Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực giữ vị trí trung tâm trong việc hình thành, vận hành và phát triển bền vững của mọi tổ chức sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp buộc phải tinh gọn bộ máy, nâng cao tính năng động và chất lượng lao động. Yếu tố con người mang tính quyết định đến việc khai thác, vận hành hiệu quả các nguồn lực vật chất khác. Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác nhân sự vẫn mang tính bị động, giải quyết rời rạc theo lối hành chính và thiếu các căn cứ khoa học đồng bộ.

Công ty TNHH Thương Mại Yên Hưng là doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn công nghiệp khu vực phía Bắc. Dù hoạt động kinh doanh duy trì được sự tăng trưởng, công tác quản trị nhân lực tại đơn vị bộc lộ nhiều điểm bất cập, đặc biệt ở các khâu tuyển dụng, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và tạo động lực lao động. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, tác giả đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm phân tích toàn diện thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được cụ thể hóa qua 3 nội dung chính:

  1. Khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Yên Hưng.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty trên các phương diện: cơ cấu lao động, tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, đãi ngộ và tạo động lực; từ đó chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Xác định phương hướng phát triển và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, tập trung vào khâu thu hút tuyển chọn và nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực và chính sách nhân sự trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương Mại Yên Hưng (Trụ sở chính tại Đống Đa, Văn phòng giao dịch tại KĐT Trung Văn - Nam Từ Liêm và hệ thống kho bãi tại Văn Quán - Hà Đông, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu tài chính, nhân sự và hoạt động kinh doanh được khảo sát và thu thập trong giai đoạn 2010–2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại, tập trung vào các mắt xích chức năng chính:

  • Khung quy trình tuyển dụng nhân sự: Chu trình 6 bước gồm lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và nguồn tuyển, xác định địa điểm và thời gian, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập môi trường.
  • Lý thuyết đào tạo và phát triển nhân lực: Hệ thống các phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (tổ chức lớp học cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài, mô phỏng tình huống, hội thảo).
  • Lý thuyết đãi ngộ và tạo động lực: Cơ chế phân chia thu nhập theo lương cố định kết hợp lương doanh số theo quý, các chính sách phúc lợi vật chất và phi vật chất nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hệ thống số liệu từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2014, hồ sơ nhân sự, sổ theo dõi lao động và các báo cáo nội bộ do phòng Kế toán và các bộ phận chức năng của công ty cung cấp.
  • Phương pháp phân tích thống kê và so sánh: Tổng hợp, phân loại dữ liệu nhân sự theo các tiêu chí trình độ học vấn, cơ cấu giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác và biến động nhân sự qua các năm.
  • Phương pháp phân tích tỷ số tài chính: Tính toán và đánh giá các chỉ số hiệu quả kinh doanh (ROA, ROE), các tỷ số khả năng thanh toán (thanh toán hiện thời, thanh toán nhanh) và tỷ số vòng quay hàng tồn kho để phản ánh bức tranh hoạt động tổng thể của doanh nghiệp làm cơ sở gắn kết với chính sách nhân sự.
  • Phương pháp quan sát thực địa: Tác giả trực tiếp ghi nhận quy trình làm việc, sự phối hợp giữa các phòng ban, điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc trong quá trình thực tập tại công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH thương mại Yên Hưng

Chương 1 giới thiệu chi tiết về mặt pháp lý, lịch sử hình thành, mô hình tổ chức và năng lực kinh doanh của công ty:

  • Thông tin pháp lý: Tên giao dịch quốc tế là YEN HUNG TRADING COMPANY LIMITED (YEN HUNG CO.,LTD). Đăng ký kinh doanh số 0101912588 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp lần đầu ngày 10/04/2006, thay đổi lần thứ 5 ngày 20/09/2013. Vốn điều lệ đạt 6.000.000.000 đồng (Sáu tỷ đồng). Người đại diện theo pháp luật là Giám đốc Lê Thị Ánh Tuyết.
  • Ngành nghề và sản phẩm: Là một trong bốn nhà phân phối chiến lược sản phẩm dầu mỡ nhờn công nghiệp của hãng Shell tại khu vực phía Bắc. Danh mục sản phẩm chủ lực gồm: Dầu thủy lực Shell Tellus, dầu nén khí Shell Corena, dầu động cơ Shell Rimula, dầu bánh răng Shell Omala, mỡ chịu nhiệt Shell Gadus; ngoài ra còn cung cấp một số dòng dầu nhớt phụ trợ của BP Castrol, Total, Caltex, Buhmwoo khi khách hàng có yêu cầu.
  • Khách hàng và đối thủ cạnh tranh: Khách hàng phân chia thành khách hàng trực tiếp (các nhà máy sản xuất công nghiệp như Zamil Việt Nam, Gạch Granit Nam Định, Supe Phốt Phát Lâm Thao...) và khách hàng thương mại (đại lý bán lẻ). Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngoài hãng lớn nhất là BP Castrol, Total, Caltex; đồng thời chịu sự cạnh tranh ngầm từ 3 nhà phân phối Shell khác tại miền Bắc.
  • Cơ cấu tổ chức: Áp dụng mô hình trực tuyến. Đứng đầu là Giám đốc phụ trách chung, tiếp đến là Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Vận tải và các nhân viên thừa hành (kỹ thuật, kinh doanh, đội xe, thủ kho, thủ quỹ).
  • Cơ sở vật chất: Văn phòng giao dịch thuê tại Tầng 1, Biệt thự BT3, KĐT Trung Văn Vinaconex 3 (90m2) với 12 máy tính, 19 điện thoại, 3 máy in, 2 ô tô phục vụ công tác; kho bãi thuê tại Bãi xe tĩnh, đường Chiến Thắng, Văn Quán, Hà Đông (255m2) trang bị hệ thống kho, xe nâng và 5 bình cứu hỏa.
Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng) 2010 2011 2012 2013 2014
Chi phí quản lý doanh nghiệp 410,08 426,57 827,47 810,37 1.196,00
Thuế thu nhập doanh nghiệp 253,44 254,29 179,28 212,08 398,83
Lợi nhuận ròng sau thuế 725,09 762,88 845,18 999,84 1.196,00

Các chỉ số tài chính cho thấy hiệu quả hoạt động ổn định: Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng đều từ 725,09 triệu đồng (2010) lên 1.196 triệu đồng (2014). Tỷ số ROE có xu hướng giảm từ 14,86% (2010) xuống 8,36% (2013) do công ty tăng mạnh quy mô vốn chủ sở hữu từ 2,7 tỷ đồng lên 9,8 tỷ đồng từ năm 2012. Khả năng thanh toán ngắn hạn duy trì ở mức cao nhưng lượng tiền mặt đọng và công nợ phải thu lớn, dẫn đến việc bị khách hàng chiếm dụng vốn.

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH thương mại Yên Hưng

Chương này đi sâu khảo sát hiện trạng nhân sự và phân tích quy trình quản trị nguồn lực thực tế tại doanh nghiệp:

1. Cơ cấu nguồn nhân lực:

  • Trình độ lao động: Trình độ học vấn tương đối cao với 1 người có trình độ trên đại học (Giám đốc), 10 người có trình độ đại học, 2 người trình độ cao đẳng và 2 người dưới cao đẳng (đội ngũ lái xe tốt nghiệp THPT).
  • Cơ cấu phòng ban: Tổng số nhân sự năm 2014 là 16 người, tập trung đông nhất tại bộ phận kinh doanh với 7 nhân viên, Ban Giám đốc (2 người), Kế toán (3 người), Lái xe (2 người), Kho bãi (1 người).
  • Cơ cấu giới tính và độ tuổi: Chênh lệch giới tính lớn (13 nam, 3 nữ vào năm 2014) do đặc thù kinh doanh dầu nhớt công nghiệp yêu cầu nhân viên phải thường xuyên đi thị trường xa. Độ tuổi lao động trẻ trung, phần lớn nằm trong khoảng 22–30 tuổi.
Năm Nhân viên Nam Nhân viên Nữ Tổng số lao động
2010 8 2 10
2011 10 2 12
2012 11 3 14
2013 11 3 14
2014 13 3 16

2. Thực trạng các nghiệp vụ quản trị nhân lực:

  • Tuyển dụng nhân sự: Giám đốc trực tiếp lập kế hoạch, sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng mà không có phòng ban chuyên trách. Doanh nghiệp sử dụng 2 kênh tuyển mộ chính là qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên nội bộ và qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Thời gian thử việc kéo dài 3 tháng. Năm 2013 là năm tuyển dụng cao điểm (tuyển thêm 3 nhân viên kinh doanh, 1 kế toán, 1 lái xe) do công ty chính thức nâng cấp thành nhà phân phối chiến lược của Shell.
  • Đào tạo và phát triển: Nhu cầu đào tạo phát sinh khi có công nghệ mới, mở rộng thị trường hoặc nâng cao tay nghề hàng năm. Công ty áp dụng các phương pháp: chỉ dẫn công việc cho nhân viên mới, kèm cặp trực tiếp bởi lãnh đạo phòng, mở lớp đào tạo ngắn hạn, cử đi học chính quy hoặc tham gia các khóa đào tạo do hãng Shell tổ chức (thường 2 năm/lần). Bộ phận kỹ thuật đảm nhận việc hướng dẫn kiến thức bôi trơn cho nhân viên kinh doanh.
  • Tiền lương và đãi ngộ: Công ty thực hiện chi trả lương đều đặn làm 2 đợt trong tháng (ngày 15 và ngày cuối tháng). Đối với bộ phận kinh doanh, tiền lương gồm lương cứng hàng tháng và lương doanh số được chốt, thanh toán theo quý. Chế độ phúc lợi được bảo đảm đầy đủ về BHXH, BHYT, BHTN và chính sách tạm ứng lương linh hoạt. Nhân viên được trang bị máy tính cá nhân, điện thoại thông minh phục vụ giao dịch.

3. Đánh giá chung:

  • Ưu điểm: Quy trình tuyển dụng nhanh gọn; bộ phận kỹ thuật hỗ trợ đào tạo sản phẩm tốt; cơ sở vật chất phục vụ công việc đầy đủ; chế độ phúc lợi và trả lương đúng hạn.
  • Hạn chế: Công tác tuyển dụng mang tính cảm tính, thiếu tiêu chí đánh giá năng lực chuẩn xác; chưa có chương trình định hướng hội nhập bài bản cho nhân viên mới; thiếu đào tạo kỹ năng bán hàng dài hạn; chưa xây dựng quy chế đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) rõ ràng dẫn đến thu nhập biến đổi theo quý của nhân viên kinh doanh thiếu tính dự báo; các hoạt động phong trào gắn kết nội bộ còn hạn chế; mức độ thỏa mãn của nhân viên có xu hướng giảm sút.
  • Nguyên nhân: Do áp dụng mô hình trực tuyến, Giám đốc phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc sự vụ dẫn đến quá tải; thiếu phòng ban và nhân sự chuyên trách về nhân lực; các bản mô tả công việc chưa được hoàn thiện; thiếu chu kỳ và phương pháp đánh giá thực hiện công việc có căn cứ khoa học.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH thương mại Yên Hưng

Dựa trên các phân tích thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp hoàn thiện:

1. Phương hướng phát triển:

  • Mục tiêu tổng quát là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần dầu mỡ nhờn công nghiệp, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
  • Về nhân lực: Ưu tiên phát triển năng lực đội ngũ kinh doanh; bồi dưỡng tư duy quản lý hiện đại cho cán bộ lãnh đạo; xây dựng cơ chế lương thưởng minh bạch nhằm bảo đảm thu nhập và củng cố sự gắn kết lâu dài của người lao động.

2. Giải pháp thu hút và tuyển dụng nhân sự:

  • Chuẩn hóa kế hoạch tuyển dụng qua việc thiết lập các bảng biểu quản lý cụ thể theo từng giai đoạn (xác định nhu cầu, tuyển mộ, tuyển chọn, thử việc và ký hợp đồng chính thức).
  • Xây dựng bản tiêu chuẩn tuyển chọn chi tiết cho từng chức danh công việc, tập trung vào trình độ chuyên môn, khả năng tư duy thực tế, trình độ tin học và ngoại ngữ thay vì chỉ căn cứ vào bằng cấp hình thức.
  • Kết hợp công tác tuyển dụng với việc hoàn thiện bản phân tích công việc và hệ thống đánh giá thực hiện công việc; xác lập tỷ lệ sàng lọc hồ sơ hợp lý nhằm giảm tải áp lực cho Giám đốc và hạn chế tính cảm tính trong quyết định.
Giai đoạn Các chỉ tiêu quản lý cần chuẩn hóa trong kế hoạch
Nhu cầu tuyển dụng Vị trí chức danh, số lượng cần tuyển, yêu cầu vị trí, phòng ban đề xuất, thời điểm cần nhân sự
Tuyển mộ ứng viên Người phụ trách, nguồn tuyển dụng, cách thức tiếp cận, chi phí dự kiến, thời hạn nhận hồ sơ
Tuyển chọn Các bước phỏng vấn/kiểm tra, người phụ trách, chi phí, thời gian tổ chức
Thử việc Vị trí, người phụ trách kèm cặp, thời gian thử việc (3 tháng), nhiệm vụ cụ thể, chi phí
Quyết định tuyển dụng Vị trí chính thức, người phụ trách ký duyệt, thời hạn hợp đồng, mức lương và nhiệm vụ

3. Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực:

  • Xác định mục tiêu đào tạo trọng điểm: Đào tạo 100% nhân viên phát triển thị trường về ngoại ngữ giao tiếp cơ bản, kỹ năng tin học, nghiệp vụ phân tích số liệu tiêu thụ sản phẩm, kỹ năng xúc tiến bán hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng. Đối với cán bộ quản lý, tập trung nâng cao năng lực điều hành và phối hợp liên phòng ban.
  • Đa dạng hóa phương pháp đào tạo:
    • Tổ chức hội nghị, hội thảo chuyên đề: Mời chuyên gia ngành dầu nhớt và các chuyên viên cao cấp chia sẻ kinh nghiệm cho cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh.
    • Đào tạo dài hạn (3–5 năm): Cử cán bộ nguồn đi học nâng cao chuyên môn để chuẩn bị cho các vị trí quản lý tương lai.
    • Áp dụng phương pháp hiện đại: Đào tạo qua tình huống thực tế, mô phỏng và đóng kịch xử lý giao dịch bán hàng nhằm tối ưu hóa thời gian và chi phí.
    • Khóa học ngắn hạn và đào tạo tại chỗ: Tiếp tục duy trì kèm cặp, chỉ dẫn công việc thực tế kết hợp cử kỹ thuật viên, cán bộ quản lý tham gia các khóa ngắn hạn tại các trường đại học khối kinh tế (Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính).
  • Đảm bảo nguồn lực cho đào tạo: Thành lập quỹ ngân sách đào tạo ổn định, tăng dần theo các năm độc lập với biến động chi phí kinh doanh thường kỳ, đồng thời tăng cường cán bộ chuyên trách công tác đào tạo nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Chuyên đề tốt nghiệp đã đạt được các kết quả cụ thể:

  • Hệ thống hóa toàn bộ dữ liệu lịch sử về quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Yên Hưng giai đoạn 2010–2014.
  • Trích xuất và phân tích bức tranh thực tế về nhân sự tại một doanh nghiệp phân phối dầu mỡ nhờn kỹ thuật: Quy mô nhỏ (16 người), tỷ lệ nam giới chiếm đa số (81,25%), trình độ từ đại học trở lên chiếm 68,75%, lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng cao nhất (43,75%).
  • Nhận diện đúng điểm nghẽn quản trị: Mô hình tổ chức trực tuyến khiến bộ máy quản lý cấp cao bị quá tải do ôm đồm nghiệp vụ tuyển dụng và đánh giá; tiền lương doanh số chốt theo quý gây độ trễ trong tạo động lực; thiếu hụt các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu ngoài các buổi giới thiệu kỹ thuật của hãng.
  • Đóng góp hệ thống biểu mẫu kế hoạch tuyển dụng 5 giai đoạn và lộ trình đào tạo đa phương pháp (hội thảo, tình huống, đào tạo dài hạn cán bộ nguồn), phù hợp với điều kiện vận hành của một đại lý phân phối công nghiệp vừa và nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian thực tập tốt nghiệp và nguồn lực nghiên cứu cá nhân của sinh viên, đề tài chủ yếu dựa trên nguồn số liệu nội bộ thứ cấp giai đoạn 2010–2014 và quan sát trực tiếp, chưa triển khai được các cuộc khảo sát định lượng sâu rộng về mức độ hài lòng hoặc đánh giá hiệu suất chi tiết cho từng nhân viên.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) chi tiết cho từng chức danh, hoàn thiện quy chế trả lương gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế và lượng hóa tác động của chi phí đào tạo đến doanh số bán hàng trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng báo cáo chuyên đề tốt nghiệp, cách thức tiếp cận và phân tích thực trạng nhân sự tại doanh nghiệp thương mại - dịch vụ phân phối kỹ thuật.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ: Tham khảo cấu trúc biểu mẫu lập kế hoạch tuyển dụng, quy trình tổ chức đào tạo nội bộ kết hợp giữa kỹ thuật sản phẩm và kỹ năng bán hàng trong điều kiện doanh nghiệp chưa có phòng nhân sự độc lập.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và trình độ học vấn tại Công ty TNHH Thương mại Yên Hưng năm 2014 như thế nào?
Năm 2014, công ty có tổng số 16 nhân viên (13 nam, 3 nữ). Về trình độ: 1 người có trình độ trên đại học (Giám đốc), 10 người có trình độ đại học, 2 người trình độ cao đẳng và 2 người dưới cao đẳng (nhân viên lái xe). Về phân bổ chức năng: Ban Giám đốc có 2 người, phòng Kế toán 3 người, phòng Kinh doanh 7 người, đội xe 2 người và bộ phận kho 1 người.

2. Doanh nghiệp áp dụng những kênh tuyển dụng nào và thời gian thử việc ra sao?
Công ty sử dụng 2 hình thức tuyển mộ chính từ bên ngoài: thu hút qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên nội bộ và thu hút qua các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm. Giám đốc là người trực tiếp sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn. Ứng viên đạt yêu cầu sẽ trải qua thời gian thử việc 3 tháng trước khi ký hợp đồng chính thức.

3. Cơ chế chi trả tiền lương cho nhân viên kinh doanh của công ty có điểm gì đặc thù?
Tiền lương của công ty được chi trả 2 đợt vào ngày 15 và ngày cuối tháng. Riêng đối với nhân viên kinh doanh, mức lương cứng được nhận đều đặn như các bộ phận khác, còn phần lương sản phẩm (lương doanh số) được dồn lại để đối chiếu giữa báo cáo bán hàng của nhân viên và kế toán vào cuối mỗi quý, sau đó mới tính toán và chi trả.

4. Đâu là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các hạn chế trong quản trị nhân sự tại Yên Hưng?
Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty có quy mô nhỏ, chưa thành lập phòng ban và nhân sự chuyên trách về nhân lực. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến khiến toàn bộ áp lực công việc tuyển dụng, đánh giá nhân sự đều dồn lên Giám đốc, dẫn đến việc ra quyết định mang tính cảm tính, thiếu tiêu chuẩn đánh giá cụ thể và thiếu quy trình hội nhập bài bản cho nhân viên mới.

5. Tác giả đề xuất các phương pháp đào tạo nào cho công ty trong giai đoạn tới?
Các phương pháp được đề xuất gồm: tổ chức hội nghị/hội thảo chuyên đề có mời chuyên gia; xây dựng khóa đào tạo dài hạn (3–5 năm) cho cán bộ nguồn; ứng dụng phương pháp đào tạo tình huống, mô phỏng giao dịch; mở các khóa học ngắn hạn nâng cao nghiệp vụ quản lý và kỹ thuật tại các trường đại học; duy trì đào tạo tại chỗ thông qua kèm cặp, chỉ dẫn công việc và luân chuyển cán bộ.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Yên Hưng giai đoạn 2010–2014 trong vai trò là nhà phân phối dầu mỡ nhờn công nghiệp Shell. Tác giả đã làm rõ những điểm mạnh về quy trình tinh gọn, bảo đảm phúc lợi cũng như chỉ ra các điểm nghẽn về tính cảm tính trong tuyển dụng, sự thiếu hụt đào tạo kỹ năng bán hàng và độ trễ trong chi trả lương doanh số. Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa biểu mẫu tuyển dụng, thiết lập quỹ đào tạo độc lập và đa dạng hóa hình thức bồi dưỡng nghiệp vụ có giá trị ứng dụng thiết thực, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và mở rộng thị phần trong tương lai.