Luận văn thạc sĩ inefficient after sale service performance at samsung system air conditioner dvepartment

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu inefficient after sale service performance at samsung system air conditioner dvepartment, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Người hướng dẫn: Dr. Trần Phương Thảo
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Inefficient After-Sale Service Performance At Samsung System Air Conditioner Department
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Initial cause-effect map
• 1.2. Updated cause-effect map
• 1.3. Main problem validation
• 1.4. Main problem definitions and measurements
• 1.5. Consequences of the problem
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTION
• 2.1. Lack of service and product training
• 2.2. Lack of human resource number
• 2.3. Shortage of technical capability of the service team
• 2.4. Final cause-effect map
• 2.5. Action plan in the organization
• 2.5.1. Recruit technical engineers
• 2.5.2. Select and sign contract with dealer service centers
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION
• 3.1. Data for the existence of inefficient after-sale service performance

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao giá trị khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh của Samsung. Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng không chỉ đơn thuần là hỗ trợ khách hàng mà còn là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh tổng thể. Nghiên cứu này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại mà Samsung đang gặp phải trong dịch vụ sau bán hàng và đề xuất các giải pháp khả thi.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng trong ngành công nghiệp

Dịch vụ sau bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng và tạo ra giá trị lâu dài. Các công ty như Samsung cần phải chú trọng đến việc cải thiện dịch vụ này để giữ chân khách hàng và tăng cường sự hài lòng.

1.2. Đánh giá hiện trạng dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Hiện tại, Samsung đang đối mặt với nhiều thách thức trong dịch vụ sau bán hàng, bao gồm thời gian phản hồi chậm và số lượng khiếu nại tăng cao. Việc đánh giá chính xác tình hình hiện tại sẽ giúp xác định các vấn đề cần giải quyết.

II. Vấn đề và thách thức trong dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Samsung đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong dịch vụ sau bán hàng, từ việc thiếu hụt nhân lực đến khả năng kỹ thuật của đội ngũ dịch vụ. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

2.1. Thiếu hụt nhân lực trong đội ngũ dịch vụ

Sự thiếu hụt nhân lực có thể dẫn đến việc không đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng, từ đó làm giảm sự hài lòng và tăng số lượng khiếu nại. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên là rất cần thiết để cải thiện tình hình này.

2.2. Khả năng kỹ thuật của đội ngũ dịch vụ

Đội ngũ dịch vụ cần có kỹ năng và kiến thức chuyên môn để xử lý các vấn đề phức tạp. Việc nâng cao khả năng kỹ thuật thông qua đào tạo và phát triển sẽ giúp cải thiện hiệu suất dịch vụ.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Để cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng, Samsung cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

3.2. Tối ưu hóa quy trình dịch vụ

Tối ưu hóa quy trình dịch vụ sẽ giúp giảm thời gian phản hồi và nâng cao hiệu quả công việc. Việc áp dụng công nghệ mới trong quy trình dịch vụ cũng là một giải pháp khả thi.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ sau bán hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ sau bán hàng có thể mang lại nhiều lợi ích cho Samsung. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ được trình bày để minh chứng cho hiệu quả của các giải pháp đề xuất.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Các kết quả từ việc cải thiện dịch vụ sau bán hàng sẽ được phân tích để đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện. Điều này sẽ giúp Samsung có cái nhìn rõ hơn về tác động của các thay đổi.

4.2. Các bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cũng sẽ chỉ ra những bài học quan trọng mà Samsung có thể học hỏi từ các công ty khác trong ngành, từ đó áp dụng vào thực tiễn để nâng cao hiệu suất dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ sau bán hàng tại Samsung

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hiệu suất dịch vụ sau bán hàng là cần thiết để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh. Tương lai của dịch vụ sau bán hàng tại Samsung sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng các giải pháp hiệu quả.

5.1. Tương lai của dịch vụ sau bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Samsung. Việc đầu tư vào dịch vụ này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện và tìm kiếm các phương pháp mới để cải thiện dịch vụ sau bán hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường máy điều hòa không khí Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng kép hàng năm đạt 14,64% giai đoạn 2015-2017. Tuy nhiên, ngành hàng máy điều hòa hệ thống (System Air Conditioner - SAC) của Samsung Vina Electronics chỉ nắm giữ khiêm tốn 5% thị phần trong năm 2017, tụt hậu đáng kể so với các đối thủ trực tiếp như Daikin (25%) và Panasonic (25%). Vấn đề trọng tâm mà Samsung SAC phải đối mặt là hiệu suất dịch vụ sau bán hàng chưa tối ưu, kéo theo sự gia tăng đột biến của các khiếu nại khách hàng. Trong 9 tháng đầu năm 2018, tổng đài ghi nhận 12.000 yêu cầu dịch vụ, trong đó các yêu cầu liên quan đến SAC tăng vọt 100% so với cả năm 2017, đạt 1.500 vụ việc. Đặc biệt, khiếu nại từ các dự án trọng điểm nội bộ tăng 71,4% và dự án địa phương tăng 80%.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung nhận diện căn nguyên cốt lõi gây tắc nghẽn dịch vụ, đánh giá tác động toàn diện đến năng lực cạnh tranh trong đấu thầu B2B và thiết lập kế hoạch hành động chiến lược nhằm tái cấu trúc mạng lưới dịch vụ. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh và dịch vụ kỹ thuật của Samsung SAC trên 3 miền Bắc, Trung, Nam tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2015-2018. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được định lượng qua việc xây dựng dự án chuyển đổi 14 tháng với ngân sách 71.000 USD, hướng tới mục tiêu giảm 50% thời gian xử lý sự cố kỹ thuật và đóng góp 319.000 USD lợi nhuận ròng từ gói giải pháp dịch vụ trọn gói.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết chuyển dịch dịch vụ trong môi trường công nghiệp B2B (Servitization) kết hợp với mô hình bán hàng theo giải pháp (Solution Selling). Xu hướng servitization chỉ rõ các nhà sản xuất thiết bị gốc không thể chỉ dựa vào phần cứng mà phải tích hợp sản phẩm, dịch vụ và tri thức kỹ thuật thành một gói giải pháp tổng thể để tạo ra giá trị gia tăng vượt trội và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bên cạnh đó, mô hình chất lượng dịch vụ kỹ thuật và chức năng của Christian Gronroos được ứng dụng để mổ xẻ trải nghiệm khách hàng. Chất lượng dịch vụ tổng thể bao gồm chất lượng kỹ thuật (kết quả khắc phục sự cố, độ chuẩn xác khi lắp đặt) và chất lượng chức năng (tốc độ tiếp nhận yêu cầu, thái độ tương tác, tính kịp thời trong sửa chữa). Bốn khái niệm trọng tâm xuyên suốt nghiên cứu gồm:

1. Quản trị dịch vụ sau bán hàng (After-sale Service Management): Chuỗi hoạt động hỗ trợ khách hàng từ bàn giao, lắp đặt, bảo hành đến bảo trì định kỳ nhằm tối đa hóa vòng đời sử dụng sản phẩm.
2. Thời gian hoàn tất dịch vụ (Turnaround Time - TAT): Chỉ số đo lường số ngày từ lúc tiếp nhận, khảo sát hiện trường ban đầu cho đến khi khắc phục triệt để sự cố kỹ thuật.
3. Độ tương thích nguồn nhân lực (Human Resource Fit): Mức độ đáp ứng của đội ngũ kỹ sư có tay nghề chuyên môn so với quy mô và yêu cầu kỹ thuật thực tế của dự án.
4. Giải pháp dịch vụ trọn gói (End-to-End Service Solution): Mô hình tích hợp từ khảo sát thiết kế, giám sát lắp đặt đến dịch vụ bảo hành mở rộng có thu phí.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ 19.000 bản ghi nhật ký tổng đài, báo cáo tài chính nội bộ giai đoạn 2015-2018, dữ liệu thị trường từ Nikkei Asian Review, TechSci Research cùng dữ liệu sơ cấp thu thập qua các cuộc phỏng vấn sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp gồm 7 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 5 đối tượng đại diện chủ chốt: Trưởng bộ phận Samsung SAC (kinh nghiệm 3,5 năm), Quản lý dịch vụ khách hàng, Kỹ sư dịch vụ kỹ thuật nội bộ, Giám đốc kinh doanh của nhà phân phối lớn và Kỹ sư quản lý dự án phía khách hàng doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận những cá nhân nắm giữ thông tin then chốt về chuỗi giá trị và quy trình vận hành.

Phương pháp phân tích định tính dựa trên kỹ thuật lập bản đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping) giúp truy vết mạch lạc từ các triệu chứng bên ngoài (doanh số thấp, khiếu nại tăng) đến nguyên nhân gốc rễ bên trong (thiếu hụt nhân lực kỹ thuật). Timeline nghiên cứu và thu thập dữ liệu được triển khai chặt chẽ từ tháng 7/2018 đến tháng 10/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thời gian xử lý dịch vụ kỹ thuật bị kéo dài nghiêm trọng. Dữ liệu thực tế chỉ ra rằng khoảng 8% trong tổng số 1.500 công việc dịch vụ SAC có thời gian hoàn tất vượt quá 20 ngày. Con số này cao gấp 3 lần thời gian xử lý bình quân của dòng máy SAC và cao gấp 7 lần so với dòng điều hòa dân dụng thông thường (RAC). Sự chậm trễ này tập trung chủ yếu ở các dự án trung và lớn có giá trị hợp đồng từ 50.000 USD trở lên.

Thứ hai, lỗi lắp đặt chiếm tỷ trọng áp đảo trong cơ cấu hư hỏng thiết bị. Khảo sát kỹ thuật cho thấy 80% sự cố hỏng hóc của hệ thống điều hòa bắt nguồn trực tiếp từ việc thi công lắp đặt sai quy chuẩn kỹ thuật của các nhà thầu phụ độc lập. Do các kỹ thuật viên ngoài thị trường quen thuộc với thiết kế truyền thống của Daikin, sự thiếu hiểu biết về sơ đồ kỹ thuật đặc thù của Samsung SAC đã dẫn đến các lỗi chập cháy và rò rỉ nghiêm trọng.

Thứ ba, sự thiếu hụt nghiêm trọng về lực lượng kỹ sư kỹ thuật nội bộ. Toàn bộ bộ phận Samsung SAC chỉ có 2 kỹ sư kỹ thuật cơ hữu đảm nhận khối lượng công việc trên cả nước (1 người tại TP. Hồ Chí Minh và 1 người tại Hà Nội, khu vực miền Trung hoàn toàn trống nhân sự). Mỗi kỹ sư phải phụ trách trung bình 5-7 dự án mỗi tuần trên tổng số 300 dự án quy mô vừa và lớn hàng năm (gồm 150 dự án miền Nam, 120 dự án miền Bắc và 30 dự án miền Trung).

Thứ tư, mạng lưới trạm dịch vụ đại lý ủy quyền chưa phát triển tương xứng. Mặc dù Samsung có 50 trung tâm dịch vụ ủy quyền trên toàn quốc có khả năng sửa chữa SAC, các trung tâm này phải ưu tiên phục vụ toàn bộ dải sản phẩm điện tử tiêu dùng khác. Trong khi đó, chỉ có 5 trên tổng số 21 nhà phân phối lớn được chứng nhận làm trạm dịch vụ kỹ thuật chuyên biệt cho SAC.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh rõ nét thực trạng Samsung SAC không thể cạnh tranh đơn thuần bằng giá hay sự khác biệt công nghệ phần cứng. Giá thành SAC của Samsung chịu áp lực lớn từ thuế nhập khẩu 40% và giá nhập khẩu chiếm 60%, trong khi các đối thủ sản xuất nội địa hoặc nhập khẩu từ khối ASEAN được hưởng ưu đãi thuế suất thấp. Khi các tính năng tiết kiệm điện inverter dần trở nên phổ biến, dịch vụ sau bán hàng chính là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế khác biệt để thuyết phục các chủ đầu tư dự án.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện sự chênh lệch thời gian hoàn tất dịch vụ (Turnaround Time) giữa SAC và RAC, kết hợp với bảng ma trận phân loại nguyên nhân theo sơ đồ xương cá Ishikawa. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các nghiên cứu quản trị công nghiệp hiện đại: trong ngành máy móc cơ điện, biên lợi nhuận bán thiết bị ban đầu có thể chỉ đạt khoảng 2-5%, nhưng doanh thu từ dịch vụ bảo trì và linh kiện thay thế suốt vòng đời sản phẩm có thể cao gấp 3 lần giá trị mua ban đầu với biên lợi nhuận vượt trên 10%. Việc dịch vụ kỹ thuật kém hiệu quả không chỉ làm suy giảm lòng tin của khách hàng doanh nghiệp mà còn trực tiếp gây thất thoát nguồn thu dịch vụ tiềm năng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, mô hình hợp tác đa bên (Partnering Model) kết hợp giữa năng lực nội bộ và mạng lưới đại lý ủy quyền được lựa chọn làm giải pháp tối ưu. Bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể bao gồm:

1. Tuyển dụng và bố trí 2 kỹ sư kỹ thuật cơ hữu: Bổ sung 1 kỹ sư cho thị trường miền Nam và 1 kỹ sư cho thị trường miền Trung thông qua kênh giới thiệu nội bộ trong vòng 2 tháng. Đội ngũ này chịu trách nhiệm giám sát hiện trường, kiểm định chất lượng lắp đặt cho 300 dự án/năm và trực tiếp đào tạo kỹ thuật cho các đối tác, với ngân sách dự toán 1.395 triệu VNĐ.

2. Mở rộng và ký kết hợp đồng với 6 trạm dịch vụ đại lý: Lựa chọn và thẩm định hồ sơ năng lực của 6 nhà phân phối tiềm năng (2 tại miền Nam, 2 tại miền Bắc và 2 tại miền Trung bao gồm Đà Nẵng, Nha Trang, Thái Nguyên). Mục tiêu là nâng tỷ lệ bao phủ dịch vụ của trạm đại lý từ 30% lên 50% khối lượng công việc toàn quốc, với tổng chi phí thiết lập và quản lý là 246 triệu VNĐ.

3. Chuẩn hóa quy trình đào tạo và cấp chứng chỉ kỹ thuật: Triển khai 5 khóa hội thảo chuyên sâu kết hợp đào tạo thực hành tại chỗ (on-the-job training) cho 61 đơn vị đối tác ủy quyền trên toàn quốc. Nội dung đào tạo tập trung vào kỹ thuật lắp đặt hệ thống DVM, FJM, quy trình quản lý sự cố trên phần mềm SAP và Salesforce, nhằm giảm thiểu triệt để 80% lỗi hỏng hóc do lắp đặt sai.

4. Đẩy mạnh thương mại hóa gói giải pháp dịch vụ trọn gói: Từng bước nhân rộng gói dịch vụ bảo dưỡng, bảo trì có thu phí từ 3 dự án ban đầu lên 52 dự án quy mô trên 50.000 USD trong vòng 14 tháng.

Chủ thể thực hiện chính là Trưởng bộ phận SAC phối hợp cùng Quản lý dịch vụ khách hàng, triển khai từ tháng 11/2018 đến tháng 12/2019. Chỉ số mục tiêu cần đạt là cắt giảm 50% thời gian phản hồi và xử lý dịch vụ từ 6-8 ngày xuống còn 3-4 ngày, mang về 390.000 USD doanh thu dịch vụ và 319.000 USD lợi nhuận ròng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Giám đốc điều hành và Quản lý dịch vụ khách hàng khối B2B: Nghiên cứu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá hiệu suất dịch vụ, tối ưu hóa mô hình kết hợp nhân sự nội bộ và mạng lưới nhà thầu phụ nhằm giảm thiểu chi phí vận hành.

2. Nhà quản lý phát triển kinh doanh ngành điện lạnh và HVAC: Luận văn mở ra góc nhìn chiến lược về quá trình chuyển dịch mô hình kinh doanh từ bán phần cứng sang cung cấp giải pháp trọn gói (Servitization), giúp nâng cao tỷ lệ thắng thầu trong các dự án bất động sản thương mại.

3. Kỹ sư trưởng và Nhà thầu cơ điện công trình (M&E): Tài liệu cung cấp các phân tích kỹ thuật chuyên sâu về các nguyên nhân gây sự cố hệ thống điều hòa trung tâm, từ đó chuẩn hóa quy trình thi công, nghiệm thu đường ống và vận hành thiết bị an toàn.

4. Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là case study điển hình về việc ứng dụng phương pháp lập bản đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping) để giải quyết các bài toán vận hành phức tạp tại một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao dịch vụ sau bán hàng lại quyết định năng lực thắng thầu dự án B2B?

Trong các dự án bất động sản thương mại quy mô trên 50.000 USD, chủ đầu tư luôn đặt nặng tính liên tục và ổn định của hệ thống vận hành. Khi công nghệ và giá thành giữa các thương hiệu lớn dần thu hẹp, năng lực hỗ trợ kỹ thuật nhanh chóng, bảo dưỡng định kỳ và cam kết xử lý sự cố tức thì chính là bảo chứng an toàn cho khoản đầu tư của doanh nghiệp.

Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến thời gian xử lý sự cố SAC bị kéo dài?

Nguyên nhân cốt lõi là sự thiếu hụt nhân sự kỹ thuật cơ hữu kết hợp với khoảng trống mạng lưới đại lý chuyên trách. Việc chỉ có 2 kỹ sư phụ trách 300 dự án toàn quốc khiến đội ngũ kỹ thuật bị quá tải, không thể khảo sát hiện trường kịp thời, dẫn đến 8% sự cố kỹ thuật kéo dài trên 20 ngày.

Tại sao mô hình hợp tác (Partnering) lại vượt trội hơn phương án tự thực hiện (Internalizing)?

Phương án tự thực hiện đòi hỏi tuyển mới 9 kỹ sư với tổng chi phí vận hành lên tới 5.856 triệu VNĐ/năm và tiềm ẩn rủi ro lãng phí công suất vào mùa thấp điểm. Trong khi đó, mô hình hợp tác tận dụng hạ tầng sẵn có của 50 trung tâm ủy quyền và mở rộng 6 trạm đại lý với chi phí chỉ 2.182 triệu VNĐ, tiết kiệm hơn 60% ngân sách.

Làm thế nào để loại bỏ tình trạng 80% sự cố hỏng hóc do thi công sai quy chuẩn?

Giải pháp căn cơ là chuyển dịch vai trò của kỹ sư nội bộ từ việc trực tiếp đi sửa chữa sang công tác giám sát hiện trường và tổ chức đào tạo kỹ thuật định kỳ. Việc tổ chức 5 đợt tập huấn chuyên sâu và đào tạo thực tế cho 61 đối tác sẽ chuẩn hóa toàn bộ tay nghề lắp đặt theo tiêu chuẩn toàn cầu.

Hiệu quả tài chính kỳ vọng của dự án cải tiến dịch vụ sau bán hàng là bao nhiêu?

Dự án 14 tháng với tổng chi phí đầu tư 71.000 USD (tương đương 1.641 triệu VNĐ) dự kiến sẽ mở rộng gói dịch vụ trọn gói lên 52 dự án lớn, tạo ra doanh thu 390.000 USD, mang lại 319.000 USD lợi nhuận ròng và đóng góp khoảng 1,6% vào tổng doanh thu của toàn bộ phận SAC.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã bóc tách chính xác các điểm nghẽn vận hành tại bộ phận Samsung SAC, khẳng định dịch vụ sau bán hàng kém hiệu quả là rào cản lớn nhất kìm hãm thị phần ở mức 5%.
2. Minh chứng rõ nét mối quan hệ tương hỗ giữa chất lượng dịch vụ kỹ thuật và năng lực cạnh tranh trong đấu thầu các dự án B2B quy mô lớn.
3. Xác lập mô hình hợp tác đa bên (Partnering Model) là giải pháp tối ưu, giúp cân bằng hoàn hảo giữa bài toán kiểm soát chất lượng và tối ưu hóa ngân sách hoạt động.
4. Hoàn thiện kế hoạch hành động chi tiết 14 tháng với mục tiêu cắt giảm 50% thời gian hoàn tất dịch vụ xuống còn 3-4 ngày.
5. Đóng góp mô hình chuyển dịch dịch vụ thực tiễn, tạo ra giá trị thặng dư 319.000 USD lợi nhuận ròng cho doanh nghiệp.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung hoàn tất công tác tuyển dụng kỹ sư kỹ thuật tại miền Nam và miền Trung trong quý đầu tiên, hoàn thành ký kết hợp đồng với 6 trạm dịch vụ đại lý trong 6 tháng kế tiếp và đồng bộ hóa hệ thống đào tạo kỹ thuật trên nền tảng phần mềm SAP, Salesforce trong suốt năm vận hành. Các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị công nghiệp B2B cần nhanh chóng áp dụng khung phân tích này để tái định hình chuỗi dịch vụ sau bán hàng, biến dịch vụ kỹ thuật thành động lực tăng trưởng doanh thu cốt lõi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Trƣơng Hồng Chuyên INEFFICIENT AFTER-SALE SERVICE PERFORMANCE AT SAMSUNG SYSTEM AIR CONDITIONER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Trƣơng Hồng Chuyên INEFFICIENT AFTER-SALE SERVICE PERFORMANCE AT SAMSUNG SYSTEM AIR CONDITIONER DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. TRẦN PHƢƠNG THẢO Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 1 Table of Contents Executive summary. 3 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION. Initial cause-effect map.

Updated cause-effect map. Main problem validation. Main problem definitions and measurements. Consequences of the problem.

18 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTION. Lack of service and product training. Lack of human resource number. Shortage of technical capability of the service team.

Final cause-effect map. 30 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 2 2. Action plan in the organization. Recruit technical engineers.

Select and sign contract with dealer service centers. 37 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION. Data for the existence of inefficient after-sale service performance. 73 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 3 Executive summary The intensely competing market called for the shift from primary product offer to more customized solution package.5,6 After-sale service played an equally important role in the value chain of the company45 to enhance customer value,46 which eventually benefited the organization in higher competitive advantage,14 long-term customer relationships, and sales effectiveness.6 The objective of the research was to identify the central problem happening at the Samsung system air conditioner department, to explore the causes and effects of the issue on the performance of the company, and to provide the direction for a solution.

In this study, the research method comprised of literature review and interviews with different informants (the head of the department, the manager and the technical engineer in the service team, and two customers). The findings from the interviews suggested that the company encountered inefficient after-sale service performance, which affected the competitiveness of the end-to-end service solution to attract a higher number of large projects, and eventually on the sales effectiveness of the department. Based on the main cause, the alternatives for the shortage of human resource number included internalizing, outsourcing, and partnering options. An action plan for the 14-month project of improving the efficiency of after-sale performance of all three regions was developed, which would cost about 71,000 USD.

By doubling the number of internal engineers and dealer service centers, the expected result of the project was to reduce the average time responding to service requests by 50%. From financial perspective, the outcome of the project would expect to increase sales and profit for end-to-end service solution by 390,000 USD and 319,000 USD respectively. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 4 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Company overview Headquartered in Seoul, Korea, Samsung was one of the largest conglomerates in Korea.

Since its establishment in 1938, Samsung expanded its business from a small trading company into numerous fields including food processing, insurance, securities, retail, electronics, construction, and shipping. After the founder passed away, Samsung was divided into four business groups: Samsung, Shinsegae, CJ, and Hansol. Since the 1990s, Samsung Group focused its activities in electronics, mobile phones, and semiconductors on a global scale. Among many subsidiaries of Samsung, Samsung Electronics was the largest electronics company based on revenue and the fourth largest brand in the world in 2012.

Since its arrival in Vietnam in 1996, Samsung contributed significantly to the Vietnamese economy regarding job creation, GDP growth, and export volume. By 2018, Samsung invested total 17 billion USD in Vietnam, contributed 25% to Vietnam’s total exports and created 110,000 jobs. Samsung had four factories, namely Samsung Electronics Vietnam (SEV), Samsung Display Vietnam (SDV) in Bac Ninh province, Samsung Electronics Vietnam Thai Nguyen (SEVT) in Thai Nguyen province, and Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC) in Ho Chi Minh City. These factories were responsible for manufacturing electronic devices, communication equipment, and display panels.

These products were exported to 52 countries, which generated 61 billion USD in revenue and 6 billion USD in profit equivalent to 30% of the global revenue and 16% of the global net profit of Samsung. In addition to major factories, located in Ho Chi Minh City, Vietnam, Samsung Vina Electronics (SAVINA) was one of the most critical business entities of Samsung, which was responsible for all sales and marketing activities of Samsung’s products and services in Vietnam. The company followed the business structure of the headquarter and included two major business divisions: consumer electronics (CE) and information technology and mobile communications (IM). CE division included audio and visual, digital appliances, system air conditioner, remote and microphone, and display units while IM division consisted of mobile and network units (Chart 1 – Appendix).

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 5 Besides, in order to support the operation of the company, there were customer service, marketing, management support, product inventory, human resources, general administration, and strategic sourcing teams (Chart 1 – Appendix). System air conditioner (SAC) department belonged to the consumer electronics division. Hence, the head of SAC department reported to the director of the CE division and managed five business functions including sales, product management, business development, customer service, and admin. Product management was responsible for inventory management, pricing, ordering, and marketing activities.

Business development was responsible for system design drawing, design software training provided to partners and university students as well as relationship establishment with technical departments of partners. Customer service was responsible for system installation, training, repair, and maintenance. Admin was responsible for administrative tasks. There were total four managers and 22 employees (Chart 2 – Appendix).

Except for project sales, business development and admin teams having only staffs, other teams had a manager and at least one staff. All teams in the SAC department were expected to cooperate well with each other and commit towards the goal of growing SAC revenue and profit. The product portfolio of air conditioners consisted of room air conditioners (RAC) and system air conditioners (SAC). Based on the product type, RAC was usually seen hanging on the wall with one indoor unit and one outdoor unit, so it was best suitable for a room.

On the other hand, SAC was a system that connected multiple indoor and outdoor units. It included technical solutions such as commercial air conditioners (CAC), free joint multi-air conditioners (FJM), digital variable multi-air conditioners (DVM), heating, ventilation and air conditioning (HVAC), which was suitable for residential houses with multiple rooms, small to medium-sized commercial buildings, or high-rise buildings. Between the two product types, SAC contributed the higher share of 95% to the total sales compared to 5% of RAC (Table 7 – Appendix). Based on the customer type, the company utilized a distribution network to sell to retailers and business customers such as contractors, installers and investors of construction projects including but not limited to residential houses, luxury apartments, hotels, office buildings, shopping malls, retail stores, restaurants, galleries.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 6 To reach its customers, SAC department utilized a sales force comprising of two sales managers (the head of SAC department and channel sales manager) and 12 sales reps. Within 12 sales reps, two-thirds of them work in the project team and the rest worked in the channel team. The significant difference between two groups was that channel sales reps had to move customers to buy through distribution with a fixed price scheme, while project sales reps sold directly to customers with more flexible price scheme depending on the project value. Project team sold to projects worth 50,000 USD and above while the channel team sold to project worth less than 50,000 USD.

However, sometimes the divider to distinguish the project value between two units could be unclear, so both teams worked closely with each other to ensure that there were no overlapping accounts. Symptom Firstly, Samsung SAC faced small market share compared to its competitors. Market share of Samsung AC (5%) was lower than key competitors including Daikin (25%), Panasonic (25%) and LG (7%). Daikin was the market leader because of its specialization in one business of air conditioner.

In Vietnam, Japanese brands such as Daikin and Panasonic gained popularity not only because of product efficiency but also attentive after-sale service network.41 For example, Daikin had a plan to invest nearly 90 million USD on building the training center and showroom in Ho Chi Minh City in order to seek about 10,000 technicians from universities, colleges and retailers for their installation, maintenance and repair service by 2020.41 It was in accordance with their expansion plan to increase the number of store to 2,000 and repair center to 25 by 2020 while meeting 900 million USD by 2022 which doubled from 2017.41 Table 1: Vietnam AC market share (2017) Samsung 5% LG 7% Panasonic 25% Daikin 25% Other brands 38% 41 Source: Nikkei Asian Review , internal information TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 7 Secondly, Samsung SAC experienced low sales. From 2015 to 2017, Samsung SAC sales experienced a slower growth rate than that the whole company, its largest competitor – Daikin as well as the global, Asia, Vietnam AC markets. Table 2: CAGR of Samsung SAC, Samsung Vina Electronics, Daikin, global, Asia and Vietnam AC markets (2015 – 2017) Samsung SAC 13% Samsung Vina Electronics 25% Daikin 30% Global AC market 2.5% Asia AC market 34.3% Vietnam AC market 14.64% Source: Nikkei Asian Review, TechSci research, Samsung business report41-44 The forecast of 2018 revealed that total sales would be lower than 2017 result. The target was set at the beginning of the fiscal year based on history sales.

Based on the target, each sales person was assigned with sales quota. Sales forecast was conducted and reviewed quarterly based on sales opportunities in the pipelines of the sales team. The management compared sales forecast with the target to evaluate sales performance and develop sales plan. Based on the sales forecast, there would be a gap of 13% in the total sales.

Specifically, captive sales would be 19% higher than the target, but local and channel sales would be 11% and 42% lower than the target respectively. Table 3: Sales forecast vs. target (2018) Unit: million USD 2018 Forecast 2018 Target Gap Captive 5.5 6 -42% Total 20 23 -13% Source: internal sales report Samsung SAC experienced low sales in channel and local project. From 2015 to 2017, the average captive sales had the highest contribution of 50% to the total TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Inefficient after-sale service performance at Samsung system air conditioner department 8 sales, while local and channel sales had smaller contribution of one third and one sixth to the total sales respectively.

Table 4: Sales by destination to total sales (2015 – 2017) Unit: million USD 2015 2016 2017 Average % Average Captive 11.1 100% Source: internal sales report Thirdly, Samsung SAC experienced an increased number of after-sale service complaints. In the last nine months of 2018, 63% of 19,000 customer calls to the call center of the company was after-sale service requests. Among 12,000 requests, about 13% of them were after-sale service requests for SAC, which doubled that of 2017. Besides, the recorded customer complaints revealed that the highest number of complaints about after-sale service came from the largest captive projects (300 cases) and the largest local projects (180 cases).