và thị trường), trình độ học vấn cao với trên 80% có bằng đại học (đạt 82,26% vào năm 2015), và lực lượng lao động rất trẻ khi độ tuổi từ 18 – 30 chiếm hơn 91% tổng số cán bộ công nhân viên.

2. Vì sao chi nhánh phụ thuộc chủ yếu vào nguồn tuyển dụng bên ngoài thay vì nguồn nội bộ? Do chiến lược mở rộng mạng lưới kinh doanh và định hướng trẻ hóa đội ngũ nhân viên để tăng tính linh hoạt, sáng tạo trong việc tiếp cận công nghệ mới. Nguồn nội bộ bị hạn chế do quy mô chi nhánh nhỏ (chỉ từ 47 đến 62 người), nếu luân chuyển nhiều sẽ gây thiếu hụt lao động cục bộ tại các vị trí cũ.

3. Thực trạng biến động nhân sự thôi việc tại chi nhánh diễn ra như thế nào và nguyên nhân do đâu? Số lượng nhân viên thôi việc và chuyển công tác khá cao qua các năm (27 người năm 2013, 16 người năm 2014 và 33 người năm 2015). Nguyên nhân được xác định là do mức thu nhập của người lao động tại chi nhánh thấp hơn so với mặt bằng chung của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (như VNPT, Viettel) và chi nhánh chưa có chính sách đãi ngộ đủ mạnh để giữ chân nhân sự.

4. Vòng phỏng vấn tuyển dụng tại FPT Telecom Kiên Giang được thực hiện với thời lượng và hình thức ra sao? Vòng phỏng vấn tại chi nhánh thường diễn ra rất ngắn, chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phút cho mỗi ứng viên. Các hình thức phỏng vấn được áp dụng gồm phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn tình huống hoặc phỏng vấn theo mẫu với kịch bản gồm 6 bước từ giới thiệu đến thông báo kết quả.

5. Những sai lệch chính giữa kế hoạch và thực tế tuyển dụng trong năm 2015 tại đơn vị là gì? Năm 2015, nhu cầu tuyển dụng là 37 người nhưng chi nhánh đưa tới 52 ứng viên vào giai đoạn thử việc (vượt hơn 40% so với nhu cầu), tiếp nhận lượng hồ sơ đại trà lên tới 1.472 hồ sơ nhưng kết quả chính thức chỉ tuyển được 35 người, không đạt đủ chỉ tiêu 37 người theo kế hoạch ban đầu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Ngọc Nhi đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nhân sự và phản ánh chi tiết thực trạng quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2013 – 2015. Thông qua hệ thống số liệu thực tế về cơ cấu lao động, kênh tuyển mộ, chi phí và biến động nhân sự, đề tài đã chỉ rõ những điểm hạn chế trong khâu tiếp nhận hồ sơ, thời lượng phỏng vấn và công tác giữ chân lao động. Các giải pháp và kiến nghị được tác giả đề xuất bám sát vào tình hình thực tế, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông cấp tỉnh.