Luận văn thạc sĩ c chain convenience stores customer loyalty improvement

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu c chain convenience stores customer loyalty improvement, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực .

• Tác giả: Vu Thuy Diem Chi
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: C Chain Convenience Store’s Customer Loyalty Improvement
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. C chain head office’s organization chart
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Symptoms
• 2.2. The first symptom: Decreasing number of customer over the years
• 2.3. The second symptom: The decreasing average monthly customers per store
• 2.4. The third symptom: Decreasing customers who using membership card
• 2.5. The fourth symptom: Increasing customer complaints
• 2.6. The fifth symptom: Low Customer Loyalty Index
• 2.7. The qualitative research about competitors’ customer loyalty
• 2.8. Initial cause – effect map
• 2.9. The summary of previous research
• 3. CHAPTER 3: POSITIVE SOLUTIONS FOR SOLVING PROBLEMS
• 3.1. Solution for improving the cooperation between managers and the efficiency of leadership at C chain
• 3.2. Reducing workload for regional managers
• 3.3. The permission for using smart phone’s application in reporting and management
• 3.4. Solution for improving the quality of training programs
• 3.5. Organizing the software training course
• 3.6. Organizing the management training course
• 3.7. Action planning
• 4. CHAPTER 4: CONCLUSION
• Reference
• Appendix
• Questionnaire
• Interview guide
• The detail calculation of solution’s cost
• Transcript

Tóm tắt

I. Tổng quan về lòng trung thành khách hàng tại C Chain

Lòng trung thành khách hàng là yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành bán lẻ. C Chain, một chuỗi cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam, đang đối mặt với thách thức lớn về lòng trung thành của khách hàng. Theo báo cáo hàng năm, số lượng khách hàng trung thành của C Chain đã giảm sút đáng kể trong những năm gần đây. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn đến hình ảnh thương hiệu của C Chain trong mắt người tiêu dùng.

1.1. Định nghĩa lòng trung thành khách hàng

Lòng trung thành khách hàng được hiểu là sự cam kết của khách hàng đối với một thương hiệu hoặc sản phẩm. Khi khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ và sản phẩm, họ có xu hướng quay lại mua sắm và giới thiệu cho người khác.

1.2. Tầm quan trọng của lòng trung thành khách hàng

Lòng trung thành khách hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn giảm chi phí marketing. Khách hàng trung thành thường có xu hướng chi tiêu nhiều hơn và ít nhạy cảm với giá cả.

II. Vấn đề lòng trung thành khách hàng tại C Chain

C Chain đang phải đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng liên quan đến lòng trung thành của khách hàng. Sự giảm sút trong số lượng khách hàng sử dụng thẻ thành viên và gia tăng khiếu nại từ khách hàng là những dấu hiệu rõ ràng cho thấy sự không hài lòng của khách hàng.

2.1. Giảm số lượng khách hàng sử dụng thẻ thành viên

Chỉ khoảng 20% khách hàng sử dụng thẻ thành viên tại C Chain, và con số này đã giảm 44% so với năm trước. Điều này cho thấy sự thiếu hấp dẫn trong các chương trình khuyến mãi và dịch vụ khách hàng.

2.2. Tăng số lượng khiếu nại từ khách hàng

Số lượng khiếu nại từ khách hàng đã tăng lên đáng kể trong những năm qua. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm mua sắm mà còn làm giảm lòng tin của khách hàng đối với thương hiệu.

III. Phương pháp cải thiện lòng trung thành khách hàng tại C Chain

Để cải thiện lòng trung thành khách hàng, C Chain cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc tăng cường đào tạo nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ là những yếu tố then chốt.

3.1. Tăng cường đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

3.2. Cải thiện chương trình khuyến mãi

Cần thiết kế lại các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng sử dụng thẻ thành viên. Các ưu đãi hấp dẫn sẽ khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện lòng trung thành khách hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu. Các doanh nghiệp thành công trong việc giữ chân khách hàng thường có chiến lược rõ ràng và hiệu quả.

4.1. Kết quả từ các chương trình cải thiện

Sau khi áp dụng các chương trình cải thiện, C Chain đã ghi nhận sự gia tăng trong số lượng khách hàng quay lại và giảm thiểu khiếu nại từ khách hàng.

4.2. Phân tích hành vi khách hàng

Phân tích hành vi khách hàng cho thấy rằng sự hài lòng với dịch vụ và sản phẩm là yếu tố quyết định đến lòng trung thành. C Chain cần chú trọng đến việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của lòng trung thành khách hàng tại C Chain

Cải thiện lòng trung thành khách hàng là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. C Chain cần xây dựng một chiến lược dài hạn để duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng.

5.1. Tương lai của C Chain

Với những cải tiến trong dịch vụ và chất lượng sản phẩm, C Chain có thể hy vọng vào một tương lai tươi sáng hơn trong việc giữ chân khách hàng.

5.2. Khuyến nghị cho C Chain

C Chain nên tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chương trình cải thiện lòng trung thành khách hàng để điều chỉnh kịp thời.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ với vị trí thứ 6 trong Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu (GRDI). Quy mô dân số vàng với 70% trong độ tuổi từ 15 đến 64 cùng sự bùng nổ của hơn 900 siêu thị và 2,3 triệu hộ kinh doanh bán lẻ đã tạo nên một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trong bối cảnh đó, chuỗi cửa hàng tiện lợi C (Chuỗi C) – trực thuộc một tập đoàn bất động sản lớn gia nhập ngành bán lẻ từ tháng 10 năm 2014 – đã thực hiện chiến lược mở rộng thần tốc từ 300 cửa hàng năm 2015 lên 720 cửa hàng năm 2016 và đạt quy mô 812 cửa hàng vào năm 2018.

Tuy nhiên, tốc độ mở rộng mạng lưới không đồng nhất với hiệu quả kinh doanh. Báo cáo tài chính nội bộ cho thấy số lượng khách hàng trung bình tại mỗi điểm bán sụt giảm nghiêm trọng từ 243 lượt khách/cửa hàng/ngày năm 2015 xuống 145 lượt năm 2016 (giảm 39%, buộc phải đóng cửa 62 cửa hàng hoạt động kém), và tiếp tục rơi xuống mức 96 lượt khách/cửa hàng/ngày vào năm 2017. Doanh thu trung bình mỗi ngày của một cửa hàng giảm tới 51% trong giai đoạn 2015 - 2017, trong khi tỷ lệ khiếu nại tăng vọt từ 2% lên 13% tổng lượng khách.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Vũ Thụy Diễm Chi, dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Phú Quốc tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (UEH - ISB), tập trung giải quyết bài toán nâng cao lòng trung thành của khách hàng tại Chuỗi C. Nghiên cứu xác định các rào cản cốt lõi trong vận hành nội bộ, cung cấp các bằng chứng thực nghiệm và xây dựng lộ trình giải pháp toàn diện nhằm đảo ngược tỷ lệ 82% khách hàng có ý định chuyển sang đối thủ cạnh tranh, khôi phục vị thế tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên sự tích hợp giữa các mô hình hành vi khách hàng và lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ:

• Lý thuyết Kỳ vọng - Cảm nhận (Expectancy-Disconfirmation Model) của Richard L. Oliver và mô hình các yếu tố cấu thành sự thỏa mãn bán lẻ của Cant & Toit (2012): Sự hài lòng của khách hàng được hình thành qua 5 thành tố trực tiếp gồm dịch vụ bổ sung, giá cả cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, thái độ nhân sự và tính thuận tiện của địa điểm.
• Thang đo Chất lượng Dịch vụ Bán lẻ (Retail Service Quality Scale - RSQS) do Dabholkar, Thorpe & Rentz (1996) phát triển kết hợp cùng mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml & Berry (1988): Đánh giá 5 chiều kích dịch vụ gồm Phương tiện hữu hình (Tangibles), Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Khả năng đáp ứng (Responsiveness) và Sự thấu cảm (Empathy).
• Lý thuyết Lãnh đạo và Hợp tác Tổ chức của Mastrangelo, Eddy & Lorenzet (2004): Sự gắn kết giữa các cấp quản lý là mắt xích quyết định hiệu suất vận hành của chuỗi điểm bán phân tán.
• Lý thuyết Hiệu quả Đào tạo của Sahinidis & Bouris (2008) và Longenecker & Fink (2005): Khẳng định chất lượng huấn luyện nhân viên có tác động trực tiếp đến năng suất lao động, trong đó 42% giám đốc điều hành đánh giá quản trị yếu kém và 39% cho rằng thiếu đào tạo bài bản là nguyên nhân chính gây thất thoát năng suất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp (triangulation methodology) kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ chuẩn xác và giá trị thực tiễn:

• Thu thập dữ liệu định lượng: Khảo sát thực địa thực hiện vào ngày 02 tháng 08 năm 2018 trên cỡ mẫu N = 1.000 khách hàng đang mua sắm trực tiếp tại các cửa hàng của Chuỗi C. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn (Simple Random Sampling) được lựa chọn nhằm loại bỏ thiên vị về độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp, phản ánh chính xác phân bổ người tiêu dùng thực tế. Bảng hỏi gồm 12 câu hỏi cấu trúc đo lường hành vi mở thẻ, mức độ hài lòng trên thang đo 5 điểm và ý định chuyển đổi thương hiệu.
• Thu thập dữ liệu định tính: Tiến hành 3 đợt phỏng vấn sâu (In-depth Interview) riêng tư trong 15 phút mỗi phiên nhằm khai thác thông tin chuyên sâu:
  • Đợt 1 (ngày 14/08/2018): Phỏng vấn 3 giám đốc vận hành từ các chuỗi bán lẻ đối thủ hàng đầu đang quản lý 150 đến 250 cửa hàng với lưu lượng 150 đến 200 khách/cửa hàng/ngày.
  • Đợt 2 (ngày 16/08/2018): Phỏng vấn 8 cửa hàng trưởng tại Chuỗi C để đánh giá sự đứt gãy trong quy trình quản trị hàng hóa và hỗ trợ khách hàng.
  • Đợt 3 (ngày 25/08/2018): Phỏng vấn 4 cán bộ quản lý và nhân viên hội sở để làm rõ nguyên nhân đứt gãy giao tiếp nội bộ và chất lượng đào tạo.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tần số, phân tích khoảng cách kỳ vọng - thực tế và kỹ thuật lập sơ đồ nhân quả (Cause and Effect Chart) để truy tìm nguyên nhân gốc rễ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm đã chỉ ra những điểm nghẽn nghiêm trọng trong hệ thống dịch vụ khách hàng của Chuỗi C:

• Đứt gãy chương trình khách hàng thân thiết: 82% người tiêu dùng không sở hữu thẻ thành viên Chuỗi C. Lý do chủ yếu là thủ tục đăng ký rườm rà (chiếm 42%) và thiếu thông tin hướng dẫn (chiếm 31%). Trong số 18% khách hàng có thẻ, có tới 69% không hài lòng với quyền lợi nhận được (42% cực kỳ không hài lòng và 27% không hài lòng). Tổng số khách hàng sử dụng thẻ giảm 44% từ mức 8.392.124 lượt năm 2015 xuống 4.670.436 lượt năm 2016 và 4.590.079 lượt năm 2017. Các chương trình khuyến mãi thành viên chỉ giúp doanh thu tăng trưởng khiêm tốn từ 6% đến 8%.
• Điểm số Lòng trung thành (CLI) suy kiệt: Khảo sát sơ bộ trên 10.000 khách hàng cuối năm 2017 cho thấy điểm trung bình đo lường lòng trung thành đều dưới mức 3,0 trên thang điểm 5. Trong đó, mức độ sẵn sàng giới thiệu cửa hàng cho người thân chỉ đạt trung bình 2,55 điểm với 2.168 lượt đánh giá mức 1 (hoàn toàn không) và 4.321 lượt đánh giá mức 2.
• Tình trạng đứt hàng và chất lượng phục vụ kém: Trong số các vấn đề phổ biến nhất, 26% khách hàng phản ánh hàng hóa thường xuyên hết hàng tại quầy và 26% phàn nàn về chất lượng phục vụ kém. Có 23% khách hàng nhận định nhân viên thiếu kiến thức sản phẩm và 21% cho biết không nhận được sự hỗ trợ khi tìm kiếm hàng hóa.
• Xử lý khiếu nại thiếu khách quan: 49% các sự cố phát sinh được xử lý bởi chính nhân viên bán hàng và 38% bởi cửa hàng trưởng. Do nhân viên trực tiếp gây lỗi lại là người đứng ra giải quyết, 42% khách hàng đánh giá năng lực giải quyết sự cố ở mức kém (Poor) và 28% ở mức trung bình (OK), chỉ có 11% đánh giá xuất sắc (Excellent). Hậu quả là 82% khách hàng khẳng định có ý định chuyển sang mua sắm tại chuỗi tiện lợi khác.

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu dữ liệu khảo sát với phỏng vấn sâu, nguyên nhân cốt lõi khiến sự hài lòng sụt giảm không bắt nguồn từ các yếu tố hữu hình như vị trí mặt bằng hay cơ sở vật chất (vốn đều được khách hàng đánh giá cao), mà xuất phát từ hai điểm nghẽn nội bộ:

Thứ nhất, sự thiếu hợp tác giữa quản lý khu vực và cửa hàng trưởng. Dữ liệu thực tế cho thấy mỗi quản lý khu vực phải giám sát từ 20 đến 30 cửa hàng, dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng. Tần suất kiểm tra thực tế chỉ đạt trung bình 1 lần mỗi tháng cho mỗi cửa hàng. Khi phát sinh sự cố về đứt gãy hàng hóa từ kho tổng hoặc lỗi vận hành, thời gian tiếp nhận và xử lý kéo dài từ 5 đến 7 ngày. Việc thiếu vắng cơ chế kiểm tra định kỳ khiến nhân viên thiếu trách nhiệm và giảm sút động lực làm việc.

Thứ hai, chất lượng chương trình đào tạo yếu kém. Chuỗi C hoàn toàn không có phòng đào tạo chuyên trách; các nhân sự mới chỉ được đồng nghiệp hướng dẫn sơ sài trong khoảng 5 ngày. Hầu hết các cửa hàng trưởng đi lên từ nhân viên bán hàng chưa từng trải qua bất kỳ khóa đào tạo quản lý hay sử dụng phần mềm chuyên dụng nào. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ cột so sánh lưu lượng khách giữa Chuỗi C (96 khách/ngày) và đối thủ (150 - 200 khách/ngày), cùng biểu đồ radar đánh giá 11 thuộc tính dịch vụ, có thể thấy rõ sự vượt trội của đối thủ nhờ vào đội ngũ nhân sự lành nghề và quy trình quản trị chuỗi cung ứng liền mạch.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tái thiết lập lòng tin của khách hàng và khôi phục hiệu quả kinh doanh, 4 nhóm giải pháp chiến lược cần được triển khai đồng bộ:

• Giải pháp 1: Tái cơ cấu hệ thống giám sát và tuyển dụng nhân sự quản lý trung gian

  • Hành động: Phòng Nhân sự tổ chức tuyển dụng 160 giám sát cửa hàng (tỷ lệ chuẩn hóa 1 giám sát phụ trách 5 cửa hàng) và 30 trợ lý hỗ trợ quản lý khu vực để tổng hợp báo cáo.
  • Chỉ số mục tiêu: Giảm tải số lượng điểm bán trực tiếp của 1 quản lý khu vực từ 20-30 điểm xuống còn 4-5 đầu mối giám sát; rút ngắn thời gian giải quyết sự cố tại điểm bán từ 5-7 ngày xuống dưới 24 giờ.
  • Thời gian: Triển khai từ 01/01/2019 đến 01/04/2019.
  • Ngân sách: Chi phí tuyển dụng là 101.400.000 VNĐ; tổng quỹ lương và chi phí hội nhập trong 1 năm là 19.420.000.000 VNĐ (lương giám sát 8.000.000 VNĐ/tháng, lương trợ lý 6.000.000 VNĐ/tháng).

• Giải pháp 2: Chuẩn hóa quy trình báo cáo hiện trường thời gian thực qua ứng dụng di động

  • Hành động: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Phòng Vận hành chuỗi cấp quyền và hướng dẫn nhân sự sử dụng các ứng dụng di động (Zalo, Viber, Line) để gửi báo cáo hình ảnh quầy kệ theo khung giờ cố định và thực hiện cuộc gọi video kiểm tra từ xa.
  • Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ lệ phản hồi sự cố quầy kệ lên 100% trong ngày làm việc, tiết kiệm tối thiểu 50% thời gian di chuyển thực tế của quản lý cấp cao.
  • Thời gian: Bắt đầu áp dụng từ 01/01/2019, hoàn tất phổ biến quy trình trong vòng 1 tháng.
  • Ngân sách: Tổng kinh phí phụ cấp dữ liệu mạng di động 3G/4G là 728.880.000 VNĐ/năm (32.400.000 VNĐ cho quản lý khu vực, 172.800.000 VNĐ cho giám sát và 523.680.000 VNĐ cho cửa hàng trưởng).

• Giải pháp 3: Tổ chức chương trình huấn luyện phần mềm quản trị chuỗi bán lẻ

  • Hành động: Phòng Công nghệ Thông tin làm giảng viên nội bộ, tổ chức 28 lớp đào tạo chuyên sâu về phần mềm báo cáo số liệu doanh thu và phần mềm quản trị hàng hóa cho 980 học viên là quản lý cửa hàng và giám sát mới.
  • Chỉ số mục tiêu: Giảm tỷ lệ hết hàng ngoài ý muốn từ 26% xuống dưới 5%, triệt tiêu hoàn toàn rủi ro bán hàng quá hạn sử dụng, tự động hóa 100% quy trình xuất báo cáo kinh doanh.
  • Thời gian: Thực hiện trong Quý 1 năm 2019 (mỗi lớp học gồm 35 học viên trải qua 5 buổi đào tạo).
  • Ngân sách: 1.176.000.000 VNĐ (tương đương 42.000.000 VNĐ cho mỗi lớp học bao gồm thù lao giảng viên, tài liệu và hậu cần).

• Giải pháp 4: Liên kết đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo và quản trị vận hành

  • Hành động: Ban Giám đốc phối hợp cùng đơn vị đào tạo chuyên nghiệp (Trường Vietnam Marcom) tổ chức 2 khóa huấn luyện kỹ năng quản lý và giải quyết xung đột cho 30 cán bộ quản lý nòng cốt.
  • Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ lệ khách hàng đánh giá tốt về khâu xử lý khiếu nại từ 11% lên trên 70%, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại điểm bán xuống dưới 15%/năm.
  • Thời gian: Triển khai trong tháng 2 và tháng 3 năm 2019.
  • Ngân sách: 90.500.000 VNĐ (tương đương 45.250.000 VNĐ cho mỗi lớp gồm 15 học viên).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của đề tài mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành Chuỗi Bán lẻ: Cung cấp bài học thực chứng sâu sắc về rủi ro mở rộng quy mô quá nóng (từ 300 lên 812 cửa hàng mà không chuẩn bị hạ tầng nhân sự), đồng thời cung cấp mô hình phân bổ tỷ lệ kiểm soát chuẩn giữa quản lý và điểm bán để bảo vệ biên lợi nhuận.
• Cửa hàng trưởng và Quản lý Khu vực: Tài liệu hướng dẫn phương pháp chuẩn hóa việc kiểm kê, kỹ năng xử lý khiếu nại khách quan và cách ứng dụng công nghệ di động nhằm giám sát chất lượng quầy kệ tức thì, ngăn chặn tỷ lệ 82% khách hàng chuyển đổi sang đối thủ.
• Giám đốc Nhân sự và Chuyên gia Đào tạo & Phát triển (L&D): Bản thiết kế chi tiết về cấu trúc chi phí và khung chương trình đào tạo nghiệp vụ bán lẻ (28 lớp phần mềm và khóa quản trị chuyên sâu), thay thế phương thức đào tạo tự phát truyền miệng 5 ngày không hiệu quả.
• Học viên Cao học MBA và Giảng viên Quản trị Kinh doanh: Cung cấp một case study thực tế hoàn chỉnh với phương pháp nghiên cứu kết hợp khảo sát định lượng 1.000 mẫu và phỏng vấn sâu đa tầng, làm tài liệu tham khảo chất lượng về chuyển hóa lý thuyết thành giải pháp kinh doanh cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến lượng khách hàng tại Chuỗi C giảm từ 243 xuống 96 người mỗi ngày?

Sự sụt giảm hơn 60% lưu lượng khách bắt nguồn từ sự thiếu phối hợp giữa quản lý khu vực và cửa hàng trưởng, kết hợp với việc thiếu chương trình đào tạo nhân viên bài bản. Hệ quả trực tiếp là 26% khách hàng gặp tình trạng hết hàng và 26% phàn nàn về chất lượng phục vụ kém, khiến 82% người tiêu dùng sẵn sàng chuyển đổi thương hiệu.

Tại sao chương trình thẻ thành viên của Chuỗi C lại thất bại khi có đến 82% khách hàng không tham gia?

Chương trình không thu hút do thủ tục đăng ký rườm rà (chiếm 42%) và nhân viên không phổ biến thông tin tại quầy (chiếm 31%). Thêm vào đó, 69% người có thẻ cảm thấy quyền lợi tích lũy không hấp dẫn, khiến lượng người dùng thẻ tụt dốc 44% và các đợt khuyến mãi thành viên chỉ làm tăng doanh thu từ 6% đến 8%.

Mô hình quản lý cũ với 1 quản lý khu vực phụ trách 20 đến 30 cửa hàng đã gây ra những hệ lụy gì?

Mô hình này tạo ra áp lực quá tải lớn, khiến tần suất kiểm tra thực địa chỉ đạt 1 lần mỗi tháng cho mỗi điểm bán. Khi phát sinh các sự cố về thiếu hụt tồn kho hay sai sót trưng bày, thời gian tiếp nhận và xử lý bị kéo dài từ 5 đến 7 ngày, khiến chất lượng dịch vụ cửa hàng bị thả nổi.

Tổng mức đầu tư cho các giải pháp nhân sự và đào tạo tại Chuỗi C là bao nhiêu?

Tổng ngân sách đề xuất cho năm 2019 là khoảng 21,5 tỷ VNĐ. Trong đó, chi phí lớn nhất dành cho tuyển dụng và quỹ lương thường niên của 160 giám sát và 30 trợ lý mới (19,52 tỷ VNĐ), kinh phí tổ chức 28 lớp đào tạo phần mềm (1,176 tỷ VNĐ), trợ cấp mạng di động (728,88 triệu VNĐ) và khóa học quản trị Marcom (90,5 triệu VNĐ).

Việc ứng dụng phần mềm báo cáo và quản lý hàng hóa sẽ khắc phục tình trạng kinh doanh như thế nào?

Khóa đào tạo phần mềm cho 980 cán bộ quản lý giúp tự động hóa khâu theo dõi hạn dùng và lượng tồn kho thực tế, triệt tiêu 26% phản ánh về tình trạng đứt hàng. Phần mềm còn hỗ trợ xác định chính xác các nhóm hàng bán chạy nhất để lập đơn hàng kịp thời, giúp tối ưu hóa vốn lưu động và tăng doanh thu.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chứng minh sự đứt gãy trong hợp tác quản lý nội bộ và chất lượng đào tạo yếu kém là nguyên nhân gốc rễ khiến doanh thu Chuỗi C giảm 51% và số khách mỗi ngày giảm từ 243 xuống 96 lượt.
• Luận văn chỉ ra thực trạng đáng báo động khi 82% khách hàng không dùng thẻ thành viên, 69% phật ý với quyền lợi tích lũy và 82% người tiêu dùng có ý định chuyển sang các chuỗi cửa hàng đối thủ.
• Đề tài xây dựng hoàn chỉnh mô hình quản trị mới với tỷ lệ chuẩn hóa 1 giám sát trên 5 cửa hàng, giải phóng áp lực cho quản lý khu vực và rút ngắn thời gian xử lý sự cố từ 5-7 ngày xuống dưới 24 giờ.
• Đưa ra bản dự toán ngân sách chi tiết 21,5 tỷ VNĐ và lộ trình hành động khả thi triển khai từ ngày 01/01/2019 đến ngày 01/04/2019, bao gồm tuyển dụng nhân sự và tổ chức 28 lớp huấn luyện phần mềm.
• Các nhà quản trị bán lẻ và học viên cao học có thể ứng dụng ngay bộ công cụ nghiên cứu thực nghiệm và khung giải pháp tái cấu trúc này để nâng cao chất lượng dịch vụ, củng cố lòng trung thành của khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả vận hành chuỗi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------------- Vu Thuy Diem Chi ID: 22150005 C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ----------------------------------- Vu Thuy Diem Chi ID: 22150005 C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City- Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 3 Executive summary Nowadays, Vietnam becomes one of the most dynamic emerging countries in Asia. The development of Vietnam’s economic creates the fierce competitive market for the domestic and foreign investors. In the competitive market, customer loyalty is considered as the key to success in business and the most important determinant for sustainable development of organization.

After analyzing the annual reports and customer surveys, C chain of convenience store (in short, it would be called C chain in this thesis) realized that the customer loyalty of C chain is very low compared to previous years and their competitors. It can be considered the threat for the sustainable development of C chain. From the analyzing of previous research’s results, conducting qualitative and quantitative research, the thesis found two main potential causes of C chain’s low customer loyalty: the lack of cooperation between regional managers and store managers and the lack of effective training program. These factors affect significantly to the customer satisfaction, the quality of customer service, finance, brand image and oriented development of the organization.

Because of these serious consequences, the exploring of solution for these problems is necessary. The solutions are discussed in detail in the thesis along with some recommendations for the company to improve the cooperation between managers and the quality of training program at C chain. Besides that, the cost and benefits of these solutions are considered carefully in this thesis in order to exploring the effective problem solving methods. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 4 TABLE OF CONTENTS Executive summary 3 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 7 1.

C chain head office’s organization chart 8 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 10 2. The first symptom: Decreasing number of customer over the years 10 2. The second symptom: The decreasing average monthly customers per store 11 2. The third symptom: Decreasing customers who using membership card 11 2.

The fourth symptom: Increasing customer complaints 12 2. The fifth symptom: Low Customer Loyalty Index 13 2. The qualitative research about competitors’ customer loyalty 14 2.2 Initial cause – effect map 15 2.1 The summary of previous research 15 2. The quantitative research 17 2.

The updated cause effect map 24 2. The qualitative research 24 2. Cause and effect chart of real problem 26 2. Consequence of problems 29 2.1 The summary of previous research.

Qualitative research about problem’s consequences 30 CHAPTER 3: POSITIVE SOLUTIONS FOR SOLVING PROBLEMS 33 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 5 3.1 Solution for improving the cooperation between managers and the efficiency of leadership at C chain 33 3.1 Reducing workload for regional managers 33 3.2 The permission for using smart phone’s application in reporting and management.2 Solution for improving the quality of training programs 36 3.2 Organizing the software training course 36 3.3 Organizing the management training course 38 3.3 Action planning 39 CHAPTER 4: CONCLUSION 41 Reference 42 Appendix 44  Questionnaire 44  Interview guide 46  The detail calculation of solution’s cost 50 Transcript 53 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 6 Figure 1: Head office of C chain’s organization chart 9 Figure 2: The average number of customers per store per day 11 Figure 3: Average monthly customer of one store from 2016 to 2018 11 Figure 4: The amount of customer using membership card 12 from 2015 to 2017 12 Figure 5: Average daily customer complaints of one store 12 from 2015 to 2017 12 Figure 6: The average daily revenue of on store from 2015 to 2017 13 Figure 7: The result of the survey about Customer Loyalty Index 14 Figure 8: Customer’s period time buying products at C store 18 Figure 9: Customer’s membership card 18 Figure 10: The reason why customers do not have membership card 19 Figure 11: The customer’s rating for benefit of membership card 19 Figure 12: The customer satisfaction score 20 Figure 13: The common problems which customers facing 21 when buying products from C store 21 Figure 14: The C store’s representative solving problem 21 Figure 15: The rating of C store’s problem solving 22 Figure 16: The customer’s expectation 22 Figure 17: The initial cause effect map 24 Figure 18: Cause and effect chart of real problem 27 Figure 19: The action plan 40 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 7 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1. Industrial overview Vietnam is one of the most dynamic retail market in Asia with the sixth position in Global Retail Development Index. Because of the sharp growing retail industry and the open economy with various trade agreements between Vietnam and many world economic organizations, Vietnam becomes the most attractive retail market in the world. Realizing the potential of Vietnam’s retail market, not only domestic investors but also foreign investors try to enter and gain the market share of the retail industry in Vietnam.

This makes Vietnam’s retail market is more vibrant and competitive. Vietnam has the young population with people aged from 15 to 64 accounting for 70% of its total population. Besides that; nowadays, Vietnam’s population have the increasing income, rapid urbanization and rising living standard. These are the potential factors for the development of supermarket and convenience store in Vietnam.

Until now, there are nearly 900 supermarkets, 9000 traditional market and 2.3 million retail households throughout Vietnam and these figures continues increasing by the available investors and new investors who are preparing to enter Vietnam’s retail market. Company background C group is a real estate development and management company. It offers services such as property development, real estate management, evaluation, consulting, and project management. Nowadays, the rapid growth in Vietnam's retail market has made Vietnam becomes the country which is attractive for domestic and foreign retailers.

With the great potential of Vietnam’s retail industry, C group decided to buy a local supermarket in October 2014 to enter the retail industry and began opening C chain of convenience store in 2015. In the first year, there are 300 stores opened; by 2016, there are 720 stores opened; until now, there are 812 stores in Vietnam. In order to catch the trend of online shopping, at the same time as the establishment the chain of convenience store, C Group had set up the shopping online website with various service for customers. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 8 The core values which C chain brings to customers are: High quality goods.

With the strict control process of C chain, the customers can be completely assured about the quality of goods. Besides that, C chain also develop the private label products such as Ceco, Cmart Cook with the professional production lines. C chain has huge number of stores and wide coverage across Vietnam. It makes customers go shopping and use the service easily and conveniently.

Friendly and conscientious. C stores are designed and arrange friendly with clear instruction. The employees are always full of energy in order to bring the best service to customers. The spirit of C chain is developing the sustainable business, protecting environment, customer’s health and the development of society.

With the long-term vision, C chain has been developing quality as well as quantity of stores in order to meet the requirement of customers, brings the convenience and safety when using products of C chain. Let C chain become a leading retailer in Vietnam. C chain head office’s organization chart C chain head office has one Director who is responsible for all activities of chain store. There are six departments which are supporting Director in manage C chain, these are sales department, marketing department, IT department, accounting department, human resource department and chain operating department.

The most important department are chain operating department, marketing department and sales department. Sales department is responsible for the merchandise and the revenue of store. C chain do not have Customer service department, so the Marketing department is in charge of customer service’s activities and promotion activities. Chain operating department was established to support Director manage C chain’s operation.

This department is accountable for checking products quality of C store (Quality Assurance team), TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 9 monitoring C store’s operation (Region supervisor team) and developing store system (New store development team) Figure 1: Head office of C chain’s organization chart TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 10 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Symptoms The system of C chain developed sharply in order to gain the market share of the retail market. By the strong expansion of convenience stores, the shopping online application, the young and enthusiastic staffs, C chain hopes to be the leading retailer in Vietnam. However, the result is not as expected. The annual reports of C chain show that the revenue is decreasing in the recent years and the main cause of this problem is the decreasing number of customer over the years.

The relationship of customers and C chain is not close, the number of customers who use the relationship card when go shopping at C stores is very low. There are five symptoms which suggest that C chain is having the inefficient business operation: the first symptom is the decreasing number of customer over the year, the second symptom is the decreasing average monthly customers per store, the third symptom is the decreasing customer who using membership card, the fourth symptom is the increasing customer complaints and the fifth symptoms is the low customer loyalty index of C chain. Then, the research will analysis each symptom in order to clarify the problem which C chain is facing, 2. The first symptom: Decreasing number of customer over the years The average number of customers is decrease over the years.

In the first year, the average number of customers is about 243 people per day. In 2016, this number decrease 39% compare to the previous year and then C chain decided to close 62 stores which have ineffective business operation and continued to looking for favorable place in order to expand their network. However, by 2017, the average number of customers at one store per day still decrease to 96 people. While the retail industry in Vietnam is having the outstanding growth, especially the convenience store.

This is the very low number of the average customers for convenience store per day. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 11 Year 2015 2016 2017 The average number of customers/store/day 243 145 96 Source: Annual C chain report Figure 2: The average number of customers per store per day 2. The second symptom: The decreasing average monthly customers per store In order to avoid the error due to the difference in the number of store between years, the average monthly customers of one store is calculated based on the number of store established in 2016. The result is shown that the average monthly customers of one store decreasing from 2016 to 2018.