Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Trung Kiên

Khám phá các phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động tại công ty cổ phần Trung Kiên, nâng cao năng suất và sự hài lòng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Nguyên
• Người hướng dẫn: Th.S Vũ Lệ Hằng
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Trung Kiên
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc
• 1.2. Động lực, nhu cầu, lợi ích
• 1.3. Tạo động lực
• 1.4. Các học thuyết tạo động lực làm việc
• 1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
• 1.4.2. Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
• 1.4.3. Học thuyết ERG của Alderfer
• 1.4.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
• 1.5.1. Các nhân tố về cá nhân người lao động
• 1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
• 1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
• 1.6. Tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.7. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.7.1. Công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất
• 1.7.2. Công tác tạo động lực làm việc phi vật chất
• 1.8. Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
• 1.8.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc
• 1.8.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG KIÊN
• 2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 – 2022
• 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.2.1. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 - 2022
• 2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc phi vật chất tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.2.4. Thực trạng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc
• 2.2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.2.5.1. Kết quả đạt được
• 2.2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.2.6. Bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động cho Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 2.2.6.1. Kinh nghiệm của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bao bì Hương Sen
• 2.2.6.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Bao Bì Bình Minh Group
• 2.2.7. Bài học rút ra trong công tác hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG KIÊN
• 3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua các công tác tạo động lực làm việc của Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Trung Kiên
• 3.3.1. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc bằng vật chất
• 3.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc phi vật chất
• 3.3.3. Một số giải pháp khác

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Thiện Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ Phần Trung Kiên

Cải thiện động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc sẽ giúp công ty xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

1.1. Động Lực Làm Việc Là Gì

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc. Nó bao gồm cả động lực nội tại và ngoại tại, ảnh hưởng đến cách thức làm việc và sự cống hiến của nhân viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc có vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được động viên, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

II. Những Thách Thức Trong Việc Cải Thiện Động Lực Làm Việc

Mặc dù có nhiều phương pháp để cải thiện động lực làm việc, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức mà Công ty Cổ phần Trung Kiên phải đối mặt. Những thách thức này có thể đến từ môi trường làm việc, chính sách quản lý, hoặc sự không hài lòng của nhân viên.

2.1. Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc không tích cực có thể làm giảm động lực của nhân viên. Việc tạo ra một không gian làm việc thân thiện và hỗ trợ là rất cần thiết để khuyến khích nhân viên.

2.2. Chính Sách Quản Lý Nhân Sự

Chính sách quản lý nhân sự không hợp lý có thể dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên. Cần có những điều chỉnh để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao.

III. Phương Pháp Cải Thiện Động Lực Làm Việc Hiệu Quả

Để cải thiện động lực làm việc, Công ty Cổ phần Trung Kiên có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Tạo Động Lực Bằng Vật Chất

Cung cấp các phúc lợi và thưởng cho nhân viên là một trong những cách hiệu quả để tạo động lực. Những phần thưởng này có thể là tiền thưởng, tăng lương hoặc các phúc lợi khác.

3.2. Tạo Động Lực Bằng Phi Vật Chất

Ngoài các phúc lợi vật chất, việc tạo động lực bằng phi vật chất như khen thưởng, công nhận thành tích cũng rất quan trọng. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá và tôn trọng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Cải Thiện Động Lực Tại Công Ty Cổ Phần Trung Kiên

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Trung Kiên đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Cải Thiện

Sau khi áp dụng các phương pháp cải thiện, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Các bài học từ việc cải thiện động lực làm việc cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh chính sách là rất quan trọng để duy trì động lực làm việc.

V. Kết Luận Về Cải Thiện Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ Phần Trung Kiên

Cải thiện động lực làm việc là một quá trình liên tục và cần sự chú ý từ ban lãnh đạo. Công ty Cổ phần Trung Kiên cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Công Tác Tạo Động Lực

Tương lai của công tác tạo động lực làm việc tại công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc và nhu cầu của nhân viên.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Cần có những giải pháp mới và sáng tạo để cải thiện động lực làm việc, từ đó giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, máy tính, Internet và trí tuệ nhân tạo, phương thức vận hành và tổ chức lao động tại các doanh nghiệp có nhiều chuyển biến sâu sắc. Tuy nhiên, dù công nghệ phát triển hiện đại đến đâu, yếu tố con người vẫn giữ vai trò trung tâm và mang tính chất quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực không dừng lại ở khâu tuyển dụng hay bố trí công việc đơn thuần mà đòi hỏi phải xây dựng được chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả. Động lực thúc đẩy sự cam kết, trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động, gia tăng mức độ hài lòng và hỗ trợ giữ chân nhân viên tài năng trong tổ chức. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên" được tác giả Nguyễn Thị Nguyên thực hiện nhằm đánh giá và hoàn thiện các chính sách quản trị nhân sự tại đơn vị.

Mục đích nghiên cứu của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên. Để đạt được mục đích này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức.
2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên thông qua phân tích số liệu thứ cấp và dữ liệu điều tra thực tế.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác lập rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên.
• Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Trung Kiên, trong đó trọng tâm khảo sát trực tiếp được thực hiện tại Nhà máy 2B.
• Phạm vi thời gian: Số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân sự và thực trạng công tác tạo động lực được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2020 – 2022.
• Phạm vi nội dung: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhu cầu, lợi ích, động lực làm việc; phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực vật chất và phi vật chất; đo lường hiệu quả qua các chỉ tiêu định lượng và đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu các khái niệm kinh điển về động lực lao động (quan điểm của Michell năm 1982, Higgins năm 1994, Robbins năm 1998) và mối quan hệ hữu cơ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực. Để phân tích hành vi và kỳ vọng của người lao động, tác giả sử dụng 4 học thuyết quản trị nhân sự:

• Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện), khẳng định nguyên tắc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp làm tiền đề xuất hiện nhu cầu bậc cao.
• Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty - chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn) và nhóm nhân tố động viên (sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển - trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn và thúc đẩy năng suất).
• Học thuyết ERG của Clayton Alderfer: Rút gọn hệ thống nhu cầu thành 3 nhóm gồm Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth), cho rằng các nhu cầu có thể được theo đuổi đồng thời thay vì tuần tự nghiêm ngặt.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Chỉ ra xu hướng người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được (thù lao, đãi ngộ) với sự đóng góp cá nhân (thời gian, công sức, kỹ năng) so với tỷ lệ tương ứng của đồng nghiệp cùng vị trí.

Bên cạnh đó, nghiên cứu hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm nhân tố thuộc về cá nhân (mục tiêu cá nhân, đặc điểm nhân khẩu học, năng lực làm việc), nhân tố thuộc môi trường bên trong (cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, tính chất và điều kiện làm việc) và nhân tố bên ngoài (khung pháp lý như Bộ luật Lao động năm 2019, Nghị định 38/2022/NĐ-CP về tiền lương tối thiểu vùng; bối cảnh kinh tế; đặc thù ngành sản xuất bao bì). Các công cụ tạo động lực được phân loại thành nhóm vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và nhóm phi vật chất (bố trí công việc, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc công bằng, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp luận và các phương pháp thu thập dữ liệu cụ thể:

• Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả thiết kế bảng câu hỏi gồm 2 phần (Phần 1: Thông tin cá nhân; Phần 2: 8 câu hỏi về mức độ đánh giá các yếu tố tạo động lực). Khảo sát được thực hiện tại Nhà máy 2B của công ty với quy mô phát ra 312 phiếu (42 phiếu cho khối lao động gián tiếp và 270 phiếu cho khối lao động trực tiếp). Số phiếu thu về hợp lệ là 120/120 phiếu, được sử dụng để phân tích đánh giá của người lao động.
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tiến hành quan sát ngẫu nhiên và công khai hành vi ứng xử, điều kiện làm việc thực tế, trang thiết bị máy móc, điều kiện vệ sinh nhà xưởng và việc chấp hành trang bị bảo hộ lao động tại doanh nghiệp.
• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích và xử lý các báo cáo nội bộ bao gồm Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 từ Phòng Kế toán; số liệu cơ cấu lao động, thang bảng lương, quy chế khen thưởng và kỷ luật từ Phòng Hành chính – Nhân sự.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất lý luận của động lực lao động, khẳng định tạo động lực là quá trình tác động có mục đích của nhà quản trị vào hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động nhằm thúc đẩy hành vi tích cực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Tác giả phân tích sâu cơ chế tác động của 4 học thuyết (Maslow, Herzberg, Alderfer, Adams), đồng thời phân loại chi tiết các công cụ tạo động lực vật chất và phi vật chất. Chương này cũng thiết lập bộ tiêu chuẩn đo lường hiệu quả công tác tạo động lực thông qua ba nhóm tiêu chí định lượng và định tính: Năng suất lao động bình quân (tính bằng Tổng doanh thu chia cho Số lao động bình quân năm), Lòng trung thành của người lao động (đo lường qua Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc và Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi), cùng Ý thức chấp hành kỷ luật lao động. Cuối chương, quy trình hoàn thiện công tác tạo động lực được sơ đồ hóa thành một vòng lặp liên tục: thực hiện chính sách, đo lường đánh giá hiệu quả, xác định lại sự thay đổi trong nhu cầu của nhân sự và điều chỉnh chính sách tương ứng.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Chương 2 mô tả chi tiết về Công ty Cổ phần Trung Kiên (tiền thân thành lập tháng 10/1998, giấy phép kinh doanh cấp ngày 16/01/1999 tại tỉnh Hải Dương, người đại diện theo pháp luật là ông Lê Trung Kiên). Lĩnh vực hoạt động cốt lõi của công ty là sản xuất các loại bao bì nhựa cao cấp (bao dệt PP, màng BOPP phức hợp, bao jumbo FIBC, bao xi măng KP, bao dán đáy Ad*star) phục vụ các ngành thực phẩm, dược phẩm, nông nghiệp. Doanh nghiệp vận hành 4 nhà máy (NM1 tại Tứ Kỳ; NM2A, NM2B và NM3 tại Kim Thành, Hải Dương) với tổng công suất thiết kế 250 triệu bao/năm cùng 2 chi nhánh tại Hà Nội. Cơ cấu tổ chức gồm 6 cấp quản trị, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc và Chi bộ Đảng, phụ trách 10 phòng ban chức năng điều phối các nhà máy và xưởng sản xuất.

Về tình hình kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, doanh thu của công ty duy trì đà tăng trưởng qua các năm: năm 2020 đạt mức cơ sở, năm 2021 tăng 10,26% và năm 2022 tiếp tục tăng 10,74% so với năm 2021. Lợi nhuận trước thuế năm 2021 tăng 418,03% so với năm 2020, tuy nhiên sang năm 2022 giảm 39,96% do chi phí cấu thành (giá vốn, chi phí tài chính) tăng mạnh. Lợi nhuận sau thuế năm 2020 ghi nhận âm (-20.481 VNĐ trên báo cáo), chuyển sang có lãi trong năm 2021 và giảm 44,90% vào năm 2022 (đạt 755.524 VNĐ).

Về cơ cấu nhân sự, quy mô lao động của công ty tăng đều từ 1.030 người (năm 2020) lên 1.211 người (năm 2021) và đạt 1.428 người (năm 2022). Trong đó, khối lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng áp đảo (~79,36% - 80,29%), khối lao động gián tiếp chiếm ~19,71% - 20,64%. Lao động nam chiếm đa số (57,7% - 60,12%) do tính chất sản xuất cơ điện, vận hành máy móc nhựa phức tạp; lao động nữ chiếm 39,88% - 42,3%, phân bổ chủ yếu ở khối văn phòng và các khâu kiểm đếm, đóng gói bao bì. Về độ tuổi, lực lượng trên 35 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (57,22% - 60,39%), nhóm 26 – 35 tuổi chiếm 32,04% - 32,98%, và nhóm trẻ 18 – 25 tuổi chỉ chiếm dưới 10%. Về trình độ, học vấn tốt nghiệp THCS và THPT chiếm tổng cộng hơn 82% toàn công ty, trong khi lao động có bằng cấp từ sơ cấp nghề trở lên chỉ chiếm 16,27% - 16,99%.

Khảo sát công tác tạo động lực vật chất cho thấy công ty tuân thủ khung pháp lý Nghị định 38/2022/NĐ-CP (áp dụng mức lương tối thiểu vùng III cho huyện Kim Thành và Tứ Kỳ). Khối gián tiếp được trả lương thời gian theo chức danh; khối trực tiếp hưởng lương năng suất theo phương pháp khoán ("làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít"). Tiền lương thời gian được tính theo công thức:

$$TL_{tg} = \frac{L_{tt} \times (H_{cb} + \sum H_{pc})}{N_{cd}} \times N_{tt}$$

(Trong đó $L_{tt}$ là lương tối thiểu vùng; $H_{cb}$ là hệ số lương cơ bản; $H_{pc}$ là hệ số phụ cấp; $N_{cd}$ là ngày công chế độ; $N_{tt}$ là ngày công thực tế).

Quy chế chi trả tiền lương thực hiện vào ngày 25 – 30 hàng tháng. Công ty có ban hành hệ số thưởng thành tích, các chế độ phụ cấp (ăn trưa, chuyên cần, ca đêm) và phúc lợi (quà lễ tết, bảo hộ lao động, du lịch hè 2022). Tuy nhiên, kết quả khảo sát 120 lao động Nhà máy 2B chỉ ra nhiều điểm nghẽn: hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự công bằng, cơ hội thăng tiến và đào tạo chuyên môn còn hạn chế, các mức phạt vi phạm chưa rõ ràng, quỹ thưởng bị thu hẹp trong năm 2022 do kết quả kinh doanh suy giảm. Cuối chương, tác giả phân tích bài học kinh nghiệm từ hai đơn vị cùng ngành là Công ty TNHH Bao bì Hương Sen và Công ty Cổ phần Bao bì Bình Minh Group để rút ra bài học cho Trung Kiên.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ chiến lược phát triển chung của công ty và định hướng phát triển nguồn nhân lực. Tác giả phân chia giải pháp thành 3 nhóm:

• Giải pháp hoàn thiện tạo động lực vật chất: Xây dựng Bảng điều chỉnh hệ số thưởng theo hạng thành tích (Bảng 3.1) nhằm gia tăng khoảng cách khuyến khích giữa các mức xếp loại; rà soát và chuẩn hóa quy chế trả lương khoán gắn chặt với định mức kinh tế - kỹ thuật; cải thiện chính sách phụ cấp độc hại, ca đêm và bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện.
• Giải pháp hoàn thiện tạo động lực phi vật chất: Ban hành Bảng tiêu chuẩn các hành vi vi phạm và hình thức phạt cụ thể (Bảng 3.2) để đảm bảo tính nghiêm minh; thiết kế mẫu Phiếu đánh giá thực hiện công việc (Bảng 3.3) đa chiều, minh bạch; chuẩn hóa hệ thống Bảng phân tích công việc cho từng vị trí chức danh (tiêu biểu là Bảng 3.4 phân tích công việc nhân viên hành chính văn phòng); tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ cho công nhân sản xuất; cải thiện vệ sinh an toàn lao động và xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp gắn kết.
• Nhóm giải pháp hỗ trợ khác: Xây dựng Bảng câu hỏi khảo sát định kỳ nhu cầu của người lao động (Bảng 3.5) nhằm cập nhật kịp thời biến động tâm lý, mức độ thỏa mãn của nhân viên để kịp thời điều chỉnh chính sách nhân sự.

---

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực chứng về tình hình kinh doanh và nhân sự

Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được hệ thống số liệu phản ánh thực trạng tài chính và cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Trung Kiên qua các bảng dữ liệu:

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 – 2022

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Chênh lệch 2021/2020 (%)	Chênh lệch 2022/2021 (%)
Tổng doanh thu	1.116 VNĐ	1.476 VNĐ	1.389 VNĐ	+10,26%	+10,74%
Tổng chi phí	-	-	-	+10,13%	+10,82%
Lợi nhuận trước thuế (LNTT)	361.223 VNĐ	1.872.216 VNĐ	1.124.282 VNĐ	+418,03%	-39,96%
Chi phí thuế TNDN	381.704 VNĐ	499.455 VNĐ	368.045 VNĐ	+30,85%	-26,38%
Lợi nhuận sau thuế (LNST)	(20.481) VNĐ	1.372.761 VNĐ	755.524 VNĐ	Chuyển từ lỗ sang lãi	-44,90%

(Nguồn: Phòng Kế toán - Khóa luận tốt nghiệp)

Bảng 2: Cơ cấu nhân sự Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 – 2022

Tiêu chí phân loại	Năm 2020 (Người)	Tỷ lệ 2020 (%)	Năm 2021 (Người)	Tỷ lệ 2021 (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ 2022 (%)
Giới tính
- Nam	615	59,71%	728	60,12%	824	57,70%
- Nữ	415	40,29%	483	39,88%	604	42,30%
Độ tuổi
- Từ 18 đến 25 tuổi	78	7,57%	106	8,75%	140	9,80%
- Từ 26 đến 35 tuổi	330	32,04%	389	32,12%	471	32,98%
- Trên 35 tuổi	622	60,39%	716	59,12%	817	57,22%
Trình độ học vấn
- Tốt nghiệp THCS	457	44,37%	519	42,86%	625	43,76%
- Tốt nghiệp THPT	398	38,64%	495	40,88%	569	39,84%
- Sơ cấp nghề trở lên	175	16,99%	197	16,27%	234	16,40%
Tính chất công việc
- Lao động gián tiếp	203	19,71%	250	20,64%	289	20,24%
- Lao động trực tiếp	827	80,29%	961	79,36%	1.139	79,76%
Tổng số lao động	1.030	100,00%	1.211	100,00%	1.428	100,00%

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự - Khóa luận tốt nghiệp)

Đóng góp thực tiễn của đề tài

Thay vì dừng lại ở các kiến nghị mang tính định tính, khóa luận xây dựng được các công cụ quản trị cụ thể có thể áp dụng trực tiếp tại doanh nghiệp:

1. Đưa ra công thức tính toán và điều chỉnh hệ số tiền thưởng theo phân loại A, B, C, D nhằm khắc phục tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối thù lao.
2. Thiết kế hoàn chỉnh biểu mẫu Phiếu đánh giá thực hiện công việc và Bảng phân tích công việc tiêu chuẩn cho nhân viên hành chính văn phòng.
3. Cung cấp khung chế tài vi phạm kỷ luật minh bạch, giúp công khai hóa quy trình giám sát, giảm thiểu sự tùy tiện trong xử phạt.
4. Đóng góp dữ liệu điều tra thực nghiệm phản ánh trung thực tâm tư của 120 lao động tại Nhà máy 2B, cung cấp luận cứ thực tiễn cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Trung Kiên trong việc hoàn thiện chiến lược đãi ngộ nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện thực hiện mà tác giả đã chỉ rõ:

• Hạn chế về phạm vi không gian: Mặc dù Công ty Cổ phần Trung Kiên có mạng lưới gồm 4 nhà máy và 2 chi nhánh, cuộc khảo sát bảng hỏi mới chỉ thực hiện được tại Nhà máy 2B với quy mô mẫu 120 phiếu thu về hợp lệ. Do đó, mức độ đại diện của số liệu khảo sát đối với toàn bộ người lao động ở các chi nhánh và xưởng sản xuất khác còn có giới hạn.
• Hạn chế về phạm vi thời gian: Dữ liệu kinh doanh và cơ cấu nhân sự chỉ tập trung trong giai đoạn 2020 – 2022, thời điểm chịu tác động bất thường của dịch bệnh Covid-19 và biến động chi phí nguyên vật liệu nhựa thế giới, chưa phản ánh trọn vẹn xu hướng dài hạn.
• Hạn chế về chuyên môn và phương pháp: Tác giả thừa nhận do hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn và năng lực nghiên cứu, việc xử lý số liệu khảo sát dừng lại ở mức thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) qua các biểu đồ đơn giản, chưa thực hiện các phân tích định lượng nâng cao (như kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA hay mô hình hồi quy đa biến) để xác định trọng số tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc.

Hướng mở rộng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát điều tra đến toàn bộ 4 nhà máy và các chi nhánh đại diện tại Hà Nội để đảm bảo tính tổng thể.
• Thu thập dữ liệu tài chính và nhân sự cập nhật cho các năm sau 2022 nhằm kiểm chứng tính hiệu quả dài hạn của các chính sách tạo động lực.
• Áp dụng phương pháp phân tích định lượng chuyên sâu để đo lường định lượng tương quan giữa mức độ hài lòng về đãi ngộ với năng suất lao động thực tế.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động: Tài liệu cung cấp cấu trúc chuẩn mực của một đề tài nghiên cứu tạo động lực cấp cử nhân, từ việc vận dụng 4 học thuyết quản trị (Maslow, Herzberg, Alderfer, Adams) đến kỹ thuật phân tích số liệu nhân sự thực tế.
• Người làm đề tài nghiên cứu tương tự: Có thể tham khảo phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp (báo cáo kinh doanh, bảng lương, biến động nhân sự) với dữ liệu sơ cấp (phiếu điều tra người lao động tại nhà xưởng).
• Các phần nội dung đáng tham khảo nhất:
  1. Mục 2.2 và 2.3 của Chương 2: Phương pháp phân tích chi tiết cơ cấu lao động theo 4 tiêu chí (giới tính, độ tuổi, học vấn, tính chất công việc) và quy trình tính trả lương khoán/lương thời gian theo quy định tiền lương tối thiểu vùng.
  2. Hệ thống biểu mẫu ở Chương 3: Phiếu đánh giá thực hiện công việc (Bảng 3.3), Bảng phân tích công việc nhân viên văn phòng (Bảng 3.4) và Bảng khảo sát nhu cầu nhân viên (Bảng 3.5).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 – 2022 có những đặc điểm nổi bật nào?

Theo số liệu Phòng Hành chính – Nhân sự, công ty có quy mô tăng từ 1.030 người (2020) lên 1.428 người (2022). Cơ cấu mang tính đặc thù của doanh nghiệp sản xuất nhựa: lao động nam chiếm đa số (57,7% – 60,12%), độ tuổi trên 35 chiếm tỷ trọng lớn nhất (57,22% – 60,39%), trình độ học vấn chủ yếu là tốt nghiệp THCS và THPT (chiếm trên 82%), và khối lao động trực tiếp tại các xưởng sản xuất chiếm xấp xỉ 80% tổng biên chế.

2. Phương thức trả lương cho hai khối lao động gián tiếp và trực tiếp tại công ty được phân định ra sao?

Công ty áp dụng quy chế phân định rõ rệt: Khối lao động gián tiếp (quản lý, văn phòng) hưởng lương thời gian theo chức danh công việc dựa trên quỹ lương chung. Khối lao động trực tiếp sản xuất hưởng lương năng suất theo phương pháp khoán, tuân thủ nguyên tắc "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít". Lương được chi trả vào ngày 25 đến 30 của tháng kế tiếp dựa trên kết quả nghiệm thu doanh số và phiếu giao việc.

3. Tác giả đã sử dụng những học thuyết quản trị nào để làm cơ sở xây dựng đề tài?

Tác giả đã hệ thống hóa và vận dụng 4 học thuyết tạo động lực kinh điển trong Chương 1, bao gồm: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc nhu cầu), Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg (nhân tố duy trì và nhân tố động viên), Học thuyết ERG của Clayton Alderfer (nhu cầu Tồn tại, Quan hệ và Phát triển), và Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (so sánh tương quan quyền lợi/đóng góp).

4. Cuộc điều tra khảo sát thực nghiệm tại doanh nghiệp được tiến hành với quy mô và đối tượng nào?

Khảo sát thực tế được thực hiện tại Nhà máy 2B của công ty. Tác giả phát ra 312 phiếu điều tra (42 phiếu cho khối lao động gián tiếp và 270 phiếu cho khối lao động trực tiếp). Kết quả thu về 120 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100% trên số thu về), bao gồm 2 phần câu hỏi khảo sát thông tin cá nhân và đánh giá mức độ hài lòng đối với 8 yếu tố tạo động lực vật chất cũng như phi vật chất.

5. Chương 3 đề xuất những biểu mẫu và công cụ quản trị nhân sự thực tế nào?

Tác giả đã thiết kế và đưa vào văn bản 5 công cụ/biểu mẫu thực tế: Bảng điều chỉnh hệ số thưởng theo hạng thành tích (Bảng 3.1); Bảng các hành vi vi phạm và hình thức phạt cụ thể (Bảng 3.2); Phiếu đánh giá thực hiện công việc (Bảng 3.3); Bảng phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng (Bảng 3.4); và Bảng câu hỏi khảo sát nhu cầu của người lao động (Bảng 3.5).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nguyên đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc và phản ánh trung thực thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trung Kiên giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua sự kết hợp giữa phân tích báo cáo kinh doanh nội bộ và kết quả khảo sát 120 lao động tại Nhà máy 2B, nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả đạt được cũng như các hạn chế cốt lõi trong cơ chế lương, thưởng, đánh giá và đào tạo. Hệ thống giải pháp đề xuất tại Chương 3 đi kèm các biểu mẫu, tiêu chí cụ thể có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ thiết thực cho doanh nghiệp trong việc hoàn thiện chính sách nhân sự và ổn định nguồn lực lao động sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ˗ Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên ˗ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Kiên. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc Trong quá trình làm việc, cùng môi trường nhưng hiệu quả và năng suất lao động của mỗi người lao động là khác nhau, có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng có những cá nhân làm việc không tích cực, có sự khác nhau này là do động lực làm việc của mỗi cá nhân. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ dồn hết khả năng để hoàn thành một cách có hiệu quả công việc được giao, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.

Động lực làm việc của người lao động luôn gắn với lợi ích mà họ đạt được, lợi ích càng lớn thì nhu cầu càng được thỏa mãn, người lao động hăng say làm việc hơn. Chính vì thế mà để nắm rõ được khái niệm tạo động lực, việc nắm rõ các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc như: khái niệm động lực, khái niệm nhu cầu, khái niệm lợi ích là rất cần thiết. Động lực, nhu cầu, lợi ích 1. Động lực Động lực vẫn là một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của con người, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về Động lực theo một góc độ riêng của các tác giả.

Trong nhiều công trình khoa học cho đến nay, các nhà lý luận đã nghiên cứu và thảo luận rất nhiều khái niệm về động lực. Năm 1982, theo Michell thì “Động lực là mức độ cá nhân muốn đạt được và lựa chọn hành động phù hợp”. Tác giả Robbiun (1998) sử dụng thuật ngữ “động lực” với ý nghĩa là “sự sẵn sàng hành động để đạt được những kết quả tốt nhất”. Năm 1994, Higgins đưa ra khái niệm “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.

Hoặc “Động lực là những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [10, tr. Nhìn chung, qua các quan điểm, động lực không chỉ bao gồm những yếu tố nội tại trong tâm hồn và tâm trí của một người (nỗ lực bên trong), mà còn bao gồm những yếu tố bên ngoài, như sự ảnh hưởng của môi trường, người khác, hoặc các sự kiện xã hội. Động lực có thể bắt nguồn từ bên trong cá nhân, như niềm đam mê, sự tự thưởng, hoặc nhu cầu cá nhân. Nó cũng có thể phát sinh từ yếu tố bên ngoài như sự khen ngợi, đòi hỏi từ xã hội, hoặc áp lực từ môi trường.

1 Thư viện ĐH Thăng Long Động lực có vai trò quan trọng trong việc đánh thức lòng nhiệt tình và sự kiên trì của con người. Khi có động lực, người ta thường có động cơ và năng lượng để tự xác định được mục tiêu và làm việc hết mình để đạt được mục tiêu đó, lâu dần tạo thành một chuỗi các hành động liên kết chặt chẽ không thể dễ dàng tách rời. Chính sự kiên trì bất định này là một trong những ưu điểm của động lực. Một khi nhà quản trị hiểu rõ động lực và những giá trị tích cực mà nó mang lại và ứng dụng vào việc quản lý cá nhân và tổ chức, thì sẽ có thể tối đa hóa được hiệu suất làm việc.

Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [3, tr. Nhu cầu có mối liên hệ mật thiết đối với động lực, bởi nó chính là một trong những yếu tố nội tại bên trong cấu thành nên động lực. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của mỗi con người cũng như các cộng đồng, tập thể. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp và được chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi và nhu cầu của mỗi người cụ thể trong xã hội là khác nhau. Việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo từng quan điểm và từng cá nhân. Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người luôn phải tìm cách để đáp ứng. Đối với người lao động cũng như vậy, họ luôn bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, đòi hỏi để đáp ứng được nhu cầu cá nhân.

Người lao động sẽ luôn nỗ lực để thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì động lực sẽ càng cao và ngược lại. Lợi ích “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [9, tr. Đối với người lao động, lợi ích là thành quả nhận được có thể bằng vật chất hoặc tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia lao động sản xuất trong xã hội. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người.

Nhu cầu, lợi ích và động lực có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau, lợi ích càng lớn sẽ càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động càng được tạo ra. Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say giúp đạt hiệu quả công việc tốt nhất. Tạo động lực “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [3, tr. Tạo động lực là quá trình vận dụng linh hoạt một số các công cụ có ích nhằm khuyến khích động viên và tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ, hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.

Vấn đề quan trọng của tạo động lực là nắm bắt được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Tạo động lực không phải là một hoạt động riêng lẻ, mà là sự kết hợp rất nhiều các hoạt động khác nhau để đạt đến mục tiêu chung là kích lệ tinh thần làm việc của người lao động. Người lao động có động lực làm việc sẽ tăng năng suất và chất lượng công việc, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, củng cố sự gắn bó, tận tâm với tổ chức và tăng cường quyền lực cho người lãnh đạo. Các học thuyết tạo động lực làm việc Để tạo động lực làm việc cho người lao động, các nhà khoa học đã đi nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tạo động lực tới các yếu tố tạo động lực cho người lao động.

Mỗi học thuyết có những nhận định riêng. Vì vậy, trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chọn bốn học thuyết làm cơ sở lý luận và tiền đề để nghiên cứu là học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, học thuyết ERG của Alderfer và học thuyết công bằng của Stacy Adams. 3 Thư viện ĐH Thăng Long 1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng là một trong các mô hình được sử dụng nhiều nhất trong lĩnh vực nghiên cứu về động lực hành vi.

Ông cho rằng, con người luôn có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ tạo ra động lực cho con người. Đồng thời nhu cầu của con người được sắp xếp theo những thứ bậc khác nhau từ thấp tới cao: Hình Hình 1.Tháp Thápnhu nhucầu cầu Maslow Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản lý học - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2012) Nhu cầu sinh lý, vật chất: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là tập hợp các nhu cầu quan trọng nhất mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Các nhu cầu này thường là những nhu cầu cơ bản và vật chất cần thiết để duy trì sự sống và thoải mái hẳng ngày như nhu cầu về thức ăn, nhu cầu về nước uống, nhu cầu về chỗ ở,.

Đây là những nhu cầu mà nếu không được đáp ứng đầy đủ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ và sinh tồn của con người. Việc đáp ứng các nhu cầu này là điều kiện tiên quyết để tạo dựng môi trường sống cho mỗi người có thể tồn tại và phát triển. Các nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu nếu nhu cầu này chưa được thoả mãn. Nhu cầu về an toàn: Khi các nhu cầu về sinh lý được đáp ứng, con người sẽ quan tâm tiếp đến đến vấn đề đảm bảo an toàn.

Con người sẽ có sự phân biệt giữa an toàn và không an toàn, hình thành nên những mong muốn chính đáng là được sống và làm việc trong điều kiện được đảm bảo, không thích hoặc thậm chí là từ bỏ môi trường nguy hiểm. Khi nhu cầu đảm bảo an toàn được đáp ứng sẽ giúp người lao động cảm thấy an tâm và thoải mái, từ đó có thể tập trung vào phát triển các nhu cầu cao hơn. Một số khía cạnh và yếu tố liên quan đến nhu cầu về an toàn như: 4 ˗ An sinh xã hội: Nhu cầu đảm bảo an toàn về mặt vật chất, bao gồm ngôi nhà, thức ăn, nước uống và các điều kiện sống cơ bản ˗ An toàn công việc: Nhu cầu làm việc trong môi trường đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và có chính sách, biện pháp an toàn lao động ˗ An ninh cộng đồng: Nhu cầu cảm giác an toàn khi tham gia vào các hoạt động cộng đồng và được bảo vệ khỏi tội phạm, nguy cơ xã hội ˗ An toàn tâm lý, tinh thần: Nhu cầu cảm giác an toàn từ những áp lực tâm lý và căng thẳng, mong muốn luôn ở trong các mối quan hệ xã hội và tình cảm an toàn. Nhu cầu xã hội: Sau khi thoả mãn các nhu cầu về sinh lý và được an toàn, con người sẽ hình thành những nhu cầu xã hội.