Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đối với ngành dệt may — một ngành công nghiệp nhẹ giữ vị trí quan trọng trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước — thách thức về duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là bài toán sống còn. Theo số liệu thống kê của Sở Công Thương Thừa Thiên Huế tính đến năm 2018, toàn tỉnh có 50 doanh nghiệp dệt may đang hoạt động với hơn 20.000 lao động. Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh mà còn là tài sản quý báu quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát (Thianco) được thành lập năm 2008, chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc làm từ vải dệt kim và dệt thoi (như áo T-shirt, Polo-shirt, áo Jacket, thời trang nữ, quần áo trẻ em). Công ty sở hữu 3 nhà máy thành viên với quy mô gần 2.000 cán bộ công nhân viên (cuối năm 2018 là 1.983 người), đạt doanh thu hàng năm trên 500 tỷ đồng với mức tăng trưởng bình quân 12 - 15%/năm. Với quy mô lao động lớn và đặc thù thâm dụng lao động của ngành may, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến việc thu hút, phát triển và giữ chân đội ngũ công nhân có tay nghề. Tuy nhiên, qua quá trình thực tập, tác giả nhận thấy công tác đánh giá nhân viên và các chương trình đào tạo tại công ty vẫn còn mang tính chủ quan, chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến hiệu quả quản trị nhân sự chưa đạt mức tối ưu. Do đó, đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát" được thực hiện nhằm giải quyết các bất cập này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018.
    • Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
  • Đối tượng điều tra: Người lao động đang trực tiếp làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát (Cụm Công nghiệp An Hòa, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018; các giải pháp định hướng áp dụng cho giai đoạn tiếp theo.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu cốt lõi của công tác quản trị nguồn nhân lực, gồm hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, chế độ lương thưởng đãi ngộ và môi trường làm việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc tổng hợp các khái niệm học thuật về nguồn nhân lực (theo Liên Hợp Quốc, 2000; David Begg, 2007; Phạm Minh Hạc, 2001; Nguyễn Hữu Dũng, 2002) và quản trị nguồn nhân lực (theo Hà Văn Hội, 2007; Trần Kim Dung, 2008, 2011; Nguyễn Hữu Thân, 2005; Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Về mặt chức năng, quản trị nhân lực được chia thành 4 nhóm: thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự; đào tạo và phát triển nhân lực; duy trì nguồn nhân lực; thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động). Về mặt nội dung tác nghiệp, khóa luận chuẩn hóa 6 hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân lực (tiến trình 4 bước), phân tích công việc (quy trình 6 bước để lập bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc), tuyển dụng lao động (tuyển mộ và quy trình tuyển chọn 7 bước), đào tạo và phát triển (phương pháp đào tạo trong/ngoài công việc, quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo), đánh giá thực hiện công việc (hệ thống 3 yếu tố, quy trình 7 bước) và chính sách đãi ngộ nhân sự (lương thời gian/sản phẩm, tiền thưởng, phúc lợi).

Kế thừa các mô hình nghiên cứu thực nghiệm của Singh (2004), Ravi & SantoshKumar (2015), Trần Kim Dung & Văn Mỹ Lý (2006), Trần Kim Dung (2005) và Cao Minh Chung (2013), tác giả đã hiệu chỉnh mô hình phù hợp với đặc thù môi trường sản xuất dệt may (nhiều bụi vải, tiếng ồn, áp lực dây chuyền). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc "Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực" (DG):

  • Công tác tuyển dụng (CTTD - 5 biến quan sát)
  • Công tác đào tạo và thăng tiến (CTDT - 4 biến quan sát)
  • Công tác lương, thưởng và phúc lợi đãi ngộ (CTLT - 5 biến quan sát)
  • Công tác đánh giá nhân viên (CTDG - 4 biến quan sát)
  • Môi trường và điều kiện làm việc (MTLV - 5 biến quan sát)

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động, số liệu trích nộp bảo hiểm xã hội của công ty giai đoạn 2016 – 2018.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tổng thể nhân sự công ty cuối năm 2018 là 1.983 người. Sau khi loại trừ Ban Giám đốc (8 người) và Nhà máy Bao bì (68 người do tỷ trọng nhỏ), tổng thể khảo sát còn lại 1.907 người. Áp dụng nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA ($N \ge 5 \times 23\text{ biến} = 115\text{ mẫu}$ theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), tác giả đã chọn cỡ mẫu $n = 130$ nhân viên. Phương pháp chọn mẫu là kết hợp chọn mẫu phân tầng theo tỷ lệ bộ phận và chọn mẫu ngẫu nhiên.
STT Bộ phận / Phân xưởng Số lượng nhân viên Tỷ lệ trong tổng thể (%) Quy mô mẫu phân bổ (người)
1 Phòng Tài chính kế toán 12 0,63 1
2 Phòng Kế hoạch thị trường 50 2,62 3
3 Phòng Nhân sự 37 1,94 3
4 Phòng Kỹ thuật 28 1,47 2
5 Nhà máy May 1 (NM1) 857 44,94 58
6 Nhà máy May 2 (NM2) 923 48,40 63
Tổng 1.907 100,00 130
  • Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua: Thống kê mô tả; Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện $\alpha \ge 0,7$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); Phân tích nhân tố khám phá (EFA với điều kiện $\text{KMO} \ge 0,5$, kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} \le 0,05$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, Factor Loading $\ge 0,5$, Eigenvalues $\ge 1$); Phân tích tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội; Kiểm định ANOVA và Kiểm định One-Sample T-test.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, khẳng định vai trò trung tâm của yếu tố con người trong việc vận hành và duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả phân tích chi tiết 4 nhóm chức năng cốt lõi (thu hút/tuyển chọn/bố trí; đào tạo/phát triển; duy trì; thông tin và dịch vụ nhân lực) cùng 6 nội dung quản trị cơ bản:

  1. Hoạch định nhân lực: Tiến trình 4 bước gồm dự báo nhu cầu, đề ra chính sách, thực hiện kế hoạch và kiểm tra đánh giá theo sơ đồ của Nguyễn Hữu Thân (2005).
  2. Phân tích công việc: Quy trình 6 bước nhằm xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc theo Trần Kim Dung (2011).
  3. Tuyển dụng lao động: Phân tích ưu - nhược điểm của nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài; chuẩn hóa quy trình tuyển chọn 7 bước theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007).
  4. Đào tạo và phát triển: Phân định phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc; trình tự 7 bước xây dựng chương trình đào tạo.
  5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Xác lập hệ thống gồm 3 yếu tố (tiêu chuẩn, đo lường, phản hồi) và quy trình 7 bước thực hiện.
  6. Chính sách đãi ngộ nhân sự: Làm rõ chế độ tiền lương (theo thời gian và theo sản phẩm), chính sách tiền thưởng và các đãi ngộ phi vật chất.

Chương này cũng tổng thuật các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước (Singh, 2004; Ravi & SantoshKumar, 2015; Trần Kim Dung & Văn Mỹ Lý, 2006; Trần Kim Dung, 2005; Cao Minh Chung, 2013; Nguyễn Tuấn Anh, 2018), từ đó thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 giả thuyết ($H_1$ đến $H_5$) và bảng thang đo hiệu chỉnh gồm 23 biến quan sát độc lập cùng 3 biến quan sát phụ thuộc.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp, thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và đánh giá chi tiết công tác quản trị nhân lực giai đoạn 2016 – 2018:

  • Tổng quan doanh nghiệp: CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát thành lập năm 2008 tại Cụm CN An Hòa, TP. Huế; là thành viên thuộc THIANCO GROUP. Bộ máy quản lý vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, các Giám đốc nhà máy/xưởng (NM May 1, NM May 2, NM Bao bì, Xưởng cắt) và 4 phòng chức năng (Nhân sự, Kế hoạch thị trường, Kỹ thuật, Tài chính kế toán).
  • Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh:
    • Quy mô tổng tài sản và nguồn vốn tăng liên tục: năm 2016 đạt 161.928 triệu đồng; năm 2017 tăng 43,89% lên 232.991 triệu đồng; năm 2018 tăng 25,51% lên 292.432 triệu đồng. Trong đó, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn và tăng từ 87.102 triệu đồng (2016) lên 204.300 triệu đồng (2018). Các khoản phải thu ngắn hạn tăng từ 35.486 triệu đồng (2016) lên 75.244 triệu đồng (2017) và 82.763 triệu đồng (2018).
    • Về nguồn vốn: Nợ phải trả chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng qua các năm (104.316 triệu đồng năm 2016; 158.703 triệu đồng năm 2017; 214.707 triệu đồng năm 2018), cho thấy mức độ tự chủ tài chính của công ty còn thấp, phụ thuộc nhiều vào vốn vay. Vốn chủ sở hữu tăng từ 57.612 triệu đồng (2016) lên 74.288 triệu đồng (2017) và đạt 77.725 triệu đồng (2018).
    • Kết quả kinh doanh: Doanh thu thuần năm 2016 đạt 406.486 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 19.760 triệu đồng và duy trì mức tăng trưởng dương qua các năm (năm 2018 tăng 10,55% so với 2017).
  • Thực trạng các nội dung quản trị nguồn nhân lực:
    • Hoạch định nhân lực: Đã thực hiện dự báo theo mùa vụ đơn hàng nhưng chưa có chiến lược dài hạn.
    • Phân tích công việc: Đã xây dựng bảng mô tả công việc cho các vị trí (Bảng 7) nhưng chưa được rà soát cập nhật định kỳ khi áp dụng công nghệ mới.
    • Tuyển dụng: Kết hợp tuyển mộ nội bộ và tuyển ngoài; số lượng tuyển dụng biến động lớn theo quy mô đơn hàng (Biểu đồ 1).
    • Đào tạo và phát triển: Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp, chỉ dẫn tại chỗ cho công nhân may (Bảng 8); thiếu các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho cấp tổ trưởng, chuyền trưởng.
    • Đánh giá kết quả công việc: Thực hiện xếp loại nhân viên khối phòng ban (Bảng 9), tuy nhiên tiêu chí đánh giá còn chung chung, mang tính cảm tính của cấp trên.
    • Chính sách đãi ngộ: Áp dụng trả lương theo sản phẩm đối với công nhân trực tiếp và trả lương thời gian đối với khối gián tiếp; thực hiện đầy đủ việc trích nộp BHXH, BHYT, BHTN (Bảng 10); thu nhập bình quân của người lao động tăng đều qua các năm (Bảng 11).
  • Kết quả phân tích định lượng (130 mẫu khảo sát):
    • Đánh giá độ tin cậy: Toàn bộ các thang đo CTTD, CTDT, CTLT, CTDG, MTLV và biến phụ thuộc DG đều đạt hệ số Cronbach's Alpha $> 0,7$ (Bảng 13, 14).
    • Phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định KMO và Bartlett cho nhóm biến độc lập đạt giá trị thích hợp ($\text{KMO} \ge 0,5$, $\text{Sig.} \le 0,05$), trích xuất được 5 nhân tố với tổng phương sai trích $> 50%$ và hệ số tải Factor Loading $> 0,5$ (Bảng 15, 16, 17, 18).
    • Phân tích tương quan và hồi quy: Ma trận tương quan Pearson khẳng định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (Bảng 19). Mô hình hồi quy bội (Bảng 20, 21, 22) đạt độ phù hợp cao qua kiểm định ANOVA ($\text{Sig.} < 0,05$), xác nhận các giả thuyết nghiên cứu $H_1, H_2, H_3, H_4, H_5$ đều có ý nghĩa thống kê (Bảng 23).
    • Thống kê mô tả ý kiến người lao động: Phân tích One-Sample T-test phản ánh chi tiết mức độ đánh giá của người lao động đối với từng yếu tố (Bảng 24 đến Bảng 29).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty và kết quả nghiên cứu thực tế, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Giải pháp về hoạch định nhân lực: Xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự trung và dài hạn bám sát chiến lược mở rộng sản xuất; thiết lập cơ chế cân đối cung - cầu lao động linh hoạt cho từng mùa vụ.
  2. Giải pháp về phân tích công việc: Chuẩn hóa lại toàn bộ hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí chức danh; làm rõ trách nhiệm, quyền hạn và tiêu chuẩn năng lực cụ thể.
  3. Giải pháp về công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ bên ngoài (qua trường nghề, trung tâm giới thiệu việc làm, internet); chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và kiểm tra tay nghề nhằm chọn đúng người, giảm thiểu tình trạng tuyển dụng cảm tính.
  4. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ: Hoàn thiện đơn giá tiền lương theo sản phẩm bảo đảm tính công bằng; xây dựng quy chế thưởng minh bạch gắn với năng suất và chất lượng; nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi phi tài chính (chăm sóc y tế, tham quan nghỉ mát).
  5. Giải pháp về công tác đào tạo và thăng tiến: Thiết lập quy trình đào tạo 7 bước bài bản; tổ chức đào tạo lại định kỳ cho công nhân may về kỹ thuật mới; bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho đội ngũ chuyền trưởng, tổ trưởng; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng.
  6. Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc: Đầu tư hệ thống hút bụi vải, cải thiện hệ thống thông gió và giảm tiếng ồn tại các xưởng may; trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn; bố trí thời gian nghỉ giải lao hợp lý giữa ca nhằm giảm áp lực chuyền.
  7. Giải pháp về công tác đánh giá nhân viên: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng theo chức danh; tổ chức đào tạo kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp; thực hiện phản hồi kết quả và trao đổi định kỳ với người lao động để khắc phục tồn tại.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể sau:

  • Phản ánh toàn diện bức tranh thực trạng: Phân tích chi tiết dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 – 2018, chỉ rõ sự tăng trưởng về quy mô tài sản (từ 161.928 triệu đồng lên 292.432 triệu đồng), doanh thu và số lượng lao động (1.983 người), đồng thời nhận diện điểm yếu trong cơ cấu tài chính (nợ phải trả chiếm 214.707 triệu đồng năm 2018).
  • Kiểm định mô hình định lượng thực nghiệm: Dựa trên khảo sát 130 cán bộ công nhân viên, khóa luận kiểm định độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo 23 biến quan sát độc lập và 3 biến phụ thuộc. Kết quả hồi quy tuyến tính khẳng định cả 5 nhân tố (Tuyển dụng, Đào tạo & thăng tiến, Lương thưởng đãi ngộ, Đánh giá nhân viên, Môi trường điều kiện làm việc) đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
  • Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:
    • Bổ sung và kiểm định thành công biến "Môi trường và điều kiện làm việc" (MTLV) trong mô hình nghiên cứu quản trị nhân lực cho doanh nghiệp ngành may mặc — lĩnh vực chịu tác động trực tiếp bởi tiếng ồn, bụi vải và cường độ làm việc dây chuyền.
    • Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ, bám sát các phát hiện từ khảo sát thực tế, có giá trị ứng dụng trực tiếp cho Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra các hạn chế và hướng mở rộng:

  • Hạn chế về quy mô và phạm vi mẫu: Nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát trên cỡ mẫu 130 nhân viên tại Nhà máy May 1, Nhà máy May 2 và 4 phòng chức năng; chưa tiến hành khảo sát đối với 68 lao động tại Nhà máy Bao bì và 8 cán bộ thuộc Ban Giám đốc do giới hạn thời gian và tỷ trọng nhỏ.
  • Hạn chế về không gian và dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp và thực nghiệm được giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Thianco) trong giai đoạn 2016 – 2018, chưa mở rộng so sánh với các đơn vị thành viên khác trong THIANCO GROUP (như Dệt May Huế, Thiên An Phú, Thiên An Thịnh) hoặc các doanh nghiệp dệt may khác trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô khảo sát trên toàn bộ các nhà máy thành viên thuộc tập đoàn; tiến hành nghiên cứu so sánh tác động của môi trường làm việc đến năng suất lao động giữa các phân xưởng may dệt kim và dệt thoi.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động: Tham khảo cấu trúc nghiên cứu kết hợp giữa phân tích thực trạng quản trị chức năng với quy trình phân tích định lượng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính bội, One-Sample T-test).
  • Các nhà nghiên cứu đề tài quản trị nhân sự trong ngành sản xuất thâm dụng lao động: Tham khảo bảng thang đo hiệu chỉnh 26 biến quan sát (Bảng 2) đã được kiểm định độ tin cậy, đặc biệt là các chỉ báo đo lường yếu tố môi trường và điều kiện làm việc trong nhà máy may.
  • Ban Lãnh đạo, cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may: Vận dụng khung phân tích thực trạng và 7 nhóm giải pháp để rà soát, hoàn thiện quy chế lương thưởng, quy trình đào tạo và hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên tại đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô lao động và kết quả kinh doanh của CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 có đặc điểm gì?
Đến cuối năm 2018, công ty có quy mô 1.983 nhân viên, sở hữu 3 nhà máy thành viên với doanh thu hàng năm đạt trên 500 tỷ đồng (doanh thu thuần năm 2016 đạt 406.486 triệu đồng) và tốc độ tăng trưởng bình quân 12 - 15%/năm.

2. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu được thực hiện như thế nào?
Sau khi loại trừ Ban Giám đốc (8 người) và Nhà máy Bao bì (68 người), tổng thể nghiên cứu còn 1.907 người. Tác giả xác định cỡ mẫu khảo sát là 130 nhân viên (đạt yêu cầu tối thiểu cho 23 biến quan sát EFA) bằng phương pháp kết hợp chọn mẫu phân tầng theo tỷ lệ bộ phận và chọn mẫu ngẫu nhiên (NM1: 58 người, NM2: 63 người, 4 phòng chức năng: 9 người).

3. Vì sao tác giả bổ sung nhân tố "Môi trường và điều kiện làm việc" vào mô hình nghiên cứu?
Xuất phát từ đặc thù sản xuất của ngành dệt may với môi trường làm việc có nhiều bụi vải, tiếng ồn máy may và áp lực dây chuyền, qua phỏng vấn chuyên gia và nghiên cứu định tính, tác giả đã bổ sung biến "Môi trường và điều kiện làm việc" (MTLV gồm 5 biến quan sát) vào mô hình nghiên cứu bên cạnh 4 biến truyền thống.

4. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2016 – 2018 phản ánh điều gì?
Tổng tài sản và nguồn vốn tăng từ 161.928 triệu đồng (2016) lên 232.991 triệu đồng (2017) và 292.432 triệu đồng (2018). Tuy nhiên, nợ phải trả chiếm tỷ trọng rất cao (214.707 triệu đồng năm 2018, tăng 35,29% so với 2017), cho thấy mức độ tự chủ tài chính của doanh nghiệp còn thấp và phụ thuộc nhiều vào vốn vay.

5. Các nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự được tác giả đề xuất gồm những nội dung nào?
Chương 3 đề xuất 7 nhóm giải pháp bao gồm: hoàn thiện hoạch định nhân lực; chuẩn hóa phân tích công việc; nâng cao hiệu quả tuyển dụng; cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi; xây dựng quy trình đào tạo và thăng tiến bài bản; cải thiện môi trường và điều kiện làm việc; hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Minh Thi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích thứ cấp với khảo sát định lượng trên mẫu 130 người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát. Kết quả nghiên cứu đã làm rõ bức tranh thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tài chính và các nội dung quản trị nhân sự giai đoạn 2016 – 2018, đồng thời kiểm định thành công mô hình 5 nhân tố tác động đến đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được xây dựng đồng bộ, bám sát thực tiễn ngành may mặc, có giá trị ứng dụng thiết thực giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.