Luận văn thạc sĩ: Cải thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng liên doanh Việt Nga

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực tập trung hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Liên doanh Việt Nga, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Phương Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Mai Thanh Lan
• Trường học: Trường Đại Học Lao Động - Xã Hội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Ngân Hàng Liên Doanh Việt - Nga
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• Lí do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp mới của đề tài
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Các khái niệm liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Tuyển mộ nhân lực
• 1.1.2. Tuyển chọn nhân lực
• 1.1.3. Tuyển dụng nhân lực
• 1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
• 1.2.1. Xác định chỉ tiêu, xây dựng kế hoạch tuyển dụng
• 1.2.2. Tuyển mộ nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.2.3. Tuyển chọn nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.2.4. Hội nhập nhân viên mới
• 1.2.5. Đánh giá mức độ phù hợp của nhân viên mới
• 1.2.6. Xác định tiêu chuẩn đánh giá ứng viên trong công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp
• 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại một số DN và bài học rút ra cho NH Liên doanh Việt – Nga
• 1.4.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại một số DN
• 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho NH Liên doanh Việt – Nga
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT – NGA
• 2.1. Một số đặc điểm của Ngân hàng liên doanh Việt - Nga ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng
• 2.1.3. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Ngân hàng
• 2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Ngân hàng
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt–Nga
• 2.2.1. Xác định chỉ tiêu, xây dựng kế hoạch tuyển dụng
• 2.2.2. Tình hình công tác tuyển mộ nhân lực
• 2.2.3. Tình hình công tác tuyển chọn nhân lực
• 2.2.4. Tình hình công tác hội nhập nhân viên mới
• 2.2.5. Xác định tiêu chuẩn đánh giá ứng viên trong công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp
• 2.2.6. Kết quả tuyển dụng nhân lực của Ngân hàng trong thời gian qua
• 2.2.7. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại VRB
• 2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại VRB
• 2.3.1. Thực trạng các nhân tố bên trong
• 2.3.2. Thực trạng các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt – Nga
• 2.4.1. Những thành công
• 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT – NGA
• 3.1. Phương hướng phát triển của ngân hàng
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của ngân hàng trong thời gian tới
• 3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của Ngân hàng
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt – Nga
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
• 3.2.2. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển mộ nhân lực
• 3.2.3. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý
• 3.2.5. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
• 3.2.6. Một số giải pháp khác
• 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Theo Lê Thanh Hà (2009), nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng mà còn bao gồm chất lượng, trình độ và khả năng làm việc của từng cá nhân. Việc tuyển mộ nhân lực là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, nhằm thu hút những ứng viên phù hợp từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức. Điều này giúp tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu công việc. Tuyển chọn nhân lực là bước tiếp theo, nơi các ứng viên được đánh giá dựa trên các tiêu chí đã được xác định trước. Quy trình này không chỉ giúp tổ chức tìm ra người phù hợp mà còn giảm thiểu rủi ro trong việc tuyển dụng sai người. Theo nghiên cứu của Harvard Business School Press (2003), quyết định tuyển dụng là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.1. Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, tuyển mộ là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, giúp tổ chức tiếp cận với những ứng viên tiềm năng. Việc này không chỉ giúp tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng mà còn tiết kiệm chi phí cho các hoạt động khác như đào tạo. Đánh giá ứng viên là một phần quan trọng trong quy trình tuyển chọn, giúp xác định ai là người phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Việc này cần được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả.

II. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga

Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB) đã có những bước tiến trong công tác tuyển dụng nhân lực, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện. Thực trạng cho thấy, quy trình tuyển dụng tại VRB chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến việc không thu hút được những ứng viên chất lượng. Các chỉ tiêu tuyển dụng thường không được xác định rõ ràng, gây khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Tình hình tuyển mộ nhân lực tại ngân hàng cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu các kênh thông tin hiệu quả. Việc đánh giá ứng viên cũng chưa được thực hiện một cách đồng bộ, dẫn đến việc lựa chọn không chính xác. Theo khảo sát, nhiều ứng viên cho biết họ không nhận được thông tin đầy đủ về yêu cầu công việc, điều này ảnh hưởng đến quyết định ứng tuyển của họ.

2.1. Đặc điểm của Ngân hàng liên doanh Việt Nga

VRB có cơ cấu tổ chức phức tạp với nhiều phòng ban khác nhau, điều này tạo ra thách thức trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Ngân hàng cần có một chiến lược rõ ràng để xác định các vị trí cần tuyển dụng và tiêu chí cụ thể cho từng vị trí. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực, khi mà ngân hàng cần những nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao để đáp ứng yêu cầu công việc. Việc quản lý nhân sự tại VRB cần được cải thiện để đảm bảo rằng các nhân viên được tuyển dụng không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn phù hợp với văn hóa tổ chức.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga

Để cải thiện quy trình tuyển dụng nhân lực, VRB cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng, từ đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng rõ ràng và cụ thể. Việc tuyển mộ nhân lực cần được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau để thu hút được nhiều ứng viên chất lượng. Đồng thời, quy trình tuyển chọn cũng cần được cải tiến, với việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại để đảm bảo tính chính xác trong việc lựa chọn ứng viên. Cuối cùng, ngân hàng cần có chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng tại VRB cần được cải tiến từ khâu xác định nhu cầu đến khâu tuyển chọn. Ngân hàng cần xây dựng một hệ thống thông tin tuyển dụng hiệu quả, giúp ứng viên dễ dàng tiếp cận thông tin về các vị trí tuyển dụng. Việc đánh giá ứng viên cũng cần được thực hiện một cách khoa học, với các tiêu chí rõ ràng và minh bạch. Đặc biệt, ngân hàng cần chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi định chế tài chính. Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), mô hình ngân hàng liên doanh song phương đặc thù được thành lập từ năm 2006 với số vốn điều lệ ban đầu 168,5 triệu USD giữa hai ngân hàng mẹ BIDV và VTB, đã chứng kiến sự mở rộng mạnh mẽ về quy mô hoạt động. Tổng số lao động tại ngân hàng tăng từ 502 người năm 2017 lên 622 người năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng 23,9%. Sự gia tăng nhanh chóng về mạng lưới chi nhánh và các dịch vụ tài chính chuyên biệt như kênh thanh toán song phương RUB/VND đòi hỏi công tác tuyển dụng nhân sự đầu vào phải đạt chuẩn mực cao về chuyên môn và kỹ năng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Hội sở chính VRB, nhận diện những điểm nghẽn trong quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập nhân sự mới giai đoạn 2017-2019. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận, chỉ ra các nguyên nhân hạn chế và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại VRB trong giai đoạn 2020-2022.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình nghiên cứu được thể hiện rõ nét qua các chỉ số đo lường hiệu quả quản trị. Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng hàng năm đạt trên 95%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự trong giai đoạn thử việc xuống dưới 10%, đồng thời tiết kiệm 15% đến 20% chi phí tuyển dụng bình quân trên mỗi nhân sự được tuyển mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, kết hợp mô hình quy trình tuyển dụng chuẩn hóa của các học giả chuyên ngành và bài học kinh nghiệm từ các tổ chức tài chính lớn. Luận văn kế thừa mô hình tuyển dụng ba giai đoạn của các chuyên gia quản trị nhân sự tại Đại học Kinh tế Quốc dân, bao gồm: xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển mộ thu hút ứng viên, và triển khai quy trình tuyển chọn đánh giá đa vòng. Đồng thời, nghiên cứu tiếp thu quan điểm quản trị nhân tài của chuyên gia Laszlo Bock tại Google, nhấn mạnh nguyên tắc tuyển dụng đúng người có khả năng thành công và phù hợp với văn hóa tổ chức thay vì chỉ chạy theo số lượng tuyển dụng thuần túy.

Khung lý thuyết vận dụng 4 khái niệm cốt lõi trong quản trị nhân sự:

• Tuyển mộ nhân lực: Tiến trình thu hút lực lượng lao động tiềm năng từ cả nguồn nội bộ và thị trường lao động xã hội nộp hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí còn trống.
• Tuyển chọn nhân lực: Quá trình đánh giá, sàng lọc ứng viên qua các công cụ trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên môn dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
• Hội nhập nhân sự mới: Quá trình định hướng văn hóa tổ chức và đào tạo nghiệp vụ trong thời gian thử việc 2 tháng nhằm giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc.
• Phân tích công việc: Hoạt động thu thập và xử lý dữ liệu để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn năng lực theo mô hình ASK bao gồm Thái độ, Kỹ năng và Kiến thức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê lao động, bảng quỹ lương và dữ liệu quản trị nội bộ của Ban Tổ chức cán bộ và Ban Tài chính kế toán VRB trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trực tiếp. Tác giả đã phát ra 125 phiếu câu hỏi và thu về 100 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 80,0%. Cỡ mẫu 100 được xác định theo phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích, bao gồm 75 phiếu từ các nhân viên, chuyên viên mới được tuyển dụng năm 2019 và 25 phiếu từ cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên trực tiếp tham gia hội đồng phỏng vấn chuyên môn. Phương pháp phân tích thống kê mô tả và phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Microsoft Excel được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, chi phí tuyển dụng và đánh giá mức độ tương thích giữa năng lực ứng viên với yêu cầu thực tế của từng vị trí công việc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng tại Hội sở chính VRB giai đoạn 2017-2019 mang lại 3 phát hiện nổi bật:

Thứ nhất, quy mô nhân sự và quỹ lương tăng trưởng nhanh nhưng công tác lập kế hoạch định biên còn mang tính sự vụ. Tổng số lao động của ngân hàng tăng liên tục từ 502 người năm 2017 lên 562 người năm 2018 và đạt 622 người năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng 23,9%. Kéo theo đó, tổng quỹ lương tăng từ 28,57 tỷ đồng năm 2017 lên 104,84 tỷ đồng năm 2019, tăng 266,96%. Mức lương bình quân của người lao động tăng từ 10,82 triệu đồng/tháng lên 18,24 triệu đồng/tháng, tăng 68,58%. Mặc dù chi phí đầu tư cho nhân sự tăng mạnh, việc xác định nhu cầu tuyển dụng vẫn chủ yếu dựa trên đề xuất phát sinh của từng phòng ban thay vì dựa trên phân tích định mức khối lượng công việc dài hạn.

Thứ hai, kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng ấn tượng nhưng nguồn tuyển mộ bên ngoài chưa được khai thác đa dạng. Doanh thu của ngân hàng tăng từ 378,82 tỷ đồng năm 2017 lên 1.313,87 tỷ đồng năm 2019, tăng gấp 3,46 lần; lợi nhuận sau thuế tăng từ 58,79 tỷ đồng lên 90,00 tỷ đồng, tăng 53,08%. Mặc dù uy tín thương hiệu ngày càng nâng cao, kênh tuyển mộ của VRB vẫn phụ thuộc chủ yếu vào nguồn giới thiệu nội bộ, khiến tỷ lệ hồ sơ ứng viên chất lượng cao tiếp cận qua các kênh truyền thông trực tuyến và sàn giao dịch việc làm còn thấp.

Thứ ba, quy trình tuyển chọn và chương trình đánh giá thử việc còn thiếu các tiêu chí định lượng chuẩn mực. Kết quả khảo sát 100 cán bộ nhân viên chỉ ra rằng 25 cán bộ quản lý tham gia phỏng vấn chuyên môn chủ yếu đánh giá ứng viên dựa trên kinh nghiệm cảm tính cá nhân. Giai đoạn thử việc 2 tháng chưa được thiết lập hệ thống chỉ số KPI cụ thể để đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên mới.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ đặc thù mô hình ngân hàng liên doanh song phương giữa BIDV và VTB, trong đó cơ chế ra quyết định nhân sự phải tuân thủ quy trình hiệp thương phức tạp giữa hai phía. Bên cạnh đó, hệ thống bản mô tả công việc chưa được rà soát và cập nhật kịp thời theo tiến trình chuyển đổi số và nâng cấp phần mềm CoreBanking mới của ngân hàng.

Khi so sánh đối chuẩn với kinh nghiệm thực tiễn tại BIDV (áp dụng quy trình 3 vòng chuẩn hóa với kỳ thi nghiệp vụ và tiếng Anh tập trung) và Agribank (sử dụng bài thi trắc nghiệm IQ và nghiệp vụ gồm 30 câu hỏi với điểm chuẩn đạt từ 25/30 điểm trở lên), VRB còn thiếu ngân hàng đề thi chuẩn hóa và phiếu chấm điểm phỏng vấn có cấu trúc rõ ràng. Dữ liệu nghiên cứu thực trạng có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện biến động nhân sự, kết hợp bảng ma trận so sánh chi phí và tỷ lệ tuyển dụng thành công qua các năm, giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ ràng các điểm nghẽn để tối ưu hóa hiệu quả đầu tư nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện toàn diện công tác tuyển dụng nhân lực tại VRB giai đoạn 2020-2022 và định hướng đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, chuẩn hóa công tác phân tích công việc và xác định nhu cầu tuyển dụng. Ban Tổ chức cán bộ chủ trì phối hợp với các phòng ban chuyên môn rà soát, cập nhật lại 100% bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí tại Hội sở chính trong Quý I năm 2021. Mục tiêu là chuyển đổi từ tuyển dụng mang tính sự vụ sang lập kế hoạch định biên nhân sự hàng năm, giúp rút ngắn 20% thời gian xử lý yêu cầu tuyển dụng.

Thứ hai, mở rộng và số hóa các kênh tuyển mộ nhân tài. Ban Tổ chức cán bộ cùng Bộ phận Truyền thông nâng cấp cổng thông tin tuyển dụng trực tuyến trên website ngân hàng, đồng thời thiết lập quan hệ hợp tác với 5 trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế - tài chính hàng đầu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2021-2022. Giải pháp này hướng tới mục tiêu gia tăng 35% lượng hồ sơ ứng viên chất lượng cao có trình độ ngoại ngữ tiếng Nga và tiếng Anh.

Thứ ba, xây dựng ngân hàng đề thi trắc nghiệm và chuẩn hóa phiếu phỏng vấn theo mô hình ASK. Hội đồng tuyển dụng phát triển bộ ngân hàng 500 câu hỏi thi nghiệp vụ, ngoại ngữ và tư duy logic, đồng thời áp dụng thang điểm định lượng từ 1 đến 5 cho các tiêu chí phỏng vấn bắt đầu từ Quý II năm 2021, nhằm nâng cao độ chính xác trong lựa chọn nhân sự lên trên 90%.

Thứ tư, hoàn thiện chương trình hội nhập và thiết lập KPI đánh giá thử việc 2 tháng. Ban Tổng Giám đốc phê duyệt quy chế giao việc chi tiết cho nhân viên mới và đào tạo văn hóa doanh nghiệp, phấn đấu duy trì tỷ lệ nhân viên mới vượt qua thử việc và ký hợp đồng chính thức đạt trên 85% trong giai đoạn 2021-2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm độc giả trong công tác nghiên cứu học thuật và thực tiễn quản trị:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và chuyên viên nhân sự trong ngành Ngân hàng - Tài chính. Các nhà quản trị có thể ứng dụng trực tiếp quy trình xây dựng bản mô tả công việc, thang đo đánh giá phỏng vấn và phương pháp tối ưu hóa chi phí tuyển dụng cho đơn vị mình.

Thứ hai, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh. Công trình cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng, kỹ thuật thiết kế bảng hỏi khảo sát 100 đối tượng và khung phân tích thực trạng nhân sự trong doanh nghiệp.

Thứ ba, các nhà quản lý tại các doanh nghiệp liên doanh và công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Luận văn chia sẻ bài học thực tiễn về việc dung hòa văn hóa tổ chức đa quốc gia và chiến lược thu hút nhân sự chuyên biệt có kỹ năng ngoại ngữ đặc thù.

Thứ tư, các ứng viên mong muốn ứng tuyển vào lĩnh vực ngân hàng liên doanh. Người tìm việc nắm bắt được các tiêu chí đánh giá cốt lõi về thái độ, kỹ năng, kiến thức mà hội đồng tuyển dụng yêu cầu, từ đó hoàn thiện hồ sơ và chuẩn bị tốt cho các vòng thi tuyển.

Câu hỏi thường gặp

Dưới đây là 5 câu hỏi thường gặp về công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga:

Câu hỏi 1: Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong công tác quản trị nhân lực tại VRB? Luận văn tập trung hoàn thiện toàn diện quy trình tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch, tuyển mộ, tuyển chọn đến hội nhập nhân sự mới. Nghiên cứu giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực chất lượng cao khi quy mô ngân hàng tăng nhanh từ 502 lên 622 lao động trong giai đoạn 2017-2019.

Câu hỏi 2: Cỡ mẫu 100 phiếu khảo sát có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 100 phiếu hợp lệ đạt tỷ lệ phản hồi 80,0% từ 125 phiếu phát ra, bao gồm 75 chuyên viên mới và 25 cán bộ quản lý cấp phòng. Mẫu đại diện đầy đủ các phòng ban tại Hội sở chính, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy cao cho các phân tích thống kê.

Câu hỏi 3: Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng tuyển dụng tại VRB? Hai yếu tố then chốt là uy tín thương hiệu liên doanh BIDV - VTB và chính sách đãi ngộ. Mức thu nhập bình quân tăng lên 18,24 triệu đồng/tháng năm 2019 giúp tăng sức hút, nhưng việc thiếu hệ thống ngân hàng đề thi chuẩn hóa đã hạn chế hiệu quả sàng lọc ứng viên.

Câu hỏi 4: Điểm khác biệt trong tuyển dụng tại VRB so với các ngân hàng thương mại khác là gì? VRB có yêu cầu đặc thù về nguồn nhân lực phục vụ thanh toán song phương RUB/VND và các dự án liên chính phủ Việt - Nga. Do đó, tiêu chuẩn tuyển chọn đòi hỏi ứng viên không chỉ vững nghiệp vụ tài chính mà còn phải có năng lực ngoại ngữ chuyên sâu.

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất cải tiến giai đoạn thử việc và hội nhập nhân viên mới như thế nào? Tác giả đề xuất xây dựng chương trình hội nhập 2 phần gồm tổng quát văn hóa doanh nghiệp và đào tạo chuyên môn. Trong 2 tháng thử việc, ngân hàng cần áp dụng bảng giao việc định lượng và đánh giá KPI rõ ràng trước khi ký hợp đồng chính thức.

Kết luận

Tổng kết toàn bộ công trình nghiên cứu về hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại VRB:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập nhân sự trong các tổ chức kinh tế hiện đại.
• Phản ánh trung thực bức tranh nhân sự tại Hội sở chính VRB giai đoạn 2017-2019 với mức tăng quy mô 23,9% và doanh thu đạt 1.313,87 tỷ đồng.
• Nhận diện rõ các điểm nghẽn trong công tác định biên nhân sự, kênh tuyển mộ và việc thiếu vắng ngân hàng đề thi đánh giá chuẩn hóa.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2020-2022, áp dụng mô hình đánh giá năng lực ASK tiên tiến.
• Cung cấp mô hình tham khảo hữu ích cho các ngân hàng liên doanh và doanh nghiệp tài chính trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Các tổ chức tín dụng và nhà quản trị nhân lực hãy chủ động rà soát, chuẩn hóa bản mô tả công việc và áp dụng công cụ đánh giá khoa học ngay hôm nay để tối ưu hóa nguồn lực con người, tạo đà bứt phá cho sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt - Nga Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Việt - Nga 8 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1. Các khái niệm liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1. Nhân lực Theo Lê Thanh Hà, 2009, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội Hà Nội cho rằng “NL đƣợc hiểu là nguồn lực trong m i con ngƣời nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc.

Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực,.), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố g ng, sức sáng tạo, lòng đam mê,. Tuyển mộ nhân lực Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – ĐH Kinh tế quốc dân “Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình” [6,16] Tuyển mộ giúp cho tổ chức khai thác đƣợc các nguồn tuyển mộ, qua đó tuyển dụng đƣợc ngƣời lao động đáp ứng với các yêu cầu do tổ chức đặt ra. Những ngƣời lao động từ các nguồn nội bộ của tổ chức và ngƣời lao động từ các nguồn bên ngoài sẽ biết đƣợc thông tin tuyển mộ.

Những ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt ra trong thông báo tuyển mộ sẽ nộp đơn xin ứng tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức. Tuyển mộ sẽ giúp những lao động giỏi chƣa có việc làm biết đƣợc thông tin TD của tổ chức, qua đó giúp cho tổ chức tuyển chọn đƣợc nhân viên 9 giỏi. Đôi khi có những lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao đang tìm kiếm việc làm, họ cần n m đƣợc các thông tin TD để ứng tuyển. Điều này đòi hỏi tổ chức phải đƣa thông tin TD đến đúng kênh phù hợp mà ngƣời tìm kiếm việc làm thƣờng cập nhật để từ đó tăng cao cơ hội tuyển chọn đƣợc những ngƣời xuất chúng.

Ngoài ra việc tuyển mộ hiệu quả cũng giúp cho tổ chức tiết kiệm đƣợc các nguồn lực, tăng cƣờng tập trung chi phí vào đào tạo nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuyển chọn nhân lực Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – ĐH Kinh tế quốc dân “Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc (5,124) Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp tuyển mộ. Sau khi tổ chức đã tuyển mộ đƣợc các ứng viên cho các chức danh công việc còn trống, quá trình tuyển chọn sẽ diễn ra.

Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi đối với từng chức danh công việc cần tuyển. Tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi này đƣợc thể hiện trong: Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

Để tuyển chọn đạt đƣợc 10 kết quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ đƣợc ngƣời lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Tuyển dụng nhân lực „„TD nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức‟‟ Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm: “TD nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực hay còn gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực”(5,113) Sau khi tham khảo các cách tiếp cận, tác giả có quan điểm về TD nhƣ sau: TD nhân lực là việc sử dụng những ứng viên đạt ở bƣớc tuyển chọn nhân sự, là kết quả của quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình TD đƣợc coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hƣớng nhân viên, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trƣờng của tổ chức.

Công tác TD NL gồm tất cả các quá trình từ việc phân tích cơ sở TD, trách nhiệm của các bộ phận, quy trình TD NL nhằm đảm bảo nguồn lực phù hợp với nhu cầu hoạt động của DN và đánh giá TD. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 1. Xác định chỉ tiêu, xây dựng kế hoạch tuyển dụng 1. Xác định nhu cầu, chỉ tiêu tuyển dụng Xác định nhu cầu TD nhằm xác định đúng nhu cầu NL trƣớc m t và lâu dài cho DN.

Nhà quản trị cần biết rõ cơ cấu tổ nhân sự cho bộ máy ra sao, 11 cần tuyển nhân sự số lƣợng bao nhiêu? Sử dụng kênh TD nào hợp lý? Bƣớc này đƣợc thực hiện bằng quá trình phân tích công việc kết hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hƣớng phát triển của DN. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Xác định nhu cầu TD chính xác sẽ giúp DN lên đƣợc kế hoạch TD chính xác. Để công tác TD đạt hiệu quả cao thì hai tài liệu quan trọng phục vụ cho TD của DN sau khi phân tích công việc đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

- Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính nhƣ: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc… - Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc: là bản tổng hợp các yêu cầu, chuẩn mực mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc nhƣ: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng… 1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực Để tiến hành TD có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần thiết.

Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc TD có đƣợc định hƣớng, các bƣớc thực hiện cụ thể và tránh đƣợc các sự việc diễn biến khó kiểm soát. Cần phải lập kế hoạch cụ thể: nguồn TD, phƣơng pháp TD, hình thức TD và thời gian TD… 12 Nguồn TD - Nguồn bên trong: bao gồm những ngƣời làm việc bên trong DN, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác. - Nguồn bên ngoài: là những ngƣời đến xin việc từ ngoài DN, nguồn này có phạm vi rộng, số lƣợng lớn, chất lƣợng phong phú và đa dạng. Phương pháp TD Đối với m i nguồn TD khác nhau có thể sử dụng phƣơng pháp TD khác nhau.

Ví dụ đối với nguồn TD bên trong tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phƣơng pháp gì ? Và đối với nguồn TD bên ngoài tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phƣơng pháp gì ? Khi đã xác định phƣơng pháp TD cụ thể thì công tác TD sẽ đƣợc thực hiệu hiệu quả hơn. Hình thức TD M i vị trí TD khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau, vì vậy mà nhà quản trị cần lập một bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự tuyển. Các hình thức TD có thể là: thực hiện các bài tr c nghiệm nhƣ tr c nghiệm năng khiếu, tr c nghiệm tính cách và sở thích, tr c nghiệm về tính trung thực…, hoặc phỏng vấn trực tiếp nhƣ: phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng…, hay thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức chung… Thời gian TD Sau khi xác định nhu cầu TD cần phải lập kế hoạch về thời gian TD: thời gian b t đầu TD là ngày nào, TD trong bao lâu? Đăng thông báo TD trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao? S p xếp đƣợc thời gian cụ thể cho từng công việc giúp cho công tác TD thực hiện theo đúng tiến độ, tránh những sự việc phát sinh không mong muốn. 13 Thành lập hội đồng TD Để có thể đảm bảo cho việc TD tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa chọn ra các ứng viên xuất s c nhất cần phải thành lập hội đồng TD sao cho có đủ thẩm quyền quyết định.

Hội đồng TD là những ngƣời có khả năng nhìn nhận, đánh giá con ngƣời, có chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng ngƣời, đúng việc, đúng quy trình.